Радикальная опциональность

В начале 1990-х цифровая революция ознаменовала переход к новой эре конкуренции, характеризующейся стремительными темпами возникновения новых бизнес-моделей и размыванием границ между проектами и даже отраслями. Причиной таких изменений стал быстрый рост технологий при очень низкой стоимости капитала. 

Сегодня мы стоим у новой черты. Процессы перемен продолжают ускоряться, цифровые инновации вроде искусственного интеллекта порождают все новые бизнес-модели, времени на стратегическое обновление нужно — и имеется — все меньше. Климатические изменения, геополитическая напряженность и социальная поляризация дополнительно усугубляют неопределенность и волатильность. Бизнес-лидерам приходится рассматривать не несколько, как раньше, а множество возможных сценариев будущего, которые к тому же трудно заранее описать и вовремя распознать. Уже недостаточно вырабатывать конкретные меры, гарантирующие преимущества при том или ином сценарии, — необходимо научиться выживать и преуспевать в любой новой реальности.

При этом счастливая эпоха условно бесплатного капитала подходит к концу. Ресурсов и денег на поиск инновационных выгодных решений все меньше, а давление инвесторов, жаждущих быстрой окупаемости, все больше.

Многие лидеры отвечают на изменившиеся условия дополнительным акцентом на краткосрочной прибыли и экономии. Однако исследования доказывают: долгосрочная окупаемость инвестиций, особенно в кризисные времена, зависит прежде всего от дифференцированного роста. Это ставит перед современной фирмой две задачи: получить как можно больше отдачи от нынешней бизнес-модели и выработать целый ряд вариантов мер по обеспечению роста и конкурентных преимуществ в будущем — максимально дешево и быстро.

Чтобы эти цели не противоречили друг другу, авторы этой статьи предлагают новую стратегическую парадигму. Мы назвали ее радикальной опциональностью. Внедрив этот поход, компания сумеет превратить неопределенность из смертельной угрозы в источник конкурентных преимуществ и увеличить свои шансы на успех в любом будущем.

Новый взгляд на стереотипы о стратегии

В рамках существующих бизнес-моделей учет разных вариантов будущего затруднен: их выработка сопряжена как с маржинальными, так и с вмененными издержками, ведь сбор нужной информации связан с существенными трудозатратами. Возврат на эти инвестиции не гарантирован и возможен только при определенном развитии событий. К тому же между формулировкой решений и их реализацией пройдет много времени, результаты исследований будут внедрены в процессы лишь частично и на время. Наконец, в нынешней ситуации выработанные варианты окажутся низкодоходными: недопонимание между НИОКР и работниками первой линии, опора инноваций на гипотезы и значительное время, необходимое для вывода продукта на рынок, помешают большинству решений соответствовать потребностям будущих клиентов. Преодолеть эти ограничения возможно — но для этого нужно избавиться от пяти стереотипов, лежащих в основе современных стратегий.

1. От «подумай и сделай» к «думай, делая».  Исторически между мышлением (созданием стратегий и инноваций) и действием (реализацией их на практике) пролегала пропасть: мыслили одни люди, а действовали совсем другие — причем сроки им задавались исходя из разных соображений. Пространственная, социальная и временн?я разрозненность централизованной стратегии и децентрализованного ее воплощения способны давать хорошие результаты в стабильной среде, где можно сосредоточиться на аналитике, креативе или практике и не отвлекаться на помощь другим отделам или на улучшение того, что и так работает. 

Однако эта разрозненность увеличивает сроки реализации придуманного и сокращает прибыль, ставя преграды между новаторами и рыночной реальностью: оторванное от действия мышление рискует уйти в абстракцию и теоретизирование.

В условиях стремительных непредсказуемых перемен стены между думанием и деланием быть не должно. Действие пора признать распределенной и практической формой мышления: оно предполагает постановку вопросов и получение порой дерзких ответов, превращение однонаправленных указаний в диалоги, разработку и проведение недорогих экспериментов, прямо или косвенно связанных с основной деятельностью фирмы.

