Кто преуспеет
после кризиса

Военачальники знают: от того, как они ведут войну, зависит, победят ли они. Но чем дольше руководители компаний сражаются с сонмом проблем, вызванных разразившимся в 2008 году мировым кризисом, тем хуже они понимают, какой стратегии следовать. Многих угнетает, что спад длится так долго, а конца не видно. Кто-то считает, что, хотя дела и пошли на поправку, улучшение может оказаться недолгим, а потому нужно готовиться к новому витку кризиса, куда более тяжелого. И все же капитаны бизнеса, пусть и неохотно, сходятся в одном: нынешний кризис стал водоразделом — после него мир вряд ли будет таким, как прежде. И значит, главная их задача — перестроить свои организации так, чтобы они могли благоденствовать в новых условиях, при иной «норме». Однако главы компаний, словно генералы на поле боя, поглощены сиюминутными проблемами, и плотный дым сражения мешает им хотя бы в общих чертах разглядеть будущее их бизнеса.

К сожалению, мало кто тщательно анализировал стратегии, которые могли бы помочь компаниям благополучно пережить рецессию, вырваться вперед в период медленного возрождения и накопить сил, чтобы занять главные позиции, как только ситуация полностью выправится. Похоже, все полагаются на здравый смысл (сколько раз вам доводилось читать, что Procter & Gamble, Chevy и Camel процветали во времена Великой депрессии потому, что били из всех пушек, рекламируя свои товары?), но эмпирические исследования почти не проводятся. Вот почему мы решились отдать целый год изучению стратегий, которым следовали компании, и результатов, которых они добивались во время трех предыдущих мировых рецессий. Речь идет о кризисах начала 1980-х (он продолжался с 1980 по 1982 год), 1990-х (с 1990 по 1991-й) и 2000-х (с 2000 по 2002 год). Мы изучили данные 4700 публичных компаний за три периода — три года, предшествовавшие спаду, три года после его окончания и время самой рецессии (см. врезку «Анализ изменений стратегического курса»). Из попавших в выборку организаций 17% не пережили кризис. Они обанкротились, или были поглощены, или перестали котироваться на бирже. Уцелевшим тоже пришлось несладко. Даже спустя три года после экономического спада почти 80% из них так и не удалось обрести прежний темп роста по объему продаж и прибыли. Более того, 40% не достигли даже своих докризисных абсолютных показателей. И лишь примерно у 9% после рецессии начался бурный рост: улучшились их ключевые финансовые показатели, и они как минимум на 10% опередили основных конкурентов по росту продаж и прибыли.

Компаниям, которые быстрее и решительнее всех сокращали издержки, это не всегда помогло вырваться вперед. Согласно результатам нашего исследования, наоборот, именно у них меньше всего шансов (21%) занять самые выгодные позиции в момент, когда экономика начинает выздоравливать. Не гарантировано место лидера и тем, кто в кризис делает самые крупные инвестиции: вероятность играть первую скрипку в отрасли — лишь 25%. Что касается компаний, у которых в начале кризиса были самые высокие темпы роста на своих рынках, то и им не всегда удается сохранить завоеванное: около 85% из них в трудной экономической ситуации начинают отставать от конкурентов.

Так кто же выходит из кризиса победителем? В чем секрет их стратегии? Могут ли другие последовать их примеру? Наше исследование показывает, что в посткризисный период быстро растут те компании, которым удается сокращать затраты, чтобы выжить сегодня, и делать инвестиции, чтобы преуспевать завтра.

В этой группе больше всего шансов занять господствующие позиции у компаний, которые одинаково умело пользуются приемами защиты и нападения. Они сокращают издержки избирательно, уделяя особое внимание повышению рентабельности основных видов деятельности, и при этом инвестируют в маркетинг, исследования и разработки, новые активы, то есть в то, что может обеспечить будущий рост. Такая «многоцелевая» стратегия (мы подробно поговорим о ней ниже) и есть лучшее средство от кризиса.

