Ошибки реформаторов

Успешные проекты преобразований пока довольно редки, хотя ученые и консультанты уже давно пытаются объяснить, как их надо проводить. Многочисленные исследования показывают, что примерно две трети таких проектов либо не приносят ожидаемых выгод, либо кончаются полным провалом.

Чаще всего в неудаче винят исполнителей. Руководители организаций уверены, что реформирование — это процесс, каждым этапом которого надо аккуратно управлять с помощью соответствующих рычагов. В менеджерском жаргоне появились выражения вроде «горящая платформа», «управляющая коалиция» или «быстрые победы». Однако наши исследования позволяют заключить, что некачественное исполнение — лишь одна из причин неудач. Не менее часто мы сталкивались с плохой диагностикой проблем. Организации часто ведут реформы в неправильном направлении, особенно если им приходится действовать в сложной и быстро меняющейся среде, а решения о том, что именно надо реформировать, принимаются поспешно и неосмотрительно.

Прежде всего руководителям следует уяснить, что надо менять в первую очередь. Наше четырехлетнее исследование и анализ 62 проектов преобразований призваны пролить свет на этот аспект.

Если компания неверно выберет поле для трансформации, все усилия приведут лишь к снижению эффективности. Вот пример. Заступив на пост гендиректора фэшн-ритейлера J. C. Penney (JCP), Рон Джонсон немедленно принялся менять ценовую политику и дизайн магазинов, стремясь привлечь молодежь и модников. Увы, продажи JCP снизились на четверть, а рыночная капитализация — вдвое.

Джонсону следовало бы в первую очередь обеспечить стыковку онлайновых продаж и обычных магазинов. На тот момент в магазинах JCP часто отсутствовали товары, продвигаемые на сайте, и наоборот, пользователи сайта не видели товары, представленные в магазинах. Два канала продаж действовали изолированно друг от друга, у каждого была своя система закупок. Марвин Эллисон, вскоре сменивший Джонсона на руководящем посту, занялся этой проблемой и восстановил прибыльность JCP. Ритейлер стал более гибким и дружественным по отношению к клиентам, заинтересованным в скидках (преобразования Джонсона, наоборот, привели к массовому оттоку таких клиентов). Онлайновое приложение JCP настроили так, чтобы посетителям торговых центров стало проще находить товары со скидкой, а товар, заказанный на сайте, можно было получить в любом магазине в тот же день.

JCP на горьком опыте узнала, сколь существенными могут быть потери на неверном пути. Во-первых, проблемы, мешавшие организации прежде, не только не исчезли, но еще усугубились — ведь инвестиции направили на что-то другое (смена оформления магазинов JCP сопровождалась падением онлайн-продаж). Во-вторых, возникли новые проблемы (смена ценовой политики оттолкнула многих лояльных клиентов, ищущих товары со скидкой, долги компании превысили $5 млрд, и это мешало инвестировать в технологии). В-третьих, у сотрудников по­явилось предубеждение против любых преобразований (Эллисону пришлось приложить немало усилий, чтобы возродить мотивацию у коллектива, деморализованного катастрофическими итогами действий Джонсона). Устранив главные «поломки и протечки» в бизнесе, команда Эллисона сфокусировалась на адаптации к новой цифровой среде. Краха удалось избежать, но состояние JCP оставалось тревожным. Сезон Рождества 2016 года оказался провальным, и было решено закрыть около 140 магазинов, чтобы остаться конкурентоспособными в онлайне. Необходимость в реформах не отпала.

Чтобы понять, чем заняться в первую очередь, нужно уяснить три вещи: каковы движущие силы перемены, какой путь придется пройти организации и какие навыки руководителей необходимы для этого. У лидеров, не удосужившихся ответить себе на эти три вопроса, мало шансов на успешную реформу. Мы покажем это на хрестоматийных примерах и опишем инструменты диагностики для выбора и хода реформы.

Идея коротко

Проблема

Обычно причину провала реформы видят в некачественном исполнении, но часто лидеры попросту неправильно определяют, что именно надо реформировать.