Илона Маска часто ругают за внезапную публикацию сырых идей о модернизации Twitter — вспомнить хотя бы опрос, должен ли он уйти с поста гендиректора соцсети, — но, несмотря на скандальность и негативные последствия его высказываний, от них есть и польза. В условиях временных и ресурсных ограничений Маск пробует работать с турбулентной средой, размышляя вслух и тем самым превращая традиционно рутинизированные корпоративные коммуникации в спонтанную разведку боем.

2. От точной подстройки к опциональности. Если будущее видится похожим на настоящее или хотя бы предсказуемым, имеет смысл точно подстраивать стратегию под текущие или ожидаемые условия. Однако, выиграв в эффективности, вы тем самым потеряете в гибкости.

В периоды неопределенности и перемен опциональность приобретает абсолютную ценность: бизнесу необходимо внедрить в свои практики и подходы больше разнообразия и гибкости сегодня, чтобы держать для себя открытыми больше направлений движения завтра. Например, компания Alibaba заметила, что у рынка онлайн-шопинга намечаются сразу три многообещающих направления перспективного развития: поиск по не связанным между собой магазинам (Google Shopping), платформа с множеством маленьких магазинчиков (Tmall от Alibaba) и один большой магазин (Amazon), — и поняла, что просчитать сейчас, какое из них будет доминировать, невозможно. Тогда Alibaba решила выделить три направления работы, чтобы поддержать все три варианта и при необходимости быстро вновь объединить ресурсы вокруг лидера. В итоге каждый вариант оказался оптимальным для своей части рынка, и отказ китайского гиганта от следования единой стратегии, точно подстроенной под определенное состояние рынка, позволил ему не только успешно преодолеть сложную рыночную развилку, но и остаться крупнейшим игроком во всех трех возникших сегментах.

Добиться опциональности — значит перестать мыслить в категориях игры с нулевой суммой, долго определявших наш подход к стратегии и инновациям. Преимущества опциональности можно наблюдать в природе. В частности, коронавирусы и вирусы гриппа так живучи именно оттого, что непрерывно мутируют: самый удачный штамм становится доминирующим и успешно обходит многие ловушки медицины, пытающейся контролировать распространение болезни.

Чтобы развить опциональность, компании нужно перестать сразу отбрасывать идеи, эффективность которых кажется сомнительной. А что, если в иных условиях или в сочетании с другими инновациями эта идея сработает?

Примером может служить возрождение Google Glass. Первая версия этих очков не получила признания — она была не слишком удачна и по дизайну, и с точки зрения конфиденциальности. Alphabet быстро отозвала ее с рынка. Тем не менее, очки стали использоваться сотрудниками компании и успешно повысили удобство, эффективность и безопасность их работы. В настоящее время корпоративная версия Google Glass широко применяется крупными производственными и логистическими компаниями.

3. От исследования или использования к исследованию и использованию. В мире бизнеса ничто не вечно. Даже в самом стабильном контексте со временем конкуренция сокращает ваши преимущества, заставляя инвестировать в более эффективное использование имеющихся плюсов и поиск новых. Фирмы, справляющиеся с тем и другим одновременно, часто называют амбидекстрами (термин введен Чарльзом О'Рэйлли и Майклом Ташменом). Но даже в таких компаниях, как правило, разработка и реализация — это отдельные, мало связанные между собой процессы. Ими занимаются разные отделы в рамках разных проектов — эффективность достигается тонким балансом распределения между ними ресурсов и внимания начальства.

Чтобы достичь радикальной опциональности, требуется не оптимизировать амбидекстров, а изменить принципы их работы, снеся границы между исследованием и использованием. Компании нового формата впору назвать «полидекстрами», способными использовать существующие рыночные преимущества в настоящем и одновременно готовиться к множеству неизвестных, но возможных будущих. Цель теперь не в балансе конфликтующих друг с другом видов деятельности, а в их интеграции ради синергии, улучшающей экономику инноваций и снижающей расходы, задержки и нестыковки, вызванные разрозненностью.

Возьмем для примера Google. Ее основной продукт — это поисковая система с монетизацией за счет рекламы. Но сам процесс поиска развивает возможности этой системы. Можно сказать, что Google ищет одновременно разные вещи: слова и идеи (конкретный поиск) и оптимальные способы искать с применением накопленных данных (метапоиск). Вот оно — исследование во время использования.

