Что значит быть
менеджером сегодня?

Пандемия длится уже год, и становится все очевиднее, как она изменит наши организации. Многие сотрудники станут совмещать работу из дома и офиса и смогут выбирать, когда им работать, как и сколько. В компаниях среднего размера, согласно оценкам Gartner, в ближайшем будущем 46% рабочей силы перейдет в гибридный формат.

Чтобы изучить влияние COVID-19 на будущее работы, мы опросили более 3 тыс. работников умственного труда в удаленных, офисных и гибридных командах, а также 75 HR-менеджеров, включая 20 руководителей из компаний среднего размера. Если не указано иное, все приведенные данные получены по результатам этих опросов 2021 года.

Раньше менеджеров выбирали и повышали в первую очередь за способность управлять сотрудниками и оценивать их результаты при выполнении определенного набора задач. Но в последние пять лет HR-директора стремятся нанимать и обучать менеджеров, которые могут стать хорошими коучами и учителями. Однако после начала пандемии идея о том, что главной задачей менеджеров должен стать коучинг, вновь поставлена под сомнение. Три революционные тенденции могут изменить классическое определение роли менеджера:

Нормализация удаленной работы. И менеджеры, и сотрудники все чаще работают удаленно, и их отношения друг с другом тоже становятся более асинхронными. По оценке Gartner, в 70% случаев хотя бы один человек из пары «менеджер-сотрудник» хотя бы часть времени работает удаленно. Следовательно, резко падает вероятность, что сотрудник и его менеджеры будут одновременно работать над одной задачей. Теперь менеджеры в значительно меньшей степени могут наблюдать повседневную работу сотрудников. Они больше концентрируются на результатах работы и меньше — на процессах.

Технологии для управления сотрудниками. Каждая четвертая компания уже вложилась в новые технологии для мониторинга работы удаленных сотрудников во время пандемии. Например, компании покупают программы для составления расписаний, для аудита расходов с помощью ИИ и даже ИИ-технологии, которые дают сотрудникам обратную связь вместо менеджеров. Все думали о том, как технологии могут автоматизировать задачи сотрудников, но технологии не менее эффективно заменяют и менеджеров. По самым радикальным оценкам, к 2024 году новые технологии смогут выполнять до 69% задач, которые традиционно выполняли менеджеры, — например, распределять задания и контролировать повышение продуктивности.

Меняющиеся ожидания сотрудников. Во время пандемии компании предложили сотрудникам более широкую поддержку (например, в сферах психического здоровья или ухода за детьми), и в отношениях менеджеров с подчиненными большее значение приобрели эмоциональные аспекты и участие. Теперь работники умственного труда ожидают, что менеджеры будут их поддерживать и будут учитывать не только качество их рабочего опыта, но и качество их жизни в целом.

Если автоматизировать управленческие задачи, менеджерам не нужно будет контролировать рабочие процессы. Если взаимодействия становятся все больше виртуальными, менеджеры не смогут управлять подчиненными, лично наблюдая за их работой. И если отношения с сотрудниками станут более эмоциональными, их уже не получится свести исключительно к рабочим задачам. Эти три тренда ведут нас к новой эпохе менеджмента — на новом этапе не так важно следить, что делают сотрудники, важнее понимать, как они себя чувствуют.

Для радикальной гибкости менеджерам нужна эмпатия

Чтобы добиться успеха в этих новых условиях, менеджеры должны действовать с эмпатией. Опрос Gartner 2021 года о будущем менеджмента, в котором приняли участие более 4,7 тыс. сотрудников по всему миру, показал, что к этому готовы лишь 47% менеджеров. Самые эффективные менеджеры будущего — те, кто сможет выстроить со своими подчиненными принципиально иные отношения.

Эмпатия — весьма распространенное и далеко не новое понятие в философии лидерства. Но теперь она станет приоритетом. Эмпатичный менеджер может понять контекст работы и поведения человека. Он не просто понимает факты, которые получает, а проактивно задает вопросы и ищет информацию, стараясь поставить себя на место своих прямых подчиненных.

Для эмпатии в команде должен быть высокий уровень доверия и заботы, а также культура принятия. Это сложная задача: нужно задавать вопросы, ответы на которые могут быть неприятными, но при этом не разрушать доверие; определять причины поведения сотрудников, но не иметь предрассудков; включать социоэмоциональный интеллект, чтобы представить себе чувства другого человека.

Проявлять эмпатию сложно, но очень полезно. Как показал тот же самый опрос, 85% HR-руководителей в компаниях среднего размера считают, что демонстрировать эмпатию сейчас важнее, чем до пандемии. Согласно другим исследованиям Gartner, менеджеры с высоким уровнем эмпатии втрое сильнее влияют на результаты работы своих сотрудников, чем те, кто проявляет низкую эмпатию. Сотрудники компаний с высокой эмпатией менеджмента вдвое чаще называют обстановку на своей работе инклюзивной.

Создать новый штат эмпатичных менеджеров — сложная задача, особенно для компаний среднего размера. Большой бизнес может инвестировать миллиарды долларов в обучение и развитие и провести масштабную кадровую трансформацию, но остальные ограничены в средствах — у них просто нет таких ресурсов. Кроме того, среднему бизнесу зачастую не хватает масштаба, чтобы выделить в своем кадровом составе отдельный класс менеджеров: сотрудники вынуждены совмещать менеджерские функции с исполнительскими.