Четыре вида реакции на кризис

Понятно, что во время кризиса разные компании следуют разным стратегиям. Это объясняется, в том числе, психологическими особенностями их руководителей. Тори Хиггинс, психолог из Колумбийского университета, считает, что все мы по природе своей гедонисты: стараемся избегать боли и стремимся к удовольствиям. Но каждый — по-своему.

Одни люди прежде всего стремятся к достижению цели — профессиональной состоятельности, карьерному росту, личностному развитию. Они по природе своей «нападающие», им все время нужно брать новые высоты. Они руководствуются своими идеалами и устремлениями и испытывают радость, если добиваются своего, или разочарование, если нет. Для людей второго типа, «защищающихся», важнее всего ощущение безопасности. В них сильно чувство ответственности. Им хорошо, только когда они все идет по плану, без срывов, а иначе они испытывают душевное беспокойство.

На психологический настрой могут оказывать сильное воздействие обстоятельства, ведь в стрессовой ситуации человек может повести себя неожиданным образом. Отталкиваясь от этого в своем исследовании, мы, проанализировав поведение компаний в период экономического кризиса, выделили четыре их типа:

«защищающиеся» — в основном держат оборону и думают о том, как избежать потерь;

«нападающие» — предпочитают наступать и чаще своих конкурентов с выгодой для себя пользуются объективными трудностями;

«прагматики» — их стратегия предусматривает и оборону, и наступление;

«передовые» — точнее всех находят золотую середину между оборонительными и наступательными действиями.

Теперь рассмотрим каждую группу отдельно.

Защищаться, но в меру

С наступлением рецессии многие руководители объявляют «антикризисный режим». Они считают, что их единственная задача — не допустить, чтобы компания серьезно пострадала или вообще пошла ко дну. Они вводят новые правила, цель которых — снизить производственные затраты, отказаться от необязательных расходов, избавиться от всего, что не относится к специализации компании, упорядочить виды ее деятельности, сократить штат и сберечь деньги. Они временно перестают финансировать новые разработки, не инвестируют в новые направления и не приобретают новых активов. Обычно идеологи «обороны» урезают расходы практически по всем фронтам и как минимум на одном — ретивее всех своих конкурентов.

Классический пример «защищающейся» компании — Sony, которая в декабре 2008 года объявила о намерении сократить расходы на $2,6 млрд: закрыть несколько заводов и сократить 16 тысяч рабочих, а также на время воздержаться от новых инвестиций в основной бизнес — производство бытовой электроники. В частности, замораживается строительство завода жидкокристаллических телевизоров в Словакии.

Такой же была стратегия Sony и во время спада начала 2000-х. Тогда эта крупнейшая корпорация Японии за два года на 11% сократила число своих сотрудников, на 12% урезала бюджет на НИОКР и на 23% — капитальные затраты, благодаря чему рентабельность Sony выросла с 8% 1999 года до 12% в 2002-м. Но при этом резко замедлился темп роста продаж: если средний показатель за три года, предшествовавшие спаду, был равен 11%, то за три последующие — лишь 1%.

С тех пор Sony пытается наверстать упущенное. Она финансирует разработку новинок: устройств для чтения электронных книг, игровых приставок и телевизоров на органических светодиодах, но на каждом направлении ее опережают Amazon, Microsoft, Nintendo и Samsung.

Считать сокращение издержек панацеей опасно. Во-первых, тогда и руководители, и рядовые сотрудники начинают смотреть на все с точки зрения экономии. Компания загоняет себя в осадное положение, а потому все ниже ставит себе планку и в работе над новыми продуктами, и в сокращении издержек. Во-вторых, вместо того чтобы работать более эффективно, организация пытается делать все то же только меньшими силами, что часто плохо сказывается на качестве продуктов. В-третьих, решения, касающиеся сокращения издержек, теперь исходят из центра. Финансовый департамент рубит сплеча по всем статьям и тем самым губит новые разработки, которые подстегнули бы рост после кризиса. И наконец, в организации воцаряются мрачные настроения. Централизованное принятие решений, жесткий контроль сверху и постоянная угроза новых сокращений создают тяжелую обстановку. Каждый по отдельности и организация в целом думают об одном: лишь бы уцелеть.