Идея применима не только к цифровым феноменам. Любые продукты и услуги, применение или потребление которых генерирует информацию о существующих или будущих потребностях (неважно, как извлекается эта информация: через цифровые датчики, живое или виртуальное общение с клиентом или как-то иначе), теснее интегрируют процессы исполнения и стимулируют поиск новых источников ценности. В частности, мультинациональная строительная компания EllisDon перешла таким образом от простого возведения зданий к последующему контролю проектов, а также предоставлению услуг по требованию в рамках долгосрочных разносторонних отношений с заказчиками. Это позволило ей накопить важную информацию о взаимодействии арендаторов с пространством.

4. От сегментов рынка к массовой кастомизации. Успешные компании всегда стремились удовлетворять потребности клиентов. Но традиционно клиент воспринимался как некая отдельная сущность, чьи нужды можно было выяснить лишь частично и случайно. Физические и информационные ограничения делали работу с каждым клиентом (или каждым случаем применения продукта) в отдельности невозможной. Поэтому аудиторию делили на сегменты по таким критериям, как возраст, социальное положение, гендер и местонахождение. Вкусы и интересы внутри каждой группы усреднялись: все кливлендские подростки из рабочих семей считались имеющими единые и неизменные предпочтения.

Нынешние цифровые торговые платформы помогут преодолеть эти ограничения. Компании вроде Amazon способны немедленно учитывать индивидуальные потребности любого клиента в каждом отдельном случае. Больше не нужно делать прогнозы исходя только из масштабных обобщений. Можно точно предсказывать нужды людей на основе поведенческих данных, таких как паттерны кликов, история поиска и условная вероятность перехода клиента из одной части сайта в другую.

Теперь компании конкурируют не за ими же выделенные сегменты рынка, а за внимание и деньги каждого таргетируемого потребителя или организации. А это требует персонализации и адаптации предложений. Стартап Unspun из Сан-Франциско шьет джинсы на заказ, используя трехмерный скан тела клиента — его можно создать в магазине или с помощью iPhone. Такой подход предполагает намного более тесную интеграцию производства и продаж, чем у традиционных одежных брендов, — зато у Unspun более лояльные клиенты и меньше отходов и затрат за счет минимизации возвратов и потребности в складских площадях.

Массовая кастомизация также означает проактивное удовлетворение потенциальных потребностей клиентов. Например, и HP, и Brother предлагают программы по доставке картриджей клиентам немедленно по получении от их принтеров сигнала о низком уровне чернил.

Интересно, что в этой новой конкурентной гонке порой соревнуются компании из, казалось бы, разных сфер: так, зная ваши предпочтения, возможности и занятость, за ваш досуг могут одновременно бороться Netflix и сеть ресторанов Legal Seafoods.

5. От предприятия к экосистеме. В условиях относительной стабильности отраслевых границ единицей конкуренции — и объектом стратегического планирования — оставалась отдельная фирма. Она создавала товары и услуги и вырабатывала стратегии внутри себя, вступая в партнерства с клиентами и поставщиками лишь иногда и после тщательного отбора. Такой подход обеспечивал уникальность предложений, ресурсов, активов, конкурентных преимуществ — и исключительные права компании на них. Но в новом динамичном и неопределенном мире разработанный внутри компании актив легко может стать обузой: у него выше риски устаревания и он лишает компанию гибкости. Ключ к достижению высокой опциональности — готовность выстраивать или задействовать цифровые платформы и экосистемы. Расширив свои возможности за счет ресурсов других участников экосистемы, фирма уйдет от привязки к одному предложению и увеличит число возможных вариантов действий в будущем. В частности, платформа для видеоконференций Zoom сформировала целую базу приложений — видеорекордеры, «белые доски», датчики освещения и проч. — из предложений компаний, соревновавшихся, кто быстрее интегрируется в ее экосистему.

Такая стратегия работает не только с цифровыми продуктами. Ее успешно внедрили гиганты доцифровой эры: John Deere (экосистема смарт-фермерства), Walmart (маркетплейс), Maersk (логистическая платформа).

Радикальная опциональность на практике

Нарушить традиционные принципы стратегии непросто. Как модель радикальной опциональности могла бы выглядеть на практике? Нам до сих пор не встречалась компания, отточившая подобную модель во всех ее аспектах, однако ряд фирм уже продемонстрировали ее потенциал в той или иной сфере и могут послужить ориентиром.