Цена вопроса

Если объект организационных реформ выбран неверно или проблемы решают в неправильном порядке, существующие сложности усугубляются и дополняются новыми; моральный дух сотрудников падает, формируется недоверие к любым новым инициативам.

Решение

Прежде чем определяться с приоритетами, руководитель должен уяснить три вещи: что будет катализатором преобразований, какой путь предстоит пройти организации в ходе преобразований и какие организационные умения для этого потребуются.

ЗАПУСК

Корпоративные реформы проводят ради увеличения ценности бизнеса. В идеале компания стремится не только повысить свою эффективность, оптимизируя операции и сокращая затраты, но и реинвестировать прибыль в рост бизнеса. Очень часто усилия реформаторов не дают результата, поскольку люди фокусируются лишь на одной из этих задач. Нередко оптимизация (повышение производительности, переход на аутсорсинг, продажа активов или реструктурирование предприятий) затмевает собой главную задачу: обеспечить рост бизнеса. В итоге компания несет потери — уходят специалисты, моральный дух падает, формируется недоверие к любым новым проектам.

Норвежский производитель целлюлозно-бумажной продукции Norske Skog в свое время был мировым лидером отрасли, но сейчас, по данным Bloomberg, занимает лишь третье место на европейском рынке. Десять с лишним лет назад бизнес Norske Skog начал страдать от снижения спроса на бумагу, и компания была вынуждена продавать свои неприбыльные предприятия в разных странах. Программа повышения прибыльности Norske Skog помогла быстро выявить области, где можно было сократить издержки, и в 2009 году BusinessWeek хвалила Norske Skog за «постановку сокращения издержек на научные рельсы». Но, хотя компания и осталась на плаву, вернуть лидерские позиции она не смогла. Подобно многим другим производителям небрендовых товаров, она завязла в реорганизации, сопровождавшейся непрерывным снижением котировок акций. Между тем ее шведско-финский конкурент, Stora Enso, также проведшая болезненную реорганизацию, сумела найти удачную модель бизнеса, позиционируя себя как поставщика возобновляемых материалов.

Бывает и наоборот: за рамки разумного выходят инвестиции в рост бизнеса. Характерный пример — датская Lego, дважды затевавшая масштабные инновационные проекты преобразований. Первый, начатый в 2000 году, был очень смелым экспериментом, который за несколько лет привел Lego на грань банкротства. Второй был запущен в 2006-м, после того как компания под руководством нового генерального директора Йоргена Вига Кнудсторпа восстановила финансовую стабильность. На этот раз Lego добилась успеха: к 2014 году повысила маржинальность до 30% и стала самым прибыльным игроком на рынке игрушек, опередив таких гигантов, как Hasbro и Mattel. Чем же этот проект отличался от предыдущего? Тем, что теперь Lego, сосредоточившись на росте, одновременно пристально следила за дисциплиной. Финансирование, контроль и координацию действий поручили специально созданной группе управления инновациями — в нее вошли представители разных подразделений и служб. Группа обеспечивала согласованность инициатив, не допуская отклонения от целей.

Этот пример подводит нас к вопросу о главных двигателях реформ. Вы заботитесь и о росте бизнеса, и о дисциплине, контролируя процесс разными метриками и прочими инструментами. Это обеспечит стабильность на пути преобразований. Часто причиной неудачи становится покупка пере­оцененных активов или «поглощение с целью преобразований», затеваемое ради смены стратегии, но приводящее к падению стоимости компании из-за невозможности интеграции поглощенного бизнеса. На эти грабли не раз наступала Hewlett-Packard — вспомним такие неудачные ее проекты, как покупка компаний Compaq, EDS и Autonomy.

Как определить направление преобразований, если налицо лишь тревож­ные признаки вроде замедления роста или падения производительности? Здесь мы переходим ко второму этапу нашего процесса — к планированию самого путешествия.