Как показало наше исследование, очень немногие корпорации из категории «оборонщиков» хорошо себя чувствуют после кризиса. Они оказываются далеко позади компаний трех других групп: если у «передовых» рост прибыли и объема продаж составляет 13% и 12%, то у них — лишь 6% и 4%. За три года после окончания рецессии начала 2000-х у 200 крупнейших корпораций объем продаж вырос в среднем на $12 млрд по сравнению с докризисными показателями, а достижения «защищающихся» в этот период были куда скромнее — лишь на $5 млрд. Не оправдала себя и жесткая политика экономии.

Она не привела к резкому росту доходов: в среднем $600 млн против $6,5 млрд «передовых» компаний.

Решительно, но с умом

Главы некоторых компаний никогда не упускают новых возможностей, даже в самое неблагоприятное время. В кризисе они видят шанс осуществить реформы, охватить потребителей, которыми пренебрегают конкуренты, сделать стратегические инвестиции, которые принесут прибыль в далеком будущем, и пользуются представившимся случаем, чтобы снять сливки — взять в штат ценных сотрудников, приобрести новые активы.

К примеру, в разгар рецессии начала 2000-х Hewlett-Packard запланировала широкие реформы — и это на фоне падения продаж и прибыли. Карла Фиорина, тогда она была гендиректором Н Р, заявила: «Если вы играете в блэк-джек, то удваиваете ставку, как только у вас появляется шанс выиграть. Вот и мы собираемся удвоить наши ставки». НР одновременно взялась за грандиозную программу реструктуризации, сделала самое большое в своей истории приобретение — за $25 млрд купила компанию Compaq и на 9% увеличила финансирование НИОКР. Кроме того, она вложила $200 млн в рекламу своего брэнда и выделила $1 млрд на ИТ-проекты для развивающихся стран. Все это обилие планов требовало от организации невероятного напряжения, и руководство разрывалось между огромным количеством дел. Когда спад закончился, компания сильно отставала от IBM и Dell по уровню прибыли. В 2004 году у HP он составил лишь 8,4%, у IBM — 16,8%, у Dell — 9,3% (под прибылью мы понимаем прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации [EBITDA], которая исчисляется в процентном отношении к совокупному доходу от продаж).

Одна из особенностей корпоративной культуры «нападающих» компаний — оптимистичный настрой, из-за которого они слишком долго не замечают всю серьезность кризиса. Они не видят первых признаков опасности (например, того, что потребители затягивают пояса) и по-прежнему считают, что, раз они непрерывно выпускают новинки, их продажи и прибыль будут постоянно расти. Даже когда клиенты начинают громко возмущаться высокими ценами и настаивать на их снижении, они продолжают привязывать все новые «бантики» к своим товарам. Они попросту не осознают, что пирог становится все меньше, а значит, чтобы их бизнес рос, им нужно отбивать покупателей у конкурентов. Вокруг руководителей-оптимистов собираются люди, которые лучше всего себя чувствуют в компаниях, нацеленных на будущее, на бурное развитие. При таких настроениях о серьезной критике или объективной оценке происходящего не может быть и речи. Поэтому так часто для организаций этого типа плачевные финансовые результаты оказываются полной неожиданностью.

Еще хуже обстоят дела, если у «нападающих» непомерно высоки издержки и их нужно срочно сокращать. Что бы они ни делали, оказывается, что они либо слишком поздно спохватились, либо действуют очень робко. Поскольку каждое подразделение свято верит, что именно на нем держится все дело, их начальники начинают кивать друг на друга. Трудно вообще о чем-то договориться, никто не идет на уступки, а принятые решения тут же забываются.

