Ценностные предложения на рынке
производственных товаров

В последние годы термин «предложение ценности для клиента» стал одним из наиболее широко используемых на рынках производственных товаров. Однако наше исследование управленческой деятельности показывает, что нет единого мнения о том, что же представляет собой предложение ценности для клиента и что делает его убедительным. Более того, мы обнаружили, что большинство предложений ценности содержат беспочвенные заявления об экономии и выгодах для клиента. Предложение может действительно обеспечивать более высокую ценность, но если поставщик не продемонстрирует и не зафиксирует это заявление письменно, менеджер по работе с клиентами, скорее всего, отбросит его как маркетинговую чушь. Эти специалисты, на которых все чаще возлагается ответственность за снижение затрат, не могут позволить себе просто верить заявлениям поставщиков.

Рассмотрим кейс компании, производящей интегральные схемы (ИС). Она надеялась поставить 5 млн единиц продукции производителю электронных устройств для его продукта нового поколения. В ходе переговоров торговый представитель поставщика узнал, что он конкурирует с компанией, предлагающей цену на 10 центов ниже за единицу товара. Клиент спрашивал каждого продавца, почему предложение его компании лучше. Рассматриваемый нами продавец основывал свое ценностное предложение на услуге, которую он лично готов был предоставить.

Продавец не знал, что клиент построил модель ценности для клиента, согласно которой предложение компании-поставщика, хотя и было на 10 центов дороже за микросхему, на самом деле стоило на 15,9 цента больше. Инженер-электронщик, возглавлявший проект по разработке, рекомендовал менеджеру по закупкам купить эти микросхемы, даже по более высокой цене. Услуга действительно стоила чего-то в модели — но всего 0,2 цента! К сожалению, продавец упустил из виду две составляющих предложения микросхем своей компании, которые были наиболее ценны для клиента, очевидно, не осознавая, насколько они ценны для этого клиента и объективно насколько они превосходят предложение его компании по сравнению с предложением конкурента. Неудивительно, что когда дело дошло до критической точки, возможно, подозревая, что его услуга не стоит предложенной разницы в цене, продавец предложил скидку в 10 центов, чтобы выиграть сделку, — в результате упустив выгоду как минимум в полмиллиона долларов.

Некоторые руководители рассматривают ценностное предложение для клиента как форму рекламной кампании, которую их отделы маркетинга разрабатывают для рекламных текстов. Этот недальновидный взгляд игнорирует реальный вклад ценностных предложений в достижение высоких показателей. Правильно сформулированные предложения заставляют компании сосредоточиться на том, какую реальную ценность их предложение представляет для клиентов. Как только компании научатся понимать клиентов, они смогут принимать более взвешенные решения о том, куда направлять ограниченные ресурсы организации при разработке новых предложений.

Последние два года мы проводили исследования управленческой деятельности в Европе и США, чтобы понять, что представляет собой ценностное предложение для клиентов и что делает его убедительным для них. Одним из поразительных открытий стало то, что крайне сложно найти примеры ценностных предложений, которые нашли бы отклик у клиентов. Опираясь на передовой опыт нескольких поставщиков на рынках производственных товаров, мы представляем системный подход к разработке ценностных предложений, значимых для целевых клиентов и концентрирующих усилия поставщиков на создании превосходной ценности.

Три типа ценностных предложений

Мы разделили способы употребления компаниями-поставщиками термина «ценностное предложение» на три типа: все преимущества, выгодные отличия и резонансный акцент. (См. врезку «Какая альтернатива доносит до клиентов смысл понятия ценности?».)

Какая альтернатива доносит до клиентов смысл понятия ценности?

Поставщики используют термин «ценностное предложение» тремя разными способами. Большинство менеджеров просто перечисляют все преимущества, которые, по их мнению, их предложение может предоставить целевым клиентам. Чем больше смогут придумать, тем лучше. Некоторые менеджеры понимают, что у клиента есть альтернатива, но часто совершают ошибку, предполагая, что выгодные отличия должны быть ценными для клиента. Поставщики, применяющие передовой опыт, основывают свое ценностное предложение на нескольких параметрах, наиболее важных для целевых клиентов, демонстрируют ценность этого превосходного предложения и преподносят его таким образом, чтобы передать глубокое понимание приоритетов клиента.

...