ВЫБОР СЦЕНАРИЯ

Определившись с движущими силами, компания должна наметить маршрут, который ведет к источнику повышения ценности. Все чаще руководители, говоря об изменениях, имеют в виду цифровые преобразования. Однако цифровая революция — лишь средство реформы, а свою цель вы должны поставить сами.

Как показали наши исследования, корпоративные преобразования в большинстве случаев укладываются в один из пяти основных сценариев — или в их сочетание.

1. Глобальное присутствие. Компания ведет экспансию на мировом рынке, становясь транснациональной во всех аспектах, включая управление, инновации, перемещение кадров, навыков, знаний и передового опыта.

2. Фокус на клиента. Выявление потребностей и разработка не просто продуктов или услуг, а инновационных концепций и интегрированных решений для клиентов.

3. Гибкость и подвижность. Ускорение процессов и упрощение процедур с целью сделать компанию более гибкой в стратегии, операционной деятельности и корпоративной культуре.

4. Инновации. Получение перспективных идей и подходов из дополнительных источников — как внутренних, так и внешних — с целью сделать компанию открытой новому.

5. Экологичность. Переход на «зеленые» технологии и повышение социальной ответственности при выборе и реализации стратегии.

Для каждого из этих сценариев характерны свои приоритеты, свои благоприятные и неблагоприятные факторы. И в любом случае потребуется выйти за рамки привычных моделей и процессов, изменить отношение к клиентам, партнерам и ресурсам. Весьма полезно параллельно с реформой перевести бизнес на цифровые рельсы, и, конечно, нельзя обойтись без жесткой дисциплины (см. врезку «Пять сценариев»).

Посмотрим, как Stora Enso искала свой сценарий. Катализатором реформы стало снижение спроса на бумагу с приходом цифровой эры. Компании было необходимо не только сократить затраты, но и по-иному выстроить приоритеты.

Топ-менеджеры подробно обсуждали ситуацию с представителями разных подразделений и уровней корпоративной иерархии и тщательно продумывали варианты. Они поняли, что, повышая гибкость, расширяя глобальное присутствие и углубляя отношения с клиентами, можно добиться лишь увеличения своей доли на сжимающемся рынке. Инновации также не решат глобальной проблемы. И компания выбрала другой путь — разработала серию «зеленых» решений для бизнеса, включая экологичные упаковочные материалы для доставки товаров. Широчайшие возможности для Stora открылись благодаря ­радикальному смещению центральной оси бизнеса — от производства бумаги к поставкам рециклируемых материалов природного происхождения. Это стратегическое решение было очень дальновидным. Сейчас на обычные целлюлозно-бумажные продукты приходится всего 8% прибыли Stora, а котировки акций компании с ноября 2011 года выросли почти втрое.

Выбрать направление бывает очень непросто. Выход на новые рынки, привлечение новых клиентов, расширение сети партнеров, повышение гибкости бизнеса, переход на более экологичную платформу — когда руководитель видит такой спектр возможностей, ему часто хочется сказать: «Все вышеперечисленное!». Но освоить сразу все эти направления — задача неподъемная. Выбранный квест должен отвечать самой насущной проблеме компании, ее главному приоритету. В ряде известных нам случаев руководство делало ставку сразу на два сценария (скажем, выбирало комбинацию «фокус на клиенте и повышение гибкости» или «инновационность плюс экологичность»). Такое решение может оказаться оправданным, если оба квеста гармонично сочетаются в рамках новой стратегии.

Если перед компанией стоит сразу много серьезных организационных проблем, в высшем руководстве, скорее всего, не будет единого мнения относительно главного приоритета при планировании реформы. Для преодоления этой трудности мы составили специальный опросник, включающий 15 вопросов (см. врезку «Аудит для выбора квеста»). В своей практике мы убедились, что этот инструмент позволяет руководителям компаний самостоятельно проанализировать ситуацию и выбрать направление реформ. Один из примеров мы наблюдали во Франции, работая с крупным поставщиком коммунальных услуг. Около 200 руководителей компании приняли участие в джем-сессии, посвященной корпоративной реформе. Каждый участник заполнил опросник, изложив свой взгляд на ситуацию и на позитивные и негативные аспекты каждого из сценариев. На этой сессии удалось выявить и согласовать приоритеты различных групп влияния — от управляющего совета и топ-менеджеров до рядовых работников.