Если «защищающимся» удается во время спада снизить соотношение затрат к объему продаж (и тут они примерно на 3% обгоняют конкурентов), то «нападающим» и это не по силам. Руководители компаний такого типа скорее пойдут на дополнительные расходы, веря, что это поможет им вырваться вперед. Если сроки окупаемости инвестиций оказываются больше, чем предполагалось, или если новинки плохо расходятся, невзирая на выкладки маркетологов, «нападающие» попадают в непростую ситуацию.

При всей своей нацеленности на рост у них после окончания спада объем продаж и прибыль увеличиваются лишь на 8% и 6% — «передовые» компании оставляют их далеко позади со своими 13% и 12%. Показатели роста продаж и прибыли «нападающих» и «передовых» из числа 200 крупнейших корпораций, которые пережили рецессию начала 2000-х, распределились так: $15 млрд и $1,5 млрд против $28 млрд и $6,6 млрд соответственно.

В поисках хрупкого баланса

Больше всего шансов после кризиса обогнать конкурентов у компаний-«прагматиков». По определению Уильяма Джеймса, одного из основателей прагматизма в философии, «прагматизм предполагает переключение внимания с лежащего на первом плане — принципов, категорий, предполагаемой необходимости, на находящееся на дальнем — на результаты, последствия, факты».

Руководители «прагматичных» компаний понимают, что без сокращения затрат не выжить в период рецессии, но и без инвестиций не обеспечить будущий рост, а значит, нужно делать и то, и другое.

На первый взгляд выработать такую стратегию нетрудно: где-то защищаться, где-то атаковать, вот вам и победа! Если бы все было так просто. Что касается защиты, то набор оборонительных приемов у компаний невелик — сокращение штата, повышение эффективности основных видов деятельности или то и другое вместе взятое. Нападение же предусматривает освоение новых рынков, инвестиции в новые активы или и то, и другое вместе — арсенал, как мы видим, тоже довольно скудный. Всего может быть девять вариантов, более или менее удачных (см. врезку «Какая стратегия самая выигрышная?»).

Самая выигрышная для посткризисного периода та стратегия, которой следуют «передовые» компании. Они избирательно пользуются оборонительными приемами, скажем, в основном снижают издержки, повышая эффективность производства и сокращая штат меньше других. Приемы же атаки, напротив, они применяют в полной мере. Они создают заделы для развития новых направлений, гораздо более щедро, чем конкуренты, финансируя исследования и разработки, а также маркетинг, и не жалеют денег на покупку новых активов. После кризиса прибыль и объемы продаж растут быстрее всего именно у них. Почему? Это важно понять.

Операционная эффективность. В кризис компании обычно резко урезают расходы. Но чем уповать на сокращение штата, правильнее сосредоточиться на повышении эффективности. И «передовым» компаниям приходится увольнять людей, но, в отличие от других, спасение они видят не в этом. Сокращают штат только 23% организаций этой категории (в группе «оборонщиков» — 56%), да и уволенных у них меньше.

Компаниям, которые надеются решить все свои проблемы только за счет увольнений, оказаться после окончания кризиса в числе лидеров непросто — вероятность 11%. Объясняется это несколькими причинами. Судя по нашему опыту, в компаниях, которые делают ставку на повышение операционной эффективности, сильнее дух. Люди видят, что руководители дорожат ими, и потому сами думают, как и на чем можно сэкономить. В отличие от сотрудников компаний, всецело полагающихся на сокращения, они не обсуждают бесконечно свои шансы удержаться на работе, а занимаются делом. И хотя массовые увольнения действительно позволяют быстро снизить издержки, из-за этого компаниям трудно выходить из кризиса. Период восстановления слишком растягивается, особенно если найти нужных людей оказывается не так просто, как они рассчитывали. Никто не рвется туда, где людей выпроваживают на улицу при первых же признаках опасности.

А кроме того, там, где заново набирают персонал, расходы резко взмывают вверх.

Напротив, компании, которые в условиях спада тщательно анализируют свою бизнес-модель, от поставок до оргструктуры, могут сократить производственные затраты — и не временно, а раз и навсегда. И когда спрос возродится, затраты останутся на низком уровне, благодаря чему прибыль будет расти быстрее, чем у конкурентов.

