В поисках преемника: четыре проблемы при выборе нового руководителя

Маргарита Кошман , Ярослав Глазунов

Фото: Adria Tormo / Unsplash

За последние 10 лет советы директоров компаний из списка S&P 500 прошли гигантский путь в отношении планирования преемственности СЕО. Если ранее этой задачей структурно занимались менее 10% организаций, то сейчас процесс стал регулярным почти для 95% компаний. В обычное время такая практика дает советам директоров уверенность в сохранении курса, а во время кризиса готовность преемников вообще ценится на вес золота.

Однако российские советы директоров не могут похвастаться такой здоровой привычкой. Наш блиц-опрос около 30 крупнейших российских публичных компаний показал, что практически все считают важным планирование преемственности CEO, но почти никто не занимается этим регулярно.

Наш опыт показывает, что советы директоров, которые начинают думать о преемниках, в большинстве случаев наталкиваются на четыре проблемные области.

Проблема «начала». Если компанию возглавляет сильный и эффективный генеральный директор, советы директоров либо пасуют и не поднимают вопрос о преемнике, либо излишне фокусируются на отдельных и незначительных аспектах процесса.

«Сопряжение со стратегией». Планирование преемственности СЕО предполагает хорошее понимание профиля будущего СЕО, а этот профиль строится на четкости стратегии компании. И тут советы директоров, особенно новые, сталкиваются с сюрпризом — у компании отсутствует ясная стратегия.

Трудности с оценкой потенциальных преемников. Члены совета часто говорят, что оценивать внутренних преемников сложно, так как у них нет полного понимания о ситуации в компании. А шире, речь идет о доверии к методикам оценки кандидатов, ведь оценивать нужно не прошлые достижения, а потенциал, насколько претендент будет результативен в будущем.

Отсутствие четкой ответственности за планирование преемственности и эффективность этого процесса. Сегодня у большинства текущих СЕО и CHRO нет понимания, что наличие кандидатов на роль СЕО и развитие преемников — это их персональная ответственность. И пока общий уровень стратегического мышления невысок, пока компании ставят во главу угла краткосрочные результаты, а не цели устойчивого развития, сложно ожидать изменения этой позиции.

Однако советы директоров способны эффективно подойти к планированию преемственности и могут успешно решить вышеназванные проблемы. Для этого нужно выполнить несколько условий.

1. Наладить регулярный процесс планирования преемственности. Советы директоров многих компаний по-прежнему испытывают затруднения, ставя вопрос о преемнике перед действующим СЕО, а в сложных случаях боятся поднимать эту тему даже тогда, когда назрела необходимость. Отличный способ решить проблему — сместить акцент со смены CEO на планирование, сделать процесс привычным, не несущим угрозы нынешнему руководителю. Это возможно при заблаговременности и регулярности процесса, а также вовлеченности CEO — тогда получится не «личная история», а часть успешной практики совета директоров компании.