На выход из кризиса: как готовиться к нормальной жизни
уже сейчас

«От меня ждут чудес, но я до сих пор не могу даже перевести дух», — жаловалась мне топ-менеджер одной из компаний. Мы обсуждали, как она должна будет вести свою компанию уже после пандемии COVID-19, и она понимала: от нее будут ждать, что она быстро улучшит результаты.

Ей было страшно даже думать об этом, тем более что она устала еще во время первой, острой фазы кризиса. Сможет ли она переключиться со срочных операционных вопросов на стратегические задачи и возможности? Удастся ли ей справиться с последствиями кризиса, — в частности, со сложной экономической ситуацией и усталостью сотрудников, — и в то же время построить устойчивую систему, которая выдержит следующий кризис?

Даже если все мы чувствуем перегруженность, хроническая, долгая фаза кризиса — это отличная возможность подготовиться к посткризисным годам и изменениям. На основе последних интервью и своего 25-летнего опыта работы с руководителями я выделил пять приемов. Они могут помочь всем, кто хочет сделать свою организацию более мощной и устойчивой во время кризиса.

Установите критерии окончания кризиса

Редко бывает так, что у кризиса есть четкая дата окончания. Как правило, завершающий этап достаточно неровный и затянутый, поэтому вам нужно оценить ситуацию и установить критерии, по которым вы сможете сказать, что кризис для вашей организации закончился. Для этого можно использовать опережающие индикаторы, которые укажут на возврат к норме, или положиться на консенсус экспертов.

Общаясь внутри организации, используйте следующие четыре принципа:

Признание: Покажите, что вы благодарны сотрудникам за принесенные ими жертвы, понимаете испытанные сложности и пережитое горе и травмы. Расскажите о невоспетых героях, проявивших себя в критически сложные времена, и о тех, кто поддерживал своих коллег.

Честность: Открыто расскажите о сложностях и неопределенностях, с которыми сталкивается ваша компания (в отношении результатов, устойчивости и перспектив), и о том, что во время кризиса сработало, а что — нет. Предложите людям поделиться своими эмоциями (многие делают вид, что у них все хорошо, хотя на самом деле это не так) и объяснить вам, что им нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Мотивация: Расскажите, что вы хотите построить и как это поможет вашим сотрудникам (и клиентам). Возможно, вам нужно будет также переписать свою личную историю. Например, один CEO рассказал мне, как после нескольких месяцев работы над финансовой реструктуризацией ему хотелось откреститься от ярлыка «лучшего финансового директора». Будьте осторожны: уравновешивайте свои амбиции здравым смыслом и проявляйте чувствительность к чужим эмоциям.

Ответственность: Поставьте себе цель обязательно применить полученные во время кризиса знания на практике. Разработайте новые нормы и избегайте ненужные докризисные практики. Это поможет вам закрепить у сотрудников уверенность, что организация развивается в правильном направлении.

Дополните эти коммуникации другими действиями, которые покажут, что ситуация стабилизируется. Например, можно изменить состав руководящей команды, добавив в нее больше стратегов или людей со свежим взглядом, снизить частоту встреч, если во время кризиса вы собирались чаще, или освободить в расписании компании время на исследование новых бизнес-моделей.

Перезагрузитесь — и помогите перезагрузиться другим

От топ-менеджеров зачастую ждут, что они всегда должны продолжать идти вперед, даже если они и так уже долго и интенсивно работают. Это может привести к ошибкам, инерции и даже к нарушениям этики. Чтобы избежать этих проблем и никому не навредить, вам нужно иногда проходить «декомпрессию», как это описал мне в разговоре Майк Адамсон, CEO Британского Красного Креста. Кроме того, шире распределяйте рабочую нагрузку. Вернитесь к занятиям спортом, больше делегируйте и чаще отказывайтесь от новых проектов — так или иначе, стратегически думайте о том, на что вы тратите свою энергию и время, и сконцентрируйтесь на самых заметных задачах, где вы можете принести больше всего пользы.

Но вы не единственный человек, кто заслуживает такой помощи. Постарайтесь начать среди своих коллег-руководителей диалог о том, как они могут отдохнуть, не уходя в отпуск. Обсудите три главных вопроса:

1. Как вы себя чувствуете?

2. Что вам нужно, чтобы восстановить силы и работать на максимум?

3. Какая помощь вам при этом нужна — от команды или от кого-нибудь еще (например, от психотерапевта)?