В рецессию начала 2000-х Office Depot и Staples по-разному сокращали издержки. Office Depot уволила 6% своих людей, но ей так и не удалось ощутимо снизить производственные затраты. И хотя компания разработала программу стимулирования сотрудников, чтобы подстегнуть продажи, темпы роста продаж снизились с докризисных 19% до 8%, что на 5% процентов ниже, чем у ее конкурента Staples, которая выбрала другую стратегию. Во время рецессии она закрыла несколько убыточных предприятий, но увеличила штат на 10% — чтобы было кому продавать товары и услуги новой для нее верхней ценовой категории. Она также держала в узде свои производственные затраты и вышла из кризиса более сильной, крупной и прибыльной, чем была до него, в 1999 году. Объем продаж удвоился: с $7 млрд в 1997-м до $14, 6 млрд в 2003-м (у Office Depot рост продаж составил лишь 50% — с $8,7 до $13,4 млрд). Три года после кризиса прибыль Staples была в среднем на 30% больше, чем у ее главного конкурента.

Инвестиции в существующие и новые направления. В кризис «передовые» компании осваивают новые рынки и наращивают активы. Они пользуются тем, что цены везде падают, и покупают недвижимость, заводы и оборудование. Это помогает им не только пережить спад, но и бодро развиваться после его окончания, так как они могут быстрее конкурентов удовлетворять растущий спрос. Поскольку активы обошлись им дешевле, чем конкурентам, долгое время не решавшимся на капиталовложения, они могут заработать и больше прибыли.

«Передовые» компании также намеренно увеличивали финансирование разработок и маркетинга, что не могло особенно «выстрелить» во время спада, но принесло плоды после его окончания, обеспечив существенный рост объемов продаж и прибыли. При этом значительная часть расходов была покрыта за счет средств, сэкономленных благодаря повышению эффективности производства. В периоды экономической нестабильности компаниям не так-то просто понять, как именно работать на краткосрочную перспективу и на более отдаленное будущее. «Передовые» предприятия хорошо знают, что нужно потребителям, и с этой точки зрения оценивают инвестиционные проекты.

Стратегия о двух концах

Претворить в жизнь такую «двуединую» стратегию совсем непросто. Сокращая бюджет в чем-то одном и увеличивая в чем-то другом, руководству придется объяснять пострадавшим в результате этой дележки, почему компания вкладывает деньги в проекты, которые не могут принести быстрых результатов. Куда проще заставить каждого чем-то пожертвовать и поровну разделить со всеми тяготы вынужденной экономии или проявить смелость и вложить деньги в то, что обеспечит рост спустя какое-то время.

Руководитель компании, который решится сокращать затраты и параллельно делать стратегические инвестиции, должен утвердить строгую финансовую дисциплину и жестко контролировать расходы. При этом нужно следить за рынком: не появится ли там возможность для инвестиций, которые могут принести прибыль в приемлемые сроки.

Давайте посмотрим, как удалось решить эту задачу компании Target. Во время спада начала 2000-х ее расходы на маркетинг и продажи по сравнению с докризисным периодом увеличились на 20%, а на капитальные затраты — на 50%. В дополнение к своим 30 большим торговым центрам SuperTarget store она открыла еще 88 новых. И других торговых точек у нее стало больше — 1107 вместо прежних 947. Компания начала осваивать новые потребительские сегменты, и потому расширился ее ассортимент, она инвестировала в выпуск кредитных карт и создала интернет-бизнес. Реализуя эти проекты, руководство компании приняло несколько дальновидных решений. Чтобы работать в интернете, Target заключила партнерство с Amazon и стала продавать свои товары через ее ресурс. Она также начала сотрудничать с известными дизайнерами, такими как Майкл Грейвс, Филипп Старк и Тодд Олдхам, что принесло ее товарам репутацию «недорого шика» и таким образом выделило их на общем фоне.