Используйте сложность внешней среды. В стабильных условиях эффективны стандартизированные предложения: они дают экономию от масштаба и опыта. Но если будущее неопределенно, для создания опциональности нужно рассматривать вариативность не как дорогое неудобство, а как ценный источник информации, обеспечивающий компании свободу рук и дифференциацию.

Выполнение рутинных задач и общение с клиентами становятся возможностями для обучения. Стандартные процедуры или предложения оказываются контрпродуктивными: они мешают гибкости, а значит, и возникновению новых идей. Фирмам пора отходить от них и, используя свое цифровое присутствие и обучающие алгоритмы, извлекать (и усваивать!) уроки из каждого взаимодействия.

Скажем, работа колл-центров — это обширный набор видов деятельности, охватывающий много сфер, среди которых продажа автомобилей, телекоммуникации, программные услуги и распределение энергии. Важнейшая функция любого такого центра — поддержка клиентов через ответы на их вопросы, предоставление информации, регистрацию и решение проблем. Вроде все просто? Вовсе нет. Каждый звонок записывается, анализируется, препарируется, обобщается, кодируется с использованием алгоритмов поиска паттернов — и тем самым генерирует ценные данные, которые далее можно изучить, сделав общение с клиентом комфортнее и эффективнее, обучение персонала колл-центра — результативнее, предложение услуг — выгоднее.

Или представьте себе, например, платформы облачного хранения, такие как Dropbox или Box. В условиях жесткой конкуренции с аналогичными сервисами Microsoft и Amazon им удается отстраиваться и процветать. За счет чего? Они предлагают пользователям лучшую в своем классе интеграцию с привычными программами и инструментами для сотрудничества: платформы умеют работать с нужными клиенту документами и файлами, знают, что именно ему от них надо, и делают его труд максимально удобным.

Ищите и реализуйте одновременно. Чтобы опциональность обеспечивала ожидаемую отдачу, необходимо не просто интегрировать, а слить воедино поиск и исполнение. Пространственные и временные границы между ними должны исчезнуть. Цель — создать единый непрерывный, динамический процесс исследования и использования для каждого сотрудника. Включив в исполнение задач элементы поиска, удастся получить ценные сведения и использовать их для последующего поиска. Чтобы расширить спектр информации, получаемой благодаря естественному разнообразию взаимодействий, компания может намеренно увеличивать это разнообразие, оставляя в прописанных процессах некоторую свободу маневра для проверки разных вариантов. Конечно, при этом надо тщательно фиксировать, какие варианты оказались успешными и почему, и соответственно корректировать процессы. Также эффективны структурированные эксперименты. Например, такие компании, как Booking.com и Microsoft, проводят по несколько тысяч онлайн-экспериментов в год, стремясь нащупать пути улучшения пользовательского опыта.

Обнаруженные таким поиском идеи надо немедленно использовать в процессах исполнения, быстро проверяя гипотезы и внедряя (или отбрасывая) результаты. Как показывает опыт производителя одежды из Новой Англии Smartwool, здесь могут помочь, в том числе, нанятые полевые тестировщики. Они покупают и проверяют новые продукты, снабжая компанию важнейшими наблюдениями, предложениями по улучшению и идеями новинок. Еще один вариант — как можно раньше привлекать клиентов к обсуждению продукции. Известно, что студии видеоигр часто выпускают работающие демоверсии (отрывки будущей игры) задолго до готовности всей новинки. Их цель — собрать отзывы и разжечь интерес. За последние годы некоторые студии стали рассказывать о будущей игре еще на этапе концепции — или представлять ее идею на краудфандинговых платформах, чтобы оценить перспективность продукта по готовности людей давать на него деньги и делиться мнениями. Извлеченные уроки затем во многом определяют процесс производства игры и одновременно повышают ее популярность.

При устранении барьеров между поиском и исполнением существенно сокращается срок реализации идей. В конечном счете он может быть сведен к нулю: фирмы станут интегрировать процессы с машинной скоростью, алгоритмизировав принятие и мелких, и крупных решений на основе подробного и актуального анализа клиентских желаний и рыночных условий. Вспомним систему рекомендаций Netflix, обновляющую советы по мере знакомства со вкусами конкретного зрителя.

