«Я призываю думать не только о
голубых океанах»

Психолог, консультант и эксперт в области стратегии «голубого океана» Габор Берт в интервью «Harvard Business Review — Россия» рассказал, чем «голубой океан» отличается от «голубого озера» и «голубого моря», и объяснил, как можно вдохновить на креативное мышление любого человека всего за 20 минут.

Вы один из евангелистов теории «голубого океана» — она о новых просторах в бизнесе. Чтобы найти новое, нужно воображение, но люди одарены им в разной степени. Можно ли развить свою способность к воображению, будучи взрослым человеком?

Я думаю, потенциал творческого мышления есть у каждого, ведь именно так мы познаем мир. У детей, безусловно, своя «лицензия на творчество». Помню, как ребенком я смотрел на муху на столе. Потом она исчезла, и я стал смотреть под стол, думая, что она упала, и лишь потом понял, что не все то, что исчезает, падает вниз: оно может оказаться в других местах. Люди просто не позволяют себе восстановить связь между познанием и творчеством. Кен Робинсон, один из крупнейших современных экспертов в области образования, говорит, что школа отучает от креативности, вместо того чтобы ее пестовать.

То есть не у всякого взрослого, тем более не у всякого топ-менеджера, креативности достаточно. Как в таком случае он начнет что-то новое, даже если и понимает, что это нужно бизнесу?

Консультируя по всему миру бизнес-лидеров и государственных деятелей, я предлагаю им сделать одно упражнение. Называется оно «набор для воображения», и есть даже такой сайт — imaginationkit.com. Я даю им простые предметы — газету, воздушные шары, мешочек риса — и говорю: «Придумайте игру с этими предметами, самую забавную и интересную, на какую вы способны. У вас 20 минут». И каждый раз люди немедленно начинают играть и творить. И когда они увлеклись, я говорю им: «Посмотрите, что вы сейчас сделали. Видите, это внутри вас? Вам только надо дать этому выход». У каждого СЕО должен быть способ, пусть даже такой простой, восстановить связь со своей естественной креативностью и помочь в этом людям. В культуре таких компаний, как, например, Google, Amazon или Virgin, это есть.

Выступая на конференции TED, вы говорили о том, что, если ты находишься за стенами, надо непременно выйти наружу. Но выход за пределы своего пространства осознается нами как риск. Некоторые люди к нему склонны, другие его избегают. А ваша стратегия, стратегия «голубого океана»,

требует от своих адептов готовности рисковать.

За стенами надежнее, если знаешь, где они. Много лет назад, когда четкие границы пролегали между отраслями, между национальными рынками, между потребителями и компаниями, легко было сказать, что внутри стен комфортно. Но случилось вот что: стены исчезли. Вы не можете сказать: сейчас мы работаем только на российском рынке — и поэтому мы в безопасности. Всегда может прийти кто-то извне. Вы не можете сказать: я в своей отрасли. Возьмите хоть iPhone. Он объединяет 10-15 различных отраслей: телекоммуникации, оптику, видео, телевидение, навигацию, безопасность, банковское дело. Стены исчезают, и самый большой риск — быть уверенным, что есть стена, когда ее больше нет.

Как же вы помогаете выйти наружу самым осторожным?

Я призываю их думать не только о «голубых океанах». Я говорю: «Океан — это образ чего-то очень большого и очень нового, а вы, быть может, не этого хотите, поэтому давайте используем три уровня переосмысления вашего бизнеса». Первый уровень — «голубое озеро». Это о том, что вы делаете сегодня и как вы можете это улучшить, через те понятия, которые я ввожу. Каковы ключевые болевые точки, точки фрустрации, которую испытывают сегодня ваши клиенты и ваши потребители? Все, что вам надо сделать, — это устранить болевые точки и превратить их в точки удовольствия. Любой бизнес, с которым мне доводилось работать, говорил: «Да, я хочу это сделать. В этом я не вижу риска, только выгоду. Это легко».

И когда они привыкают к этой идее, я предлагаю перейти ко второму уровню под названием «голубое море». Он позволяет расширить то, что вы делаете для своих потребителей. Вы продаете матрасы? А что, если вы станете продавать целые спальни, все, что необходимо в спальне? Тут они могут сказать: «У меня нет желания брать на себя этот риск, это не мой бизнес». И я говорю: «Хорошо, но вы, по крайней мере, посмотрите на возможности, которые это принесло бы».