Иногда обсуждать такие темы довольно сложно. Но расскажите, как вы сами для себя ответили на эти вопросы, и дайте коллегам пространство для полного ответа, чтобы создать то, что Нэнси Клайн назвала «средой для размышления» — то есть слушайте их с полным вниманием и никому не давайте их перебивать.

Постарайтесь приглядывать друг за другом: предлагайте поддержку, когда вас об этом просят, а если коллега ведет себя не так, как обычно, поинтересуйтесь, в чем может быть дело.

Постарайтесь ввести такой «формат» во всей организации, и пусть каждый говорит сам за себя и сам определяет меру подробности и открытости. Поймите: люди могут сами решить, что им нужно для восстановления (и в чем им при необходимости можно помочь), пока они продолжают работать на результат. Кроме того, важно, что это не одноразовое упражнение. Мы живем в мире сложных систем и многочисленных кризисов, поэтому нам нужно каждый день тщательно управлять своей энергией и устойчивостью.

Еще раз взгляните на ситуацию

Скорее всего, вы не успели полностью оценить последствия изменений на своей «арене», а думали в основном о срочных операционных и кадровых проблемах. Поэтому вам может показаться, что лучше придерживаться текущей стратегии и просто перераспределить расходы.

Но ваши конкуренты могли разориться, пострадать или вырасти, а значит, одни пространства стали перспективнее, а другие, напротив, потеряли свою привлекательность. То же самое касается и других контрагентов — поставщиков или партнеров, от которых зависят стоимость и надежность ваших поставок. У старых клиентов тоже могли измениться привычки (особенно при покупках онлайн), взгляды и вкусы. Где-то регуляторы приняли меры, чтобы помочь уязвимым покупателям и обеспечить непрерывную работу организаций за счет укрепления их финансовой устойчивости. Не жалейте времени на то, чтобы понять, какие перемены временны и относятся только к кризису, а какие могут стать постоянными. Если вы проигнорируете эти тренды, то в лучшем случае потеряете возможности, а в худшем — можете пострадать.

1. Свежим взглядом посмотрите на свою ситуацию и спросите себя:

2. К чему вы можете применить свои сильные стороны и возможности, чтобы решить потребности клиентов?

3. Во что вам нужно для этого верить?

4. Что для этого нужно (например, слияния и поглощения, органические инвестиции, партнерства)?

5. Как сильно вам придется изменить свою стратегию и ресурсы? Сможете ли вы обеспечить цельность?

6. Что вам нужно перестать делать, чтобы сформировать требуемый капитал?

7. Где вы наиболее уязвимы? Каковы ваши стратегические и коммерческие возможности по минимизации этих уязвимостей?

Но вы должны изучить не только свою организацию: в новую эпоху ответственного капитализма думать только об акционерной прибыли уже недостаточно (и, более того, неприемлемо). Еще раз взгляните на системные проблемы и следите за первыми сигналами надвигающихся кризисов, вместо того чтобы пытаться предугадать их стратегически. COVID-19 ускорил и усугубил влияние многих из этих проблем — например, изменений климата или социального неравенства.

Задайте себе следующие вопросы:

1. Насколько вероятно, что нас ждет ряд системных сложностей?

2. Что мы должны сделать, чтобы их решить?

3. Как наши действия повлияют на решение системной проблемы?

4. Какие изменения приоритетов, возможностей и процессов потребуются от нашей организации, чтобы мы выполнили эту роль?

5. Что мы можем сделать прямо сейчас, ничем не рискуя?

Действуйте на основе полученной информации

Во время кризиса возникают уникальные возможности больше узнать о вашей организации, какими бы сложными ни были условия. Вам приходится что-то быстро подстраивать и переделывать, а фундаментальные изменения (например, упрощение структуры организации) становятся невозможны — ведь приходится думать только о выживании, а реформы слишком отвлекают.

Проведите следующее упражнение: определите, что вы узнали о своей организации во время кризиса, а затем воплотите эти знания на практике. Это поможет вам занять более сильную и устойчивую позицию перед следующим кризисом — и попутно сделать компанию более эффективной.