ПЯТЬ СЦЕНАРИЕВ

Даже самое искусное исполнение программы не даст результата, если неверно выбрано направление реформы. Все сценарии можно разделить на пять категорий. Бывает, что актуальны сразу несколько типов развития, и надо решить, какой выбрать в первую очередь, а какой — отложить. Попытка пройти одновременно несколько квестов обычно обречена на провал.

СЦЕНАРИЙ

Глобальное присутствие

Компания делается более интернациональной по своей культуре и рынкам. Для этого требуется реорганизация модели бизнеса.

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Системы и сети, обеспечивающие доступ к имеющимся возможностям, знаниям и идеям в любой точке.

— Гибкий подход к культурным различиям.

— Превращение культурного многообразия в источник конкурентного преиму­щества.

НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Поспешное приобретение слабых компаний в попытке выйти на новые рынки.

— Предпочтение «доминирующей» культуры и пренебрежение к остальным.

— Неспособность интегрировать в глобальном масштабе кадры, представляющие различные культуры.

СЦЕНАРИЙ

Фокус на клиентах

Обеспечение заказных решений для нужд пользователей путем реорганизации отношений с клиентами.

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Забота об организации, оснащении и обучении сотрудников; поощрение за внимательную и качественную работу с клиентами.

— Пересмотр отношений с вендорами, поставщиками и посредниками.

— Перестройка отношений с клиентами с целью наладить обучение, а не просто заключение сделок.

НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Глубокая укорененность культуры, ориентированной на продвижение продуктов.

— Сохранение зависимости от прежних торговых посредников.

— Трудность создания «бесшовных» решений из-за отсутствия координации между работой с клиентами и бэк-офисом.

СЦЕНАРИЙ

Гибкость и подвижность

Повышение оперативности и гибкости в стратегии, операционной деятельности и культуре путем реорганизации бизнес-процессов.

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Развитие навыков выявления и реагирования на изменения в окружающей среде.

— Организационное разно­образие.

— Быстрое создание образцов и запуск в серию удачных новинок.

НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— «Белые пятна», не позволяющие увидеть полную картину.

— Слишком медленная реакция, бюрократизм.

— Недостаточно оперативное сокращение издержек в случае отрицательных результатов.

СЦЕНАРИЙ

Инновации

Использование множества источников идей и приемов путем перестройки работы с партнерами в области исследований и разработок.

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Доступ ко всем источникам инноваций: партнеры, конкуренты, клиенты, ­краудсорсинг.

— Сотрудничество при доведении идеи до реально работающей инновации.

— Четкие формулировки своих потребностей в инновациях в соглашениях с партнерами.

НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Чрезмерная зависимость от одного или двух источников инноваций.

— Отсутствие гибкости в условиях контрактов с партнерами-инноваторами.

— Отсутствие контроля, обеспечивающего экономное инвестирование.

СЦЕНАРИЙ

Экологичность

Повышение экологической и социальной ответственности компании путем реорганизации ресурсов.

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Повышение экологической ответственности всех стейк­холдеров.

— Превращение экологичности в источник конкурентного преимущества.

— Декларирование приверженности топ-менеджеров принципам экологичности.

НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ ФАКТОРЫ

— Недооценка достижений в области экологии или неверное информирование о них.

— Создание шумихи вокруг незначительных достижений (недобросовестный «зеленый пиар»).

— Неспособность найти баланс между эффективностью и экологичностью.

НАВЫКИ: РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Когда выбрана история, компания должна подготовить руководителей, способных ее пройти.