Упрощайте, формируйте и монетизируйте клиентский процесс поиска. Большинство компаний нацелены на удовлетворение срочных и явных потребностей клиента. Есть те, кто смотрит глубже и с помощью описанных выше приемов предсказывает его будущие нужды. И лишь некоторые сами помогают клиенту понять, что именно ему нужно.

Поддержка процесса поиска предоставляет фирмам целый ряд возможностей по созданию ценности. Упрощая поиск продуктов или услуг, можно узнать больше об интересах клиента и использовать эту важнейшую информацию для собственного процесса поиска (вспомним, как работает Google). Для ряда фирм помощь клиенту в поиске оптимального соответствия его потребностям стала основой бизнеса — таковы метапоисковики для сравнения предложений вроде туристического ресурса Kayak. Другие нашли способы усилить свое основное предложение. В частности, Nike внедрила в свое приложение функцию «Fit», позволяющую клиенту определить параметры и форму ноги и отыскать для себя оптимальный размер обуви (для разных моделей он может оказаться разным). Так клиенты становятся более уверенными в выборе, а Nike улучшает менеджмент запасов и уменьшает число дорогостоящих возвратов.

Напрямую взаимодействуя с процессом поиска, компании формируют его. Онлайн-магазины одежды и обуви вроде Zappos показывают клиенту рекомендации «К этому товару подойдет» или «Дополните образ» в качестве инструмента кросс-продаж. Аналогичным способом можно повысить потенциальную отдачу от всех предложений, увеличив шанс на интерес покупателя к ним. По некоторым данным, Amazon продает около половины всех товаров именно благодаря системе персональных рекомендаций.

Некоторые компании превратили сам процесс подбора товара в продукт, создав «поиск как услугу». Производитель компьютерных запчастей NZXT не просто предлагает услугу сборки ПК, но и дает покупателю возможность, помимо желаемой суммы, указать, в какие игры тот играет и какое качество графики предпочитает. Это намного удобнее: клиенту не приходится разбираться в параметрах компонентов или отзывах о них, чтобы выбрать оптимальные.

Путь покупателя к покупке — а часто это попытка разобраться в себе и своих желаниях — можно даже монетизировать напрямую. Приобретение бутылки вина может оказаться не только выражением желания попробовать напиток, но и знакомством с культурой его изготовления и потребления. Виноделы Raj Parr Wine Club готовы за $500 два раза в год отправлять вам по шесть бутылок своей продукции. Это дороже, чем у некоторых конкурентов, зато вы всегда можете связаться по телефону с известным сомелье Раджем Парром и обсудить с ним любые связанные с покупкой темы — бесценная возможность для желающих научиться разбираться в винах.

Результаты для организаций

Стратегия — не единственный аспект компании, традиционно нацеленный на максимальную подстройку и выверенность. Сама организация чаще всего рассчитана на эффективность в статичном положении — когда каждый сотрудник имеет конкретную должность с конкретными процессами. Новый подход к стратегии не может не отразиться на структуре фирмы. Вот каким требованиям она должна отвечать, чтобы работать с радикальной опциональностью.

1. Динамичность организации. Чтобы учесть в стратегии сложность и вариативность внешней среды, фирмам следует отразить эти особенности в собственной структуре. Это соответствует биологическому закону необходимой сложности, утверждающему, что для успешной адаптации внутренняя сложность системы должна соответствовать сложности среды, в которой она существует. Структуру невозможно сделать столь же сложной, как рынок: она просто не сможет функционировать. Уровень сложности должен быть таким, чтобы успешно внедрять изменения, необходимые для выживания компании. В ситуации, когда суть, количество и важность средовых переменных постоянно меняются, организации не могут сохранять привычную (обычно иерархичную) структуру. Эффективнее всего превратить их в легко переформатируемые сети сетей.