Все преимущества

Наше исследование показывает, что большинство менеджеров, когда их просят сформулировать ценностное предложение для клиентов, просто перечисляют все преимущества предложений, которые, по их мнению, можно предоставить целевым клиентам. Чем больше преимуществ смогут придумать, тем лучше. Этот подход требует минимального знания о клиентах и конкурентах и, следовательно, наименьшего объема работы. Однако его относительная простота имеет существенный потенциальный недостаток: простое утверждение преимуществ на самом деле не дает никакой выгоды целевым клиентам.

Так произошло с компанией, которая продавала высокопроизводительные газовые хроматографы научно-исследовательским лабораториям крупных компаний, университетов и государственных учреждений в странах Бенилюкса. Одна из особенностей этого хроматографа позволяла лабораториям поддерживать высокую степень целостности образцов. Стремясь к росту, компания-поставщик начала продвигать самую простую модель этого хроматографа на новый сегмент рынка: коммерческие лаборатории. На первых встречах с потенциальными клиентами торговые представители компании расхваливали преимущества сохранения целостности образцов. Потенциальные клиенты насмешливо относились к этому утверждению, заявляя, что они регулярно тестируют образцы почвы и воды, для которых сохранение целостности образцов не является проблемой. Поставщик был неприятно удивлен и вынужден был пересмотреть свое ценностное предложение.

Составные элементы успешного ценностного предложения для клиента

Предложение поставщика может обладать множеством технических, экономических, сервисных или социальных преимуществ, которые обеспечивают ценность для клиентов, но, по всей вероятности, то же самое можно сказать и о предложениях конкурентов. Таким образом, главный вопрос заключается в следующем: «Как эти элементы соотносятся с параметрами ближайшей лучшей альтернативы?» Мы обнаружили, что полезно разделить составляющие элементы ценности на три типа.

1. Точки паритета — это элементы, обладающие практически такими же характеристиками или функциональностью, что и у ближайшей лучшей альтернативы.

2. Точки отличия — это элементы, которые делают предложение поставщика либо лучше, либо хуже ближайшей лучшей альтернативы.

3. Точки разногласий — это элементы, относительно которых поставщик и его клиенты расходятся во мнениях относительно того, как характеристики или функциональность продукта соотносятся с характеристиками ближайшей лучшей альтернативы. Либо поставщик считает ценный элемент преимуществом, в то время как клиент считает этот элемент показателем паритета с ближайшей лучшей альтернативой; либо поставщик считает ценный элемент преимуществом, в то время как клиент считает его показателем отличия в пользу следующей лучшей альтернативы.

Еще один подводный камень ценностного предложения, основанного на «всех преимуществах», заключается в том, что многие, даже большинство из них, могут быть эквивалентны преимуществам ближайшей лучшей альтернативы, что снижает эффект тех немногих существенных отличий, которые есть у предложения. Менеджерам необходимо четко определить в своих ценностных предложениях для клиентов, какие элементы являются эквивалентными, а какие — отличительными. (См. врезку «Составные элементы успешного ценностного предложения для клиента».) Например, международная инженерно-консалтинговая компания участвовала в тендере на проект наземного метро. В последней таблице презентации компании были перечислены 10 причин, по которым муниципалитет должен был отдать проект именно ей. Однако эта таблица не обладала убедительной силой, поскольку два других финалиста могли привести почти те же самые аргументы.

Представьте себя на месте потенциального клиента. Предположим, каждая компания в конце презентации приводит 10 причин, по которым вам следует отдать ей проект, и списки всех фирм практически совпадают. Если каждый утверждает, по сути, одно и то же, как сделать выбор? Вы просите каждую компанию назвать окончательную, лучшую цену, а затем отдаете проект той, которая предлагает наибольшую скидку. Любые существующие различия теряются на фоне большой схожести компаний-участников.

Преимущественные отличия

Второй тип ценностного предложения явно признает наличие у клиента альтернативы. Недавний опыт ведущего поставщика промышленных газов иллюстрирует эту точку зрения. Клиент направил компании запрос, в котором указал, что два или три поставщика, которые смогут представить наиболее убедительные ценностные предложения, будут приглашены к нему для обсуждения и доработки их предложений. После этой встречи клиент выберет одного-единственного поставщика для данного направления своего бизнеса. Как показывает этот пример, вопрос «Почему наша компания должна приобрести ваше предложение, а не предложение вашего конкурента?» более уместен, чем вопрос «Почему наша компания должна приобрести ваше предложение?». Первый вопрос позволяет поставщикам сосредоточить усилия на дифференциации своих предложений от ближайшей лучшей альтернативы, что требует детального знания этой альтернативы, будь то покупка предложения конкурента или решение проблемы клиента иным способом.