Дайте людям возможность сообщить свою точку зрения. Например, одна организация использовала краудсорсинговые платформы для сбора мнений всех своих сотрудников, а также сформировала оперативную группу из разных отделов, которая отвечала за дискуссии в фокус-группах и на командных встречах. Поощряйте разнообразие взглядов — организуйте обсуждения между людьми с разным бэкграундом, навыками и позициями, а также обязательно приглашайте третьи стороны, которые тоже должны сыграть в этом процессе важную роль.

Задавайте участникам следующие вопросы:

1. Когда мы были на пике, что мы делали?

2. Что давалось нам сложно?

3. Что из того, что мы создали сами, мешало нам (в частности, бюрократия?

4. Каких ресурсов нам не хватает?

5. Где мы наиболее уязвимы в вопросах стратегии, персонала, систем и процессов?

6. Какие решения мы приняли импульсивно? Какие из них стоит сохранить, а какие — пересмотреть?

7. Что хорошо удавалось нашим конкурентам и чему мы можем у них научиться?

8. Что нам говорят наши клиенты — прямо или косвенно?

9. Что больше всего нас удивило?

Самая сложная часть этого упражнения — это и вправду применить все знания на практике. Помимо стандартных параметров (польза, стоимость, сроки, риски), оцените, сколько отмененных проектов нужно возобновить и в каком объеме. Кроме того, учитывайте запас прочности и степень заинтересованности в организации в осуществлении этих проектов. Например, Майк Адамсон на два месяца отложил перестройку организации, хотя с советом директоров уже было согласовано, что это главный приоритет. Но он понимал, что его сотрудникам нужно время на декомпрессию, домашние дела и повседневные рабочие задачи. Адамсон ожидал, что сотрудники это оценят и, вернувшись к работе, будут энергичнее и старательнее.

Выполняйте свои обещания перед сотрудниками

Во время кризиса мы увидели лидеров с более человечной стороны. Некоторые из них более открыто, честно и по-настоящему обсуждали вызовы и трудные решения, которые им приходилось принимать. Они показали новый уровень заботы о команде, стараясь никого не увольнять и заботиться о благополучии сотрудников. Например, в моей прошлой компании PwC директор подарил всем сотрудникам бесплатную подписку на Headspace, чтобы они могли медитировать и заботиться о своем психическом здоровье.

После кризиса некоторым руководителям хочется вернуться к старым порядкам. Но они лишь упустят возможность продолжать работать по-новому. Кроме того, это повредит их лидерской репутации — ведь люди хорошо запоминают, что произошло во время кризиса.

Чтобы исполнить обещания и сделать компанию более человечной, нужно как минимум три изменения:

От инициатив — к изменениям. Вместо того чтобы решать проблемы (такие, как отсутствие разнообразия) новыми проектами, постарайтесь внести небольшое изменение — например, скорректировав способы найма, развития или вознаграждения.

От представительности — к принадлежности. Нередко лидеры сводят на нет многие преимущества политики кадрового разнообразия, слишком сильно побуждая людей к ассимиляции. Но нужно помочь им стать лучшими версиями себя. Как пишет профессор Людмила Праслова, «если разнообразие — это когда всех приглашают на вечеринку, а инклюзивность — это когда всех гостей приглашают потанцевать, то принадлежность — это когда ты можешь сказать, что не умеешь танцевать, и никто все равно не станет относиться к тебе хуже».

От психологической помощи — к профилактике. Многие компании, от Barclays до Verizon Media, разработали программы помощи для людей с психическими проблемами. Они предлагают телефоны доверия, приложения и наборы инструментов для руководителей. Но пора задуматься о глубинных причинах проблем на рабочем месте: избыточной нагрузке, микроменеджменте или агрессивном поведении.

Лидерам нужно описать пользу этих проактивных мер (особенно чтобы убедить скептиков и отстающих) и показать цифры и истории успеха. Как мне сказал Пол Нансон, бывший начальник управления подготовки командного состава британской армии, это создает «резервуар доверия», откуда вы сможете черпать силы во время следующего кризиса.

Понятно, что вам просто хочется стабилизировать свою организацию во время кризиса и сконцентрироваться на самых срочных задачах. Но кризис — это удачный момент, чтобы свежим взглядом посмотреть на вашу компанию и на ландшафт вокруг нее в свете новых знаний и изменений, которые вы создали во время кризиса.

Об авторе

Дэвид Лэнсфилд (David Lancefield) — стратег и коуч руководителей. Консультировал более 35 CEO. Бывший старший партнер Strategy& и гостевой лектор Лондонской школы бизнеса.