Одновременно с этим Target сокращала затраты, повышала производительность труда и совершенствовала цепочку поставок, не упуская из внимания ни одно из ее звеньев. К примеру, в 2000 году она стала одной из 12 розничных компаний, основавших Всемирную розничную биржу, электронную торговую площадку, на которой могли бы взаимодействовать компании — ритейлеры и поставщики. В январе 2001-го Target объединила свои сети магазинов Dayton’s и Hudson’s под маркой Marshall Field’s, чтобы воспользоваться славой этого знаменитого брэнда. Благодаря всему этому продажи Target за время спада выросли на 40%, а прибыль — на 50%. Ее рентабельность выросла с 9% трех докризисных лет до 10% после окончания спада.

Стратегия Target отличалась от стратегии других ритейлеров — те в основном расширяли свои торговые сети. Скажем, TJX, розничная компания-дискаунтер, владеющая магазинами T.J. Maxx и Marshalls, с 2000 по 2002 год к своим 1350 магазинам добавила 300 новых — ее торговые площади увеличились на 25%, а капитальные затраты вдвое. Конкуренты Target тогда отказывались от планов расширения бизнеса, потому недвижимости продавалось много и цены на нее упали.

И хотя благодаря расширению торговых площадей объем продаж несколько вырос в среднесрочной перспективе (после кризиса — на 4% больше, чем у конкурентов), финансовые результаты компании не улучшились. А все потому, что TJX не изменила свою бизнес-модель. Она просто увеличила объемы централизованных закупок и отладила систему гибкой дистрибуции товаров. Этот принцип — делай то же самое, только больше — привел к тому, что темпы роста прибыли TJX, до кризиса такие же, как у конкурентов, через три года после рецессии оказались ниже на 9%.

Многие главы компаний довольно странно понимают стратегию нападения: им кажется, что, покупая подешевевшие из-за кризиса активы, они ей и следуют. Но подобные приобретения если и принесут дополнительные доходы и прибыль, то очень нескоро. А пока компании придется нести бремя затрат, связанных с новыми активами, не получая от них ощутимой финансовой отдачи. Как поняла на собственном опыте TJX, когда компания зацикливается на покупке активов, она загоняет себя в тупик — она уже не в состоянии искать какие-то интересные возможности для новых видов бизнеса, которые могли бы обеспечить ей рост после рецессии.

У Target таких проблем не было. В начале нынешнего кризиса продажи несколько упали, что отчасти объяснялось действиями ее конкурента, Wal-Mart, рекламный лозунг которого — «Низкие цены каждый день» — в новых условиях пришелся по душе многим. Поняв, что люди стали гораздо меньше тратить на товары не первой необходимости, Target усилила свои позиции в ключевом сегменте товаров первой необходимости — продуктов питания. В ее магазинах для них теперь отводилось вдвое больше места, чем раньше, и расширился ассортимент товаров, продаваемых под ее марками Market Pantry и Archer Farms. Target ради новой стратегии перестроила работу всей организации. Компания также стала выделять больше денег на рекламу в СМИ и упрочила свое положение на рынке, выпустив новый слоган: «Ожидай больше, плати меньше», в котором подчеркивалась вторая половина фразы. Пока еще рано делать серьезные выводы, но первые результаты обнадеживают: к 2008 году объем продаж марки Market Pantry вырос на 30%, Archer Farms — на 13%. Продажа продуктов питания превратилась для Target в $1,8-миллиардный бизнес.

Редко когда у руководителей «передовых» компаний есть четкий план действий на случай кризиса. Но они стараются сделать так, чтобы организация сама выбирала тактику в этой ситуации, выбирая инициативы, которые позволят повысить эффективность, освоить новые рынки и увеличить активы. Даже если руководство строго держит курс на долгосрочный рост и прибыльность, во время кризиса гибкость помогает ей твердо стоять на ногах. Проанализировав положение «передовых» компаний на фондовом рынке, мы поняли, что они могут выиграть, следуя своей «двуликой» стратегии и после окончания рецессии. Эта стратегия хороша тем, что помогает не только легко пережить трудную экономическую ситуацию, но и заложить фундамент для полноценного развития в посткризисный период.

