Кацуаки Ватанабэ. Toyota:
революция неизбежна

НА TOYOTA ИЗМЕРЯЮТ ВСЕ: вплоть до уровня шума при открывании и закрывании дверец только что сошедшего с конвейера автомобиля. И сегодня, по всем меркам, понятным лишь узкому кругу специалистов или, наоборот, общепринятым, Toyota Motor Corporation превратилась в одну из самых преуспевающих компаний в мире. В этом году она отмечает 70-летие со дня основания, 50-летие экспорта автомобилей в Соединенные Штаты и десятилетие с момента выпуска первого в мире серийного автомобиля с гибридным двигателем — Prius. Если Toyota, согласно собственному официальному прогнозу, составленному в декабре 2006 года, продаст в 2007-м 9,34 млн автомобилей, она обгонит американскую General Motors и станет крупнейшей в мире автомобильной корпорацией.

Возможно, что Toyota сейчас числится и лучшим автопроизводителем на планете. Вот уже 15 лет J.D. Power and Associates и другие маркетинговые агентства причисляют машины этой марки, а также премиум-класса Lexus к ведущим автомобильным брэндам за надежность, качество и долговечность. Восхождение скромного производителя текстильного оборудования из шелководческого центра Коромо (ныне Тойота-Сити) к вершинам бизнеса — один из самых ярких примеров умелого стратегического управления во всей истории современных корпораций.

Рост Toyota не был стремительным или предсказуемым. Еще в начале 1980-х годов автомобили Ford и GM были мощнее, красивее и комфортнее, чем железные кони Toyota, которые, однако, были надежнее и потребляли меньше топлива. Японцы все время что-то улучшали, переделывали, доводили до ума — и потихоньку догоняли американцев. Восхождение Toyota лучше всего описывает японское слово «дзёдзё» — не спеша, последовательно и упорно.

Любому руководителю интересно было бы получить ответы на два вопроса: «Что моя компания может позаимствовать у Toyota?» и (здесь голос обычно понижается) «Как Toyota распорядится успехом?» Если ответ на первый вопрос очевиден — «многое», то второй пока остается открытым. В каком-то смысле сейчас Toyota еще более утвердилась в правильности выбранного пути. В компании с гордостью подчеркивают, что ее принципы управления отличаются от классических — тех, которым обучают в бизнес-школах. Здесь вам охотно объяснят, что никому не удается подражать Toyota, потому что дело не в методах управления, а в мозгах. Некоторые считают, что Toyota уже «совсем зарвалась». К примеру, в апреле 2006 года, когда компания представила на нью-йоркском автосалоне Lexus LS600h L, блоггер Питер Делоренцо пожаловался: «Тон, язык и сам дух презентации говорили мне, что “ползучее” чванство, которое годами взращивала Toyota, наконец расцвело пышным цветом у всех на глазах».

Однако внимательному взгляду, особенно в Японии, откроется совсем иная картина. Оказывается, в Toyota паника! В прошлом году компания столкнулась с рядом технических проблем — ей даже пришлось отзывать свои автомобили, что поставило под сомнение репутацию Toyota как надежнейшей марки. Кроме того, руководство обеспокоено тем, что компания всегда оказывается второй (или шестой, согласно рейтингу «Формулы-1» 2006 года) в освоении новых рынков и внедрении новых технологий. Сильно тревожит и нехватка кадров для дальнейшего глобального расширения. В общем, Toyota задействовала все свои ресурсы, чтобы успеть за быстрым ростом компании и технологическим прогрессом.

Эти проблемы усугубляются тремя факторами. Во-первых, чтобы удовлетворить спрос, Toyota должна за два ближайших года нарастить объем выпуска до 3 млн автомобилей в год. Но сделать такой рывок до сих пор удалось только одной компании — Ford Motors, когда в начале XX века ею управлял Генри Форд. Во-вторых, у Toyota неимоверно выросли амбиции. Компания хочет внедрить Lexus на европейский рынок автомобилей премиум-класса и тем самым отобрать у европейских автопроизводителей самый лакомый кусок их прибылей; увеличить продажи в США полноразмерного пикапа Tundra и взять последний бастион американских производителей; а также создать новую серию автомобилей для развивающихся стран, таких как Китай или Индия. В-третьих, Toyota как в производственных процессах, так и в техническом оснащении своих машин поддерживает невероятно высокий темп технологических перемен. К примеру, компания намерена разработать «автомобиль будущего», дейстивтельно революционный с точки зрения безопасности и экологичности.

Из интервью с Кацуаки Ватанабэ, 65-летним генеральным директором компании, становится ясно, что будущее Toyota зависит от ее умения балансировать — между сиюминутным и перспективным; между производственной культурой Тойота-сити и инженерной — Лос-Анджелеса, где конструируют отдельные модели; между осторожностью ветеранов, которых беспокоит слишком быстрый рост Toyota, и уверенностью молодежи, видевшей только лишь успех. А Ватанабэ, преобразующий свою компанию по «методу Toyota», считает, что концерн также должен найти золотую середину между поэтапной модернизацией и радикальной реформой. Об этом и многом другом он говорил в своем интервью HBR.

Господин Ватанабэ, недавно вы сказали, что в начале двадцать первого века ваша компания переживет «второе рождение» и благодаря новому курсу создаст более процветающее общество. Примерно тогда же вы говорили о необходимости «поправить фундамент» компании. Так что же происходит в Toyota — она готовится к долговременному росту или пребывает в состоянии кризиса?

Toyota должна и расти, и перестраивать свое основание, с тем чтобы обеспечить себе надежное будущее; без этого невозможно