Снова обратимся к примеру Stora Enso. Йоуко Карвинен, занимавший пост генерального директора компании до 2014 года, понимал, что его топ-менеджерам может не хватить умений. Все руководители обладали большим опытом и могли справиться с задачей дальнейшего сокращения издержек, но вряд ли сумели бы взглянуть на ситуацию шире и найти новый источник роста. Тогда Карвинен при активном содействии руководителя отдела кадров Ларса Хеггстрема сформировал параллельную команду «следопытов», в которую вошло около двух десятков менеджеров из разных подразделений. «Следопыты» получили широкие полномочия для поиска новых возможностей, ускользнувших от внимания топ-менеджеров, и для пересмотра старой модели бизнеса в целом. Каждый год состав команды «следопытов» меняется — поначалу главной целью ротации было привнесение новых идей в процесс принятия решений, но затем стало ясно, что такой подход позволяет выявлять и продвигать «агентов перемен» — специалистов, способных выступать в роли консультантов по менеджменту. Программа «Следопыты» стала основой всей системы подготовки корпоративных лидеров.

Если компания не уделяет внимания развитию руководителей, ее попытки реформ будут пробуксовывать. Чтобы продвижение шло, руководители всех уровней должны понимать, какая идеология и какие действия подталкивают процесс, и стать в этом отношении примером для своих сотрудников.

Если качества лидеров не отвечают потребностям реформы, это неминуемо ударит по стоимости компании. В этом можно убедиться, сравнивая пути двух очень известных азиатских поставщиков компьютерной техники. В 2008 году тайваньский производитель ПК Acer занимал третью строку в мировом рейтинге по доле рынка, а китайская Lenovo была четвертой. При этом обе компании существенно отставали от лидеров — американских HP и Dell. К 2015-му Lenovo поднялась на первое место в списке, а Acer откатилась на шестое. И Lenovo, и Acer выбрали один и тот же сценарий — расширение глобального присутствия, и стратегии у них были схожими: азиатские компании повышали свою стоимость и завоевывали рынки, поглощая известные западные бренды. В состав Lenovo в 2005 году вошло подразделение персональных компьютеров IBM, Acer же в 2007-м купила американскую корпорацию Gateway, а в 2008 году — европейскую Packard Bell. Но принципиальная разница между двумя компаниями заключалась в глобализации самого руководства.

Совет директоров Acer не одобрял идею «детайванизации» и, в частности, отверг предложения генерального директора Джанфранко Лянчи, намеревавшегося привлечь на должности топ-менеджеров иностранных специалистов с опытом работы на рынке мобильных технологий, а также утроить число инженеров в штате (показательно, что вскоре Лянчи покинул Acer и перешел в Lenovo, возглавив подразделение ПК). В 2010 году среди 24 топ-менеджеров Acer было всего шесть иностранцев, а к 2014-му их осталось только трое. За тот же период в совете директоров, изначально включавшем двух иностранцев, не осталось ни одного. Неудивительно, что руководство компании становилось все более осторожным и консервативным в своих решениях. В 2016 году сын основателя компании стал главой подразделения облачных технологий, что дало журналистам из TechNews повод предположить, что Acer превращается в семейный бизнес.

Между тем у Lenovo отношение к подбору руководящих кадров было вполне адекватно сценарию, ориентированному на международную экспансию. В 2012 году команда топ-менеджеров, насчитывавшая девять человек, включала представителей шести стран. Генеральный директор Ян Юаньцин был китайцем, а его офис располагался в США, другие топ-менеджеры были разбросаны по разным странам и ежемесячно собирались на совещания, которые длились неделю и проходили каждый раз в новом месте, важном с точки зрения рыночной стратегии компании. Понимая, что культурные различия, естественные при таком пестром составе команды, могут порождать проблемы, гендиректор прибег к помощи консультанта, специализирующегося на межкультурном взаимодействии. Руководство Lenovo видело в культурном разно­образии источник конкурентного преимущества, и это определяло кадровую политику во всех подразделениях компании. Вице-президент, отвечавший за культурную интеграцию и поддержание культурного многообразия, по статусу был приравнен к руководителям высшего звена. Все это помогало Lenovo успешно проводить поглощения и создавать совместные предприятия с немецкими, японскими, бразильскими и американскими компаниями, а также диверсифицировать бизнес, осваивая новые направления в области программного обеспечения и сервисов.