И наконец третий уровень — «голубой океан». Я предлагаю посмотреть, что они могли бы сделать на пересечении с другими отраслями. Идея в том, что вы можете определить свою готовность к уровню риска, только если посмотрите не весь спектр возможностей. Начиная от «давайте я сосредоточусь на своем нынешнем бизнесе и обеспечу ему постоянный успех» (это «голубое озеро») до «голубого моря» и «голубого океана». Компаниям гораздо удобнее использовать такую структуру, так как они могут выбрать подходящий им уровень риска без необходимости делать что-то совершенно новое.

Судя по тому, что вы сейчас сказали, иногда вы предлагаете своим клиентам выйти на конкретные новые рынки и в конкретные новые отрасли, а они просто соглашаются и следуют по предложенному пути?

Иногда это случается. Мне кажется, мой вклад бывает двух видов. Иногда я провоцирую, побуждаю руководителей использовать все знания, которые у них есть, по-новому и сам им говорю: «Чем меньше я знаю о вашем бизнесе, тем лучше, потому что тогда я не попаду в те же ловушки, что и вы». Моя работа в том, чтобы вывести их за пределы зоны комфорта, и я начинаю с очень простых вопросов вроде «Каким бизнесом вы занимаетесь?». И ответ показывает мне, насколько клиент сужает видение рынка, потребителей и самого себя. А другую пользу я могу принести вот где: я работаю с большим числом компаний в самых разных местах, поэтому я вижу неочевидные для них вещи, я могу выявить связи и предложить им: «А что, если вы сделаете вот это? А что, если вы на своих потребителей посмотрите под таким углом?» Иногда так получается. Но моя главная задача — сделать так, чтобы они использовали свои знания по-новому, более мощно.

Вы консультируете главным образом по вопросам стратегии, то есть работаете с руководителями?

Да. Стратегия — это ключевая область. Я также работаю с отделами по работе с персоналом, от которых зависит корпоративная культура и изменения, поскольку это видение не только для топ-менеджеров, но для всей организации. И свою книгу Slinghot (она выйдет в русском переводе под названием «Рогатка») я писал так, чтобы она была понятна всем. Я постарался включить туда побольше юмора и интересных историй, а иллюстрации нарисовали дети.

Я хочу, чтобы топ-менеджеры, с которыми я работаю, пробудили способность к творчеству на всех уровнях организации и люди научились думать о том, как сделать клиентский опыт еще приятнее.

Вот вы говорите «приятный». Это понятно, если у вас парикмахерская, к примеру. А если вы в B2B (например, цементом торгуете), что здесь может быть приятного для клиента?

Во-первых, конечный пользователь есть в конце каждой цепочки и о нем надо всегда помнить. Но и своего непосредственного контрагента забывать нельзя. Как сделать, чтобы им было легче работать с нами? Как стать «самым любимым» среди их бизнес-партнеров? И ответ на эти вопросы — это вовсе не обязательно низкая цена. Есть еще множество факторов.

Хорошо, что вы в качестве примера вспомнили цемент. Мексиканский гигант, производитель цемента Cemex, несколько лет назад запустил потрясающую программу. В Мексике в основном строят дома из бетона. Потребность в новом жилье огромна, но позволить себе это может не каждый. И в Cemex придумали вот что: тридцать человек — друзья и родственники — могут объединить свои ресурсы, и каждый месяц один из тридцати начинает строить дом. То есть то, что ты не можешь сделать один, удается сообща. И это очень сплачивает местные сообщества.

Вы говорите, что потребителя можно превратить в поклонника вашего бренда. Но потребители все разные. Некоторые вообще не реагируют на новинки, другие любят пробовать все новое. Как быть с консерваторами?

Да, я об этом много думал. Действительно, в нас соединены два начала: любопытство к новому и привычка. Нам нравится находить те же товары на тех же полках. Я полагаю, что стабильность и безопасность нужны каждому. Но бизнесу просто нельзя обойтись без любознательности и тяги к новому. Я думаю, что он растет именно из этой потребности людей в чем-то большем — даже если они сами о ней не знают. Разумеется, это не значит, что надо разрушать то, что людям нравится, никому ведь не придет в голову взять и поменять рецепт Coca-Cola. Но создавать новое необходимо, потому что в мире так мало совершенства.

Но это и невозможно…

Был такой комик Граучо Маркс. Он сказал когда-то: «Я бы никогда не хотел быть членом клуба, который примет в члены такого, как я», — отличный способ выразить идею «Я хочу то, чего не могу иметь». И это правда, это делает нашу жизнь увлекательной. Нам все время нужно что-то новое и что-то необычное.