Компаниям среднего размера нужно искать решения, чтобы развивать более эмпатичных менеджеров без огромных инвестиций и позволять им совмещать два типа обязанностей. Для этого организациям и их HR-отделам нужно развивать навыки своих менеджеров, придумывать новые подходы к управлению и создавать необходимые возможности для этого перехода. Вот как можно выстроить всеобъемлющую схему действий, которая поможет вам инвестировать во все эти три стратегии.

Развивайте навыки эмпатии с помощью практики открытых разговоров

Если вы попросите менеджеров демонстрировать эмпатию, это может их смутить. Многие понимают, что это слово значит в теории, но не уверены, как применять эмпатию в качестве инструмента управления: «Не слишком ли это личный вопрос? Как мне выстроить доверительные отношения с прямыми подчиненными? Допустимо ли проявлять заботу? Как обсуждать социальную справедливость?» Все это противоречит глубинному убеждению, что нужно разделять жизнь и работу. Но нужно дать менеджерам возможность тренироваться, ошибаться и учиться работать с эмпатией. К сожалению, когда в мае 2020 года мы опросили 31 директора по обучению и развитию, лишь 52% из них заявили, что работают над мягкими навыками.

Чтобы развивать эмпатию, компания Zillow создала во всей организации когорты менеджеров, участники которых по очереди разговаривают друг с другом один на один и решают текущие менеджерские задачи. Эти регулярные встречи дают им психологически безопасное пространство для искренних обсуждений конкретных действий, направленных на заботу о себе и поддержание благополучия своих команд. В разговорах с коллегами менеджеры могут тренировать эмпатию, задавая друг другу конкретные вопросы, разбираясь с возникающими в работе сложностями и рассказывая о собственных проблемах. Важно, что такие разговоры позволяют менеджерам ошибаться (в безопасных условиях) — ведь руководители редко получают такую возможность. Кроме того, менеджеры чувствуют себя не так одиноко, если практикуют эмпатию с коллегами, которые вряд ли станут их осуждать.

Помогите менеджерам найти новый подход, создав сеть поддержки

Согласно нашему опросу 2021 года, в котором приняли участие более 4,7 тыс. человек, 75% HR-лидеров из компаний среднего размера признают, что обязанности менеджеров расширились, но должности и структура команд не способствуют формированию психологически комфортной обстановки.

В компании Goodway Group, работающей удаленно с 2007 года, знают: для лучших бизнес-результатов и благоприятной атмосферы важна слаженность в коллективе, а удаленным командам сложнее общаться и следить за работой друг друга. Поэтому в Goodway создали отдельную должность — партнер по командному успеху. В его обязанности входят создание обстановки доверия и психологической безопасности и поддержание здоровой атмосферы. Партнеры по командному успеху помогают менеджерам решать уникальные проблемы распределенной работы — например, удаленно организовывать психологически безопасные разговоры и помогать новым сотрудникам устроиться в компании.

Менеджеры станут действовать эмпатично, если у них будет система поддержки и они будут понимать, что не только на них лежит вся нагрузка, что организации будут вкладываться в другие должности, созданные для их поддержки.

Дайте менеджерам возможность проявлять эмпатию, оптимизировав структуру подчинения

На менеджеров и так возложено слишком много задач, условия работы меняются, а эмпатия тоже требует времени. 70% HR-руководителей в компаниях среднего размера согласны, что менеджеры перегружены обязанностями, но лишь 16% таких компаний изменили их функции, чтобы снизить эту нагрузку.

Осознавая уровень давления на менеджеров, которым приходится поддерживать командные связи в удаленном формате, руководители цифрового стартапа Urgently, занимающегося организацией помощи водителям на дорогах, перераспределили нагрузку своих менеджеров. Если у менеджера будет достаточно маленькая команда, он сможет выделить время на создание более глубоких связей и на проявление эмпатии. Переход на гибридную работу все усложняет. Здесь важно помочь менеджерам расставить приоритеты и сконцентрироваться на ключевых отношениях с несколькими важнейшими сотрудниками и командами.

Организации, которые дают менеджерам все необходимое для эмпатии, холистически подходя к трем главным барьерам (навыкам, подходам и свободному времени), смогут добиться большей отдачи в показателях производительности в новых условиях после COVID-19.

Об авторах

Брайан Кропп (Brian Kropp) — руководитель исследовательского направления практики управления персоналом в компании Gartner, занимается широким кругом вопросов в области HR: привлечение персонала, руководство, опыт сотрудников, управление изменениями, лидерство.

Алексия Камбон (Alexia Cambon) — директор по исследованиям практики управления персоналом в компании Gartner. Работает с клиентами, помогая им решать задачи гибридной работы, опыта сотрудников, укрепления структуры организации и создания подходящего ценностного предложения для сотрудников.

Сара Кларк (Sara Clark) — старший исследователь практики управления персоналом в компании Gartner. Работает с руководителями кадровых отделов, директорами по обучению и развитию и менеджерами по управлению кадрами. Ищет новые приемы по разработке гибридной работы, структурированию и реализации образовательных программ и планированию набора сотрудников с учетом требуемых навыков.