Аудит для выбора квеста

Оцените свою организацию по каждому из этих пунктов, используя семибалльную шкалу (7 — лучший показатель, 1 — худший). Там, где оценки будут самыми низкими, потребность в реформе наиболее насущна.

Глобальное присутствие

Насколько успешно мы...

— осуществляем экспансию на глобальном рынке?

— распространяем в глобальном масштабе знания и опыт локальных подразделений?

— используем цифровые технологии для обеспечения связи между людьми в разных странах?

Фокус на клиентах

Насколько успешно мы...

— создаем новинки, представляющие реальную ценность для клиентов?

— поощряем команды, создающие и продающие такие решения?

— используем аналитику для выявления основных потребностей клиентов?

Инновации

Насколько успешно мы...

— сотрудничаем с внешними партнерами для создания новых технологий и продуктов?

— поддерживаем атмосферу доверия и конструктивного сотрудничества?

— используем цифровые платформы для инновационных разработок?

Гибкость и подвижность

Насколько успешно мы...

— отслеживаем изменения в деловой среде?

— реагируем на эти изменения?

— обмениваемся информацией внутри своей организации?

Экологичность

Насколько успешно мы...

— интегрируем экологическую повестку в корпоративную культуру и стратегию?

— учитываем экологический фактор в принятии решений, в бизнес-процессах и системах?

— используем цифровые технологии для учета и оценки инициатив экологической направленности?

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Многие корпоративные реформы терпят неудачу. Иногда руководители компаний забывают о цели, отклоняются от выбранного пути или теряют фокус и начинают разбрасываться, пытаясь осуществить непосильные для организации перемены. На основе своих исследований мы выделили три типичных варианта неудачи.

Пренебрежение сценарием. У компаний, не сумевших четко определиться с направлением, увеличение стоимости и развитие лидеров становятся самоцелью, не привязанной к стратегии по-настоящему. Так, индийский ИТ-гигант Infosys создал очень сильную систему подготовки руководителей, но быстро столкнулся с серьезными проблемами: программа не учитывала назревшую необходимость реформирования бизнеса. В результате, чтобы осуществить необходимые преобразования, пришлось привлечь генерального директора со стороны.

Неверный выбор сценария. Иногда члены совета директоров и руководители высшего звена поддаются влиянию харизматичного генерального директора-визионера, пытаются копировать стратегические инициативы конкурентов или чрезмерно доверяются консультантам, у которых свои задачи. Без тщательного анализа и достижения консенсуса всех участников труднее гарантировать, что выбранный путь отвечает самой насущной проблеме компании. Вспомним, как Боб Нарделли, перейдя из GE в сеть товаров для ремонта Home Depot, попытался реформировать ее стратегию. Home Depot начала продавать свои товары не только домашним мастерам по ремонту, но и строительным фирмам. Расширение клиентской базы и выход на смежный рынок не позволили Home Depot сосредоточиться на главной проблеме — падении продаж в магазинах. Под давлением недовольных акционеров Нарделли пришлось уйти. После этого корпорация отменила все его преобразования, продала оптовое подразделение и сфокусировалась на чистой рознице. Вскоре ей удалось переместиться с седьмого места на третье в списке крупнейших мировых ритейлеров.