Менеджеры по работе с клиентами, на которых все чаще ложится ответственность за снижение затрат, не могут позволить себе просто верить заявлениям поставщиков.

Однако знание того, что какой-то элемент предложения представляет собой отличие от ближайшей лучшей альтернативы, не доносит до целевых клиентов ценность этого отличия. Более того, продукт или услуга могут иметь несколько отличий, что затрудняет понимание поставщиком того, какие из них обеспечивают наибольшую ценность. Без детального понимания требований и предпочтений клиента и того, насколько выгодно их удовлетворить, поставщики могут акцентировать внимание на отличиях, которые представляют относительно небольшую ценность для целевого клиента. Каждое из этих обстоятельств может привести к ловушке презумпции ценности: предположению, что выгодные отличия обязательно должны быть ценными для клиента. Наш первый пример о поставщике интегральных схем, который неоправданно снизил цену, иллюстрирует эту ловушку.

Резонирующий акцент

Хотя для компаний, разрабатывающих ценностное предложение для потребителей, ценностное предложение, основанное на положительных моментах, предпочтительнее предложения, основанного на всех преимуществах, резонансный акцент должен стать золотым стандартом. Этот подход учитывает, что менеджеры, принимающие решения о покупке, несут большую, постоянно возрастающую ответственность и часто испытывают нехватку времени. Они хотят сотрудничать с поставщиками, которые полностью понимают важные проблемы их бизнеса и предлагают простое, но при этом всеобъемлющее ценностное предложение для клиентов. Поставщики могут создать такое ценностное предложение, которое будет превосходить конкурентные по немногим, но наиболее важным для целевых клиентов элементам, они должны продемонстрировать и зафиксировать ценность этого превосходного качества и представить его таким образом, чтобы передать глубокое понимание приоритетов клиента.

Этот тип предложения существенно отличается от предложения с преимущественными точками отличия по двум соображениям. Во-первых, больше не значит лучше. Хотя предложение поставщика может обладать несколькими выгодными точками отличия, предложение с резонирующим акцентом неизменно концентрируется на предоставлении одного или двух отличий, которые будут улучшаться в будущем, таким образом предоставив наибольшую ценность для целевых клиентов. Чтобы лучше использовать ограниченные ресурсы, поставщик может даже уступить ближайшей лучшей альтернативе выгодные точки отличия, которые клиенты ценят меньше всего, чтобы поставщик мог сосредоточить свои ресурсы на улучшении одной или двух точек отличия, которые клиенты ценят больше всего. Во-вторых, предложение с резонирующим акцентом может содержать точку паритета. Это происходит либо когда точка паритета требуется для того, чтобы целевые клиенты хотя бы рассмотрели предложение поставщика, либо когда поставщик хочет опровергнуть ошибочное восприятие клиентов, что конкретный элемент ценности является точкой отличия в пользу предложения конкурента. Последнее возникает, когда клиенты считают, что предложение конкурента лучше, а поставщик считает, что его предложение сопоставимо — исследование ценности для клиентов предоставит эмпирическую поддержку утверждению поставщика.

Чтобы понять, как на практике реализуется резонансный акцент, рассмотрим следующий пример. Мировой поставщик упаковки Sonoco, компания со штаб-квартирой в Хартсвилле, штат Южная Каролина, обратился к крупному европейскому клиенту, производителю потребительских товаров, с предложением о модернизации упаковки для одной из его линеек продукции. Sonoco считала, что клиент выиграет от обновленной упаковки, и, предложив эту инициативу, укрепила свою репутацию новатора. Хотя обновленная упаковка имела шесть преимуществ по сравнению с ближайшей лучшей альтернативой, Sonoco решила подчеркнуть один момент паритета и две точки разногласий в том, что она назвала своим отличительным ценностным предложением (DVP). Ценностное предложение заключалось в том, что обновленная упаковка обеспечит значительно более высокую эффективность производства на линиях розлива за счет более высокой скорости укупорки и обеспечит отличительный внешний вид, который потребители сочтут более привлекательным — и все это по той же цене, что и текущая упаковка.