Хороший пример — подход Alphabet к развитию машинного обучения. Внутри компании создано несколько иерархически независимых групп (в том числе DeepMind и Google Brain), которые то в конкуренции, то в сотрудничестве друг с другом выводят на стремительно меняющийся рынок решения для прогнозируемых и причинных выводов. Этот подход не только оставляет открытыми максимум путей для исследования, но и повышает креативность, задействуя наработки разных коллективов. Сегодня организации уже нельзя выстраивать как статичные структуры с жестким управлением сверху. Намного эффективнее непрерывно корректирующиеся модели с возможностью вырастания снизу ролей, структур и процессов, адаптированных под обновляющийся контекст.

2. Партнерства человека и технологии. Сейчас, когда стираются границы между мышлением и действием, а также исследованием и использованием, сотрудник должен стать не только исполнителем, но и новатором.

В этом ему окажут помощь машины, способные взять на себя рутинные задачи по распознаванию шаблонов или оптимизации процессов, а также поддержать в творческих вопросах. Инструменты генеративного искусственного интеллекта, например, подсказывают графическим дизайнерам оригинальные идеи и при помощи умных подсказок просчитывают возможную реакцию на варианты маркетинговых коммуникаций. Благодаря этому сотрудники имеют возможность сосредоточиться на таких требующих человеческого ума задачах, как открытие совершенно новых вариантов развития или решение вопросов, связанных с этикой или эмпатией. Скажем, Amazon внедрила философию «Hands Off the Wheel (Уберите руки с руля)» и в ее рамках автоматизировала принятие решений об управлении запасами и ценообразованием. Это высвободило время на разработку новых концепций — например, бескассовых магазинов.

Чтобы добиться синергии между машиной и человеком, компаниям понадобится принципиально пересмотреть свою работу и перераспределить когнитивные задачи, обеспечить эффективное управление алгоритмическими процессами и создать интерфейсы «машина-человек», адекватные специфике скорости обработки и понимания информации той и другой стороной. Только так нам удастся реализовать потенциал «бионической» компании будущего.

3. Перспективные показатели производительности. Ценность многообразия вариантов будет очевидна лишь при определенном развитии событий и, вероятнее всего, не скоро. Привычка оперировать краткосрочной перспективой мешает оценить всю пользу опциональности. А значит, необходимо выработать новые метрики, смещающие фокус с эффективности эксплуатации имеющихся ресурсов (доли рынка и прибыльности).

Большинство компаний до сих пор не озаботились этим — но уделять больше внимания ценности вариантов развития можно и нужно. Например, 3М обязана успехом своих инноваций, среди прочего, «индексу жизнеспособности новых продуктов» — показателю, отслеживающему долю продаж товаров, находящихся на рынке менее пяти лет.

Другой любопытный кейс предлагает ведущая строительная фирма Thornton Tomasetti. Для оценки и контроля своих перспектив роста и возможностей трансформации относительно конкурентов она использует набор показателей жизнеспособности. Его дополняет внутренний критерий, оценивающий поступающие проектные предложения по вкладу в общую жизнеспособность фирмы.

Конечно, не все можно измерить в цифрах. И организациям, и рынкам очень непросто принимать решения сегодня, исходя из возможных событий далекого будущего. Спрос на причалы для карибских круизов на декабрь 2098 года пока нулевой. Чтобы заполнить эти лакуны, организациям стоит разрабатывать технологии с потенциалом к развитию в максимальном количестве представимых миров. Если неопределенность такова, что мы не можем основывать прогнозы на вероятностях, имеет смысл ориентироваться на представимость будущих возможностей. Богатое воображение вообще становится сегодня конкурентным преимуществом.

Новая эра конкуренции уже началась. Чтобы преуспеть в ситуации повышенной неопределенности, прессинга краткосрочных результатов и ресурсных ограничений, надо научиться эффективнее вырабатывать варианты будущих преимуществ, не теряя продуктивности в настоящем. Если вы хотите добиться радикальной опциональности, вам пора уйти от ряда привычных ограничений и начать думать и действовать, исследовать и использовать одновременно — а также искать не столько точную подстройку, сколько гибкость. Добавьте сложность, научитесь искать и реализовывать идеи параллельно и идите к покупке рука об руку с клиентом. Все это потребует новых организационных форм и рабочих практик, глубокой интеграции человека и технологий, а также показателей производительности нового поколения.

Источник: Harvard Business Review, май — июнь 2023 г.