Попытка проиграть сразу несколько сценариев. Выбор становится проблематичным, если у руководителей нет единого мнения относительно приоритетов. У разных подразделений, функций, регионов и уровней корпоративной иерархии могут сформироваться разные взгляды на проблемы. И если пытаться решить слишком много задач, сил у организации может не хватить. В 2009 году Ларс Олофссон, незадолго до того назначенный генеральным директором Carrefour, начал масштабный реформаторский проект, включавший сразу семь стратегических инициатив. Предполагалось активизировать внедрение инноваций, укрепить связь с клиентами, повысить оперативность бизнеса и расширить присутствие Carrefour на мировых рынках. В результате бизнес стал развиваться хаотично, доля Carrefour на французском рынке сократилась, а акции за год потеряли в цене 53%. Олофссон продержался на посту гендиректора всего пару лет. Сменивший его Жорж Пласса назвал прежнее руководство группой «беспомощной» и неспособной провести серь­езный проект в ритейле. Он взялся за исправление и добился результата, избавившись от ряда активов на второстепенных рынках и оптимизировав операции. Благодаря снижению цен и вводу новых форматов магазинов удалось поднять продажи во Франции и через три года Carrefour вернула себе лидерство на рынке своей страны.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

Реформу можно представить себе как путешествие в экипаже. Добавление ценности и развитие талантов — колеса, на которых вы едете, а сценарий — конь, от которого зависит скорость и направление движения. Чтобы карета достигла точки назначения, необходимо добиться согласованности всех компонентов.

Наша схема по выбору сценария (аудит проблем) призвана обеспечить эту согласованность. Это инструмент для анализа текущего состояния, выбора направлений реформ и прогноза вероятных препятствий на пути. Мы опробовали его более чем в десятке компаний, действующих в разных частях света и представляющих разные отрасли. Аудит служит хорошим подспорьем при решении следующих задач.

Объективная оценка. Строгий и структурированный подход к сбору информации поможет трезво и объективно взглянуть на состояние дел. Возможно, знания, компетенции или порядки, когда-то бывшие сильными сторонами организации, теперь, напротив, мешают ее развитию, став, по выражению Гарвардского профессора Дороти Леонард-Бартон, факторами инертности. Если так, их надо изменить или вовсе отбросить. Чем более радикальную реформу вы задумали, тем больше вероятность, что вы столкнетесь с косностью каких-то систем. Непредвзятый взгляд поможет вы­явить не только неповоротливые сис­темы, но и «белые пятна» в вашей организации.

Директору по HR одной европейской почтовой компании наш аудит помог обнаружить ряд неприятных обстоятельств. «Слабость в таких критически важных позициях, как создание ценности, сфокусированность на клиенте и инновационность, свидетельствуют, что наша компания мало прислушивалась к голосам рынка, клиентов, поставщиков и партнеров, — заявила руководительница своим сотрудникам. — Трудно признаться себе в этом, но лучше сделать это сейчас, чтобы быстрее преодолеть инерцию».

Глава HR-службы одной японской продовольственной компании отметил, что аудит помог команде начать обсуждение проблем, на которые прежде не обращали внимания: «Мы как бы получили право анализировать текущее состояние и обсуждать причины проблем. Это позволило сформулировать жесткие вопросы, понять проблемы и пути их решения».

Обсуждение приоритетов. Часто выявляется сразу несколько проблем — и в руководстве не могут договориться о том, какая из них важнее и какую надо решать в первую очередь. Предлагаемые инструменты не дают точной подсказки, однако помогают принять более взвешенное решение, наглядно показывая многие важные детали.

Собрав представления разных людей о возможностях и угрозах для бизнеса компании, руководство сможет избежать серьезной ловушки — зацикливания на ложном выборе: начинать выполнять один-единственный сценарий или ничего не предпринимать до поры до времени. Сформулировав в явном виде различные проблемы и потребности, вы создадите почву для обсуждения и оценки нескольких вариантов развития.

Рассмотрим пример испанского производителя стеновых и потолочных панелей Cosentino. У компании есть хорошо налаженная дистрибуторская сеть в США, и, как могло бы казаться, естественный шаг для нее — дальнейшая экспансия на зарубежные рынки. Но, проведя аудит и взвесив несколько альтернативных возможностей, команда из 70 топ-менеджеров выбрала другой сценарий: инновационные разработки, причем не только со своими партнерами, но и с другими производителями и дистрибуторами дорогих видов отделки — полов, фасадов кухонных гарнитуров и прочего. Новые тренды в дизайне помещений возникают постоянно, и потому Cosentino решила не эксплуатировать свое очевидное преимущество в глобализации, а, наоборот, заняться укреплением своей самой слабой стороны — инновационности.