Sonoco решила включить точку паритета в свое ценностное предложение, поскольку в этом случае клиент даже не стал бы рассматривать смену дизайна упаковки при повышении цены. Первый пункт отличия в ценностном предложении (повышение эффективности) обеспечил клиенту экономию затрат, позволив ему перейти с семидневного трехсменного графика производства в часы максимальной нагрузки на пятидневный двухсменный режим. Второй пункт отличия дал преимущество на уровне потребителя, помогая клиенту постепенно увеличивать свои доходы и прибыль. Убеждая клиента перейти на новую упаковку, Sonoco не забыла упомянуть и другие выгодные моменты отличия. Но она решила уделить гораздо больше внимания двум точкам отличия и одному параметру паритета, который был наиболее важен для клиента, тем самым представив ценностное предложение с резонирующим акцентом.

Подчеркивание в качестве точки паритета того, что клиенты могут ошибочно принять за точку отличия, отдавая предпочтение предложению конкурента, может быть одним из важнейших элементов построения эффективного ценностного предложения. Рассмотрим кейс компании Intergraph, поставщика инженерного программного обеспечения для машиностроительных, закупочных и строительных компаний из Алабамы. Один из программных продуктов Intergraph, SmartPlant P&ID, позволяет клиентам отслеживать потоковые процессы для клапанов, насосов и трубопроводов на проектируемых ими заводах и создавать схемы трубопроводов и КИПиА (P&ID). Некоторые потенциальные клиенты ошибочно полагали, что производительность SmartPlant в плане черчения будет ниже, чем у ближайшего лучшего конкурента, поскольку альтернатива основана на системе автоматизированного проектирования (САПР) — более известном инструменте черчения, чем платформа реляционных баз данных, на которой построен SmartPlant. Поэтому Intergraph решила напрямую разобраться с этим восприятием, собрав данные от референтных клиентов, чтобы подтвердить, что этот спорный момент на самом деле был точкой паритета.

Вот как компания это использовала. Резонансное ценностное предложение Intergraph для этого программного обеспечения состояло из одной точки паритета (которую клиент изначально считал спорной), а затем из трех точек отличия.

Точка паритета:

Используя это программное обеспечение, клиенты могут создавать КИПиА (P&ID) (чертежи или отчеты) так же быстро, если не быстрее, чем с помощью САПР — ближайшей лучшей альтернативы.

Точка отличия:

Это программное обеспечение проверяет все данные клиента, на всех этапах и направлениях, связанных с активами и процедурами производства, используя общепринятые инженерные практики, корпоративные правила и регламенты, специфичные для проекта или процесса, на каждом этапе проектирования, что позволяет клиенту избежать дорогостоящих ошибок, таких как пропуск взаимозависимостей изменений проекта или, что еще хуже, заказ неподходящего оборудования.

Точка отличия:

Это программное обеспечение интегрировано с задачами как начального, так и конечного этапа, такими как моделирование процессов и проектирование КИПиА, что исключает необходимость повторного ввода данных (и снижает вероятность ошибки).

Точка отличия:

С помощью этого программного обеспечения заказчик может подключить удаленные офисы для выполнения проекта, а затем объединить все части в единую базу данных для передачи заказчику, владельцу объекта.

Ценностные предложения с резонирующим акцентом очень эффективны, но их непросто разработать: поставщики должны проводить исследования потребительской ценности, чтобы получить информацию для ее разработки. Несмотря на все разговоры о потребительской ценности, лишь немногие поставщики действительно проводили исследования, требующие времени, усилий, настойчивости и некоторой креативности. Но, как показывают изученные нами передовые практики, продумывание ценностного предложения с резонансным акцентом учит компанию изучать бизнес своих клиентов в той достаточной степени, чтобы помочь им решить их проблемы. Как наглядно демонстрирует опыт ведущего поставщика смол, исследования потребительской ценности окупаются. (См. врезку «Наглядный пример: трансформация слабого ценностного предложения».)

Наглядный пример: трансформация слабого ценностного предложения

Ведущий поставщик специальных смол, используемых в архитектурной облицовке, таких как фасадные краски для зданий, осознал, что его клиенты оказываются под давлением, связанным с необходимостью соблюдения все более строгих экологических норм. В то же время, по мнению поставщика, ни один производитель покрытий не захочет жертвовать эксплуатационными характеристиками. Поэтому поставщик смол разработал новый тип высокоэффективных эпоксидных смол, которые позволили бы его клиентам соблюдать более строгие экологические стандарты — пусть и по более высокой цене, но без снижения эксплуатационных характеристик.

В ходе первых переговоров с клиентами, которые использовали продукт в пробном режиме, поставщик смол был удивлен прохладной реакцией, особенно со стороны коммерческих директоров. Они не были в восторге от перспектив продаж более дорогих покрытий подрядчикам по коммерческой окраске, которые являются основным целевым рынком. Они заявили, что не будут переходить на новую смолу, пока это не будет предписано нормативными актами.

Застигнутый врасплох, поставщик решил провести исследование потребительской ценности, чтобы лучше понять требования и предпочтения клиентов своих клиентов и то, как эксплуатационные характеристики нового покрытия повлияют на их общую стоимость ведения бизнеса. Поставщик зашел настолько далеко, что даже изучил требования и предпочтения клиентов коммерческих подрядчиков по покраске — владельцев зданий. Поставщик исследовал несколько фокус-групп и провел полевые испытания с подрядчиками по покраске, чтобы собрать данные. Были изучены показатели по основным требованиям клиентов, таким как укрывистость, время высыхания и долговечность; клиентов попросили пойти на компромиссы по производительности и указать свою готовность платить за покрытия, которые обеспечивают улучшенные характеристики. Поставщик также вступил в отраслевую ассоциацию коммерческих подрядчиков по покраске, записал менеджеров на курсы по обучению подрядчиков оценивать работы и обучил персонал работе с программным обеспечением для оценки работ, которое использовали подрядчики по покраске.

В ходе этого исследования потребительской ценности было сделано несколько выводов. Наиболее примечательным стало понимание того, что лишь 15% расходов подрядчика по покраске приходится на покрытие; трудозатраты, безусловно, являются самой большой статьей расходов. Если бы покрытие обеспечивало более высокую производительность — например, более быстрое высыхание, позволяющее наносить два слоя за одну восьмичасовую смену, — подрядчики, вероятно, согласились бы на более высокую цену.

Поставщик смол переосмыслил свое ценностное предложение, перейдя от одного измерения — соответствия экологическим нормам — к резонансному ценностному предложению, где соблюдение экологических стандартов играло значительную, но второстепенную роль. Новое ценностное предложение звучало так: «Новая эпоксидная смола позволяет производителям покрытий создавать фасадные покрытия с более высокой толщиной пленки и дает подрядчикам по покраске возможность наносить два слоя за одну смену, тем самым повышая производительность маляров и одновременно обеспечивая соблюдение экологических норм». Клиенты компании Coatings с энтузиазмом приняли это ценностное предложение, и поставщик смол смог получить 40-процентную надбавку к цене своего нового продукта по сравнению с традиционными смолами.

Обоснование ценностных предложений для клиентов

В ходе многих деловых круглых столов, которые мы провели в Европе и США, менеджеры по работе с клиентами отметили, что фраза «Мы можем сэкономить вам деньги!» стала практически стандартным ценностным предложением от потенциальных поставщиков. Но, как иронично заметил один из участников в Роттердаме, большинство поставщиков рассказывали сказки. Выслушав предложение потенциального поставщика, он задавал ряд вопросов, чтобы определить, есть ли у поставщика люди, процессы, инструменты и опыт, чтобы действительно сэкономить деньги его компании. Зачастую они не могли подкрепить свои заявления реальными доказательствами. Проще говоря, чтобы ценностные предложения для клиентов были убедительными, поставщики должны быть способны их продемонстрировать и задокументировать.

Вербальные формулы ценности позволяют поставщику продемонстрировать различия и спорные моменты по сравнению с ближайшим лучшим вариантом, чтобы менеджеры по работе с клиентами могли легко их понять и счесть убедительными. Формула ценности выражает словами и простыми математическими операторами (например, сложением и делением) то, как оценить разницу в функциональности или производительности между предложением поставщика и ближайшей лучшей альтернативой, а также как перевести эту разницу в деньги.

Компании, передовые в своей области, такие как Intergraph и Rockwell Automation из Милуоки, используют вербальные формулы ценности, чтобы объяснить клиентам, как их предложения снизят затраты или добавят ценность по сравнению с ближайшими лучшими альтернативами. Данные, необходимые для оценки ценности, чаще всего собираются менеджерами по работе с поставщиками и клиентами, работающими совместно, из бизнес-процессов клиента, но иногда данные могут быть получены из внешних источников, таких как исследования отраслевых ассоциаций. Рассмотрим формулу ценности, которую Rockwell Automation использовала для расчета экономии затрат за счет снижения энергопотребления, которую клиент получит, используя решение Rockwell Automation вместо аналогичного предложения конкурента.

Экономия затрат за счет снижения энергопотребления = [затраченная мощность кВт, помноженная на количество часов работы в год, на цену за кВт·ч на количество лет эксплуатации системного решения] — решение Rockwell Automation. Решение конкурента — [затраченная мощность кВт, помноженная на количество часов работы в год, на цену за кВт·ч и на количество лет эксплуатации системного решения].

В этой формуле оценки стоимости используется отраслевая терминология, используемая поставщиками и заказчиками на рынках производственных товаров, для точной и эффективной коммуникации о функциональности и производительности.

Продемонстрируйте ценность для клиента заранее

Потенциальные клиенты должны точно видеть экономию средств или дополнительную ценность, которую они могут ожидать от использования предложения поставщика вместо ближайшей лучшей альтернативы. Поставщики с передовой практикой, такие как Rockwell Automation и голландская компания Nijdra Groep, специализирующаяся на прецизионной технике и точном производстве, приводит примеры использования ценности для демонстрации этого подхода. Примеры использования ценности документируют экономию средств или добавленную ценность, которые референтные клиенты фактически получили от использования рыночного предложения поставщика. Другой способ, которым компании с передовой практикой, такие как GE Infrastructure Water & Process Technologies (GEIW&PT) и SKF USA из Пенсильвании, заранее демонстрируют ценность своих предложений потенциальным клиентам, — это использование калькуляторов ценности. Эти инструменты оценки ценности для клиента обычно представляют собой приложения для работы с электронными таблицами, которые продавцы или специалисты по оценке ценности используют в рамках консультативного подхода к продажам, чтобы продемонстрировать ценность, которую клиенты, вероятно, получат от предложений поставщиков.

При необходимости поставщики, придерживающиеся передовых практик, прилагают огромные усилия, чтобы продемонстрировать ценность своих предложений по сравнению с лучшими альтернативами. Чикагское подразделение компании Akzo Nobel, занимающееся производством полимеров, недавно провело двухнедельный пилотный проект на производственном реакторе на предприятии потенциального клиента, чтобы собрать данные из первых рук о производительности своего продукта высокочистых металлоорганических соединений по сравнению с ближайшей лучшей альтернативой в производстве сложных полупроводниковых соединений. Akzo Nobel оплатила этому потенциальному клиенту две недели, каждый день проводились испытания производительности и вопросов технического обслуживания. Теперь у Akzo Nobel есть данные, полученные на реальном производственном оборудовании и подтверждающие заявления о его продукте и ожидаемой экономии затрат, а также доказательства того, что производимые пластины сложных полупроводниковых соединений не уступают или превосходят те, которые клиент в настоящее время разрабатывает с использованием ближайшей лучшей альтернативы. Чтобы клиенты своих потенциальных клиентов могли убедиться в этом самостоятельно, Akzo Nobel предоставила им образцы изготовленных ею пластин для тестирования. Предложение компании Akzo Nobel сочетает в себе эту точку паритета с двумя точками отличия: существенно более низкими затратами на электроэнергию для промышленной переработки и существенно более низкими затратами на техническое обслуживание.

Документирование ценности для клиента

Демонстрация превосходной ценности необходима, но этого уже недостаточно для того, чтобы компания считалась организацией, применяющей передовые практики. Поставщики также должны письменно фиксировать экономию затрат и дополнительную прибыль (за счет дополнительного дохода), которые их предложение обеспечивает компаниям, которые его приобрели. Таким образом, поставщики работают со своими клиентами, чтобы определить, как будет отслеживаться экономия затрат или дополнительная прибыль, а затем, по истечении соответствующего периода времени, работают с менеджерами по работе с клиентами для документирования результатов. Они фиксируют ценности, чтобы в дальнейшем совершенствовать свои модели ценности для клиента, создавать истории успеха, предоставлять менеджерам по работе с клиентами возможности получить кредит за экономию затрат и дополнительную прибыль.