Не лучше обстоят дела и у тех немногих компаний, которые в кризис делают более крупные, чем конкуренты, инвестиции, но не слишком контролируют издержки. даже тем из них, кто вполне преуспевал до спада, обычно не удается удержаться на прежних позициях: 85% лидеров на рынке после окончания кризиса уходят на вторые роли.

Анализ изменений стратегического курса

В декабре 2008 года мы начали исследование, целью которого было выявить стратегические приемы компаний в ситуации экономического кризиса, и определить их эффективность. мы изучали данные о работе корпораций за время трех мировых рецессий: 1980—1982 годы, 1990—1991-е и 2000—2002-е.

Мы собрали информацию о финансовых результатах 4700 компаний, представленных в базе данных standard & Poor’s Compustat, за эти три периода. изучив данные за три года до каждого кризиса, за три года после их окончания и за время самих рецессий, мы проанализировали, как компании меняли свои стратегии и как нововведения сказались на посткризисных показателях.

Мы проанализировали, как распределялись ресурсы компании в промежутке между докризисным и кризисным периодами, изучив шесть статей балансового отчета. это численность персонала; стоимость реализованной продукции; затраты на НИОКР; общие и административные расходы; капитальные затраты; основные фонды предприятия.

На конечные финансовые результаты компании может повлиять только какое-то существенное перераспределение ресурсов. эти важные изменения мы выделяли в два этапа. Сначала мы выяснили, как изменились показатели в каждый из рассматриваемых кризисных периодов и сделали поправку в расчетах на средние показатели по соответствующим отраслям. Затем мы подсчитали количественное выражение этих изменений по процентилям и приняли за существенные изменения (рост или снижение) только те из них, которые попали в 33 верхних или 33 нижних процентиля.

На основе выявленных нами существенных изменений в распределении ресурсов мы выделили четыре группы компаний.

«Защищающиеся» в кризис больше, чем конкуренты, сокращали расходы по одному или нескольким из шести пунктов, отраженных в балансовом отчете, и не повышали расходы по ним больше, чем конкуренты.

«Нападающие» увеличивали расходы хотя бы по одному из шести пунктов и не сокращали их больше, чем конкуренты.

«Прагматики» взяли курс как на защиту завоеванных позиций — сокращали штат или снижали себестоимость реализованной продукции больше других компаний их отраслей — и на продвижение: затраты на НИОКР, объем продаж, накладные и административные расходы, капитальные затраты или товарно-материальные запасы у них выросли больше, чем у конкурентов.

«Передовые» компании снижали себестоимость реализованной продукции, но при этом сокращали штат не больше конкурентов, хотя по сравнению с конкурентами у них увеличились общие и административные расходы, выросли капитальные затраты и основные фонды, и они стали выделять больше средств на НИОКР.

Затем мы подсчитали среднегодовой темп роста за три года по показателям чистой выручки от продаж и прибыли (EBITDA — в процентном выражении от выручки) и учли средние показатели по отрасли, чтобы понять, чем увенчалась та или иная стратегия.

мы также сравнили темпы роста крупных и небольших компаний, делая поправку на средние показатели по отрасли. То есть нам удалось провести сравнительный анализ по нескольким отраслям, хотя экономический кризис сказался на них по-разному.

мы пришли к выводу, что компании, показатели темпа роста которых и по объему продаж, так и прибыли были на 10% выше, чем у конкурентов, после рецессии добились очень высоких результатов. На самом деле, наши выводы верны для компаний, оторвавшихся от конкурентов на 5%—20%, то есть в довольно широком диапазоне.

и наконец, мы подсчитали, с какой вероятностью компании из каждой группы могут в посткризисный период добиться очень высоких результатов, определив соотношение числа лидеров, следовавших той или иной стратегии, к общему числу компаний, пользовавшихся той же стратегией.