Достигнуть консенсуса по перспективам и приоритетам, а также общего понимания причин имеющихся проблем, может быть совсем непросто. Но отказавшись от этого трудного шага, вы уменьшите свои шансы на правильный выбор. «Обсуждения позволили выявить области, в которых дела шли не так хорошо, как нам казалось, найти общие больные места — с точки зрения всех уровней корпоративной иерархии, — вспоминает финансовый директор итальянской фэшн-компании. — В итоге мы добились консенсуса по поводу того, что надо сделать, а что, наоборот, перестать делать».

Обсуждения хороши и тем, что помогают создать у участников чувство причастности к общему делу, учесть интересы сторон и таким образом мотивировать всех для следования выбранному общему курсу.

Информирование о выборе. Обсудив проблемы и приоритеты, лидеры могут убедительнее обосновать сделанный выбор, объяснить сотрудникам, как было принято решение, какие альтернативы рассматривались и чем они были слабее. Если подчиненные видят, что решение основано на тщательном и всестороннем анализе, им будет легче принять его, даже если оно им не очень нравится.

Конечно, одного анализа обычно недостаточно, чтобы вызвать у людей энтузиазм и жажду работать в непривычном и, возможно, не столь комфортном режиме. Руководитель добьется большего понимания, если даст коллективам возможность подискутировать о благоприятных и неблагоприятных факторах, с которыми придется иметь дело, о нынешнем состоянии, о том, что надо менять и чем оправдана предпринимаемая реформа.

Насколько это может быть полезно, показывает пример GroupM, крупнейшей инвесткомпании на медийном рынке. Топ-менеджеры южноазиатского подразделения компании видели, что в эпоху цифровых технологий им приходится конкурировать не только с традиционными агентствами, но и с изобретательными стартапами и цифровыми платформами, у которых есть возможность напрямую выходить на клиентов. Руководители подразделения рассмотрели варианты реформирования бизнеса и решили, что главное для компании — развитие инновации вместе с новыми конкурентами. Последовали новые дискуссии, в том числе при участии «молодежного комитета», куда вошли специалисты не старше 30 лет. Участники пришли к выводу, что важно иметь возможность выбирать партнеров-инноваторов. А труднее всего, по словам главы подразделения С. В. Сриниваса, было «убедить сотрудников успешной компании, что скоро невозможно будет одолеть конкурентов, не изменив свой образ мыслей и действий». Руководители выработали коммуникационную стратегию, сочетавшую мягкий и жесткий подходы. Перед сотрудниками поставили четкую цель — повысить до определенного уровня долю цифровых технологий. При этом всем обещали поддержку руководства и необходимое обучение.

Стратегии бизнеса устаревают все быстрее, поэтому единственным залогом сохранения конкурентоспособности для компании является ее способность успешно реформироваться. Трансформация бизнеса Lego, осуществленная под руководством Кнудсторпа, была ориентирована на развитие инновационности. Но сейчас на наиболее важных для Lego рынках, включая Германию и США, рост бизнеса перешел в стадию насыщения, так что внимание руководителей компании сосредоточено на более динамичных рынках развивающихся стран. Это значит, что новый квест Lego будет связан с расширением глобального присутствия, — компания должна стать по-настоящему транснациональной.

В современных условиях нормой для корпоративного мира становится последовательное осуществление все новых и новых реформ, и каждый корпоративный лидер регулярно задается вопросом: как сделать очередное преобразование успешным? Надеемся, что наша статья поможет ответить на этот вопрос.

Об авторах. Н. Ананд (N. ANAND) — специалист по глобальному лидерству, профессор и декан факультета IMD. Жан-Луи Барсу (JEAN-LOUIS BARSOUX) — старший научный сотрудник IMD.