Компания GEIW&PT, пионер в области обоснования ценностных предложений в последнем десятилетии, документирует результаты, предоставляемые клиентам, используя процесс и инструменты планирования создания ценности (VGP). Эти инструменты позволяют сотрудникам на местах понимать бизнес клиентов и планировать, реализовывать и документировать проекты, которые приносят максимальную пользу клиентам. Онлайн-инструмент позволяет GEIW&PT и менеджерам по работе с клиентами легко отслеживать и фиксировать ход выполнения и результаты каждого проекта, реализуемого компанией. С момента начала использования VGP в 1992 году компания GEIW&PT выявила более 1000 случаев, что позволило клиентам сэкономить $1,3 млрд, 24 млрд галлонов воды, сократить количество отходов на 5,5 млн тонн и выбросов в атмосферу на 4,8 млн тонн.

По мере накопления опыта документирования ценности, предоставляемой клиентам, поставщики начинают понимать, как их предложения обеспечивают клиентам превосходную ценность и даже как эта ценность различается в зависимости от типа клиента. Благодаря этим обширным и подробным знаниям они уверенно прогнозируют экономию средств и добавленную стоимость, которую, вероятно, получат потенциальные клиенты. Некоторые поставщики, придерживающиеся передовых практик, даже готовы гарантировать определенную экономию еще до того, как клиент подпишет контракт.

Мировой производитель автомобильных двигателей обратился к Quaker Chemical, компании из Пенсильвании, специализирующейся на химических продуктах и управленческих услугах, за помощью в значительном снижении эксплуатационных расходов. Команда инженеров-химиков, механиков и экологов Quaker, годами тщательно документировавшая экономию средств для клиентов, выявила потенциальную выгоду для этого клиента за счет улучшения технологических процессов и производительности. Затем Quaker внедрила предложенное решение с гарантией, что экономия будет в пять раз больше, чем производитель двигателей тратит ежегодно только на закупку охлаждающей жидкости. В реальных цифрах это означало экономию в $1,4 млн в год. Какой клиент не сочтет такую гарантию убедительной?

Превосходная эффективность бизнеса

Мы утверждаем, что ценностные предложения для клиентов, правильно сформулированные и реализованные, вносят значительный вклад в бизнес-стратегию и эффективность. Недавняя разработка компанией GE Infrastructure Water & Process Technologies нового сервисного предложения для клиентов НПЗ показывает, как генеральный директор Джон Паникелла распределяет ограниченные ресурсы на инициативы, которые принесут наибольшую дополнительную ценность для компании и ее клиентов. Например, несколько лет назад у местного агента возникла креативная идея нового продукта, основанная на его глубоком понимании процессов НПЗ и того, как НПЗ зарабатывают деньги. Агент направил запрос на внедрение нового продукта (NPI) менеджеру по маркетингу в нефтеперерабатывающей отрасли для дальнейшего изучения. Местные агенты или любые другие сотрудники организации могут подавать запросы на внедрение нового продукта, если у них есть инновационная идея решения для клиента, которая, по их мнению, окажет значительное влияние на ценность, но которую GEIW&PT в настоящее время не предлагает. Затем менеджеры по отраслевому маркетингу, обладающие обширным опытом в данной отрасли, проводят предварительные исследования, чтобы понять потенциал предлагаемых продуктов для обеспечения значительной ценности для клиентов в нужном сегменте рынка. Они разрабатывают бизнес-кейсы для предлагаемого продукта, которые затем упорядочиваются и выносятся на рассмотрение. Высшее руководство GEIW&PT анализирует множество потенциальных инициатив, конкурирующих за ограниченные ресурсы. Команда одобрила инициативу Паникеллы, что привело к разработке нового предложения, обеспечивающего клиентам НПЗ документально подтвержденную экономию затрат в пять-десять раз по сравнению с ценой, которую они заплатили за это предложение, тем самым реализуя убедительное ценностное предложение.

Некоторые поставщики, придерживающиеся передовых практик, даже готовы гарантировать определенную экономию еще до подписания договора с клиентом.

Sonoco на корпоративном уровне сделала ценностные предложения для клиентов основополагающим элементом своей бизнес-стратегии. С 2003 года генеральный директор Харрис ДеЛоач — младший и исполнительный комитет поставили перед компанией амбициозную цель: устойчивый, двузначный рост прибыли каждый год. Они считают, что уникальные ценностные предложения имеют решающее значение для поддержки инициативы роста. В Sonoco каждое ценностное предложение должно быть:

• Отличительным. Оно должно превосходить предложения конкурентов Sonoco.

• Измеримым. Все ценностные предложения должны основываться на ощутимых отличиях, которые можно количественно оценить в денежном выражении.

• Устойчивым. Sonoco должна быть способна реализовывать это ценностное предложение в течение длительного периода времени.

Руководители подразделений знают, насколько важны отличительные ценностные предложения (DVP) для эффективности работы подразделений, поскольку они являются одним из 10 ключевых показателей в системе оценки эффективности работы руководителей. В ходе обзоров, проводимых высшим руководством, каждый глава подразделения представляет предлагаемые ценностные предложения для каждого целевого сегмента рынка или ключевого клиента — или и того, и другого. Затем руководители получают сводную обратную связь по метрикам ценностного предложения (а также по каждому из девяти других показателей эффективности) с точки зрения того, могут ли их предложения привести к прибыльному росту.

Кроме того, высшее руководство Sonoco отслеживает взаимосвязь между ценностными предложениями подразделений и их эффективностью и год за годом приходит к выводу, что акцент на DVP внес значительный вклад в устойчивый, двузначный прибыльный рост.

Поставщики, придерживающиеся передовой практики, понимают, что разработка и обоснование резонансных ценностных предложений — это не разовая задача, поэтому они следят за тем, чтобы их сотрудники знали, какими должны быть следующие ценностные предложения. Например, компания Quaker Chemical ежегодно проводит обучающую программу по ценностным предложениям для своих менеджеров, работающих с химическими программами, которые взаимодействуют с клиентами на местах и отвечают за формулирование и реализацию ценностных предложений для клиентов. Эти менеджеры сначала изучают практические примеры из различных отраслей, где работает Quaker, где их коллеги уже реализовали проекты по экономии средств и количественно оценили достигнутую экономию. Соревнуясь в командах, менеджеры затем участвуют в симуляции, в ходе которой они опрашивают «менеджеров по работе с клиентами», чтобы собрать информацию, необходимую для разработки предложения по ценностному предложению для клиентов. Команда, чье предложение будет признано лучшим, получает «право хвастаться», что высоко ценится в конкурентной культуре Quaker. По мнению Quaker, эта обучающая программа помогает менеджерам химических программ оттачивать навыки определения проектов экономии средств при повторном обращении к клиентам.

Поставщики, применяющие передовой опыт, должны убедиться, что их сотрудники умеют определять, какими должны быть следующие ценностные предложения.

В качестве заключительной части программы обучения Quaker проводит ежегодный конкурс, в котором руководители химических программ в течение 90 дней должны представить предложения по проекту экономии, который они планируют представить своим клиентам. Директор по управлению химическим производством оценивает эти предложения и предоставляет обратную связь. Если он считает предложенный проект жизнеспособным, то вручает менеджеру подарочный сертификат. Реализация этих проектов способствует выполнению Quaker гарантированных ежегодных обязательств по экономии, которые составляют в среднем $5— $6 млн в год на одного клиента.

Каждая из этих компаний сделала ценностные предложения для клиентов основополагающим элементом своей бизнес-стратегии. Опираясь на передовой опыт, мы представили подход к ценностным предложениям для клиентов, который компании могут внедрить, чтобы эффективно донести до целевых сегментов рынка и клиентов превосходную ценность своих предложений. Ценностные предложения для клиентов могут стать путеводной звездой и краеугольным камнем для достижения отличных бизнес-результатов. Таким образом, ответственность за обеспечение соответствия ценностных предложений для клиентов именно этим требованиям лежит на высшем руководстве компании, а не только на отделе маркетинга.

Версия этой статьи была опубликована в мартовском номере журнала Harvard Business Review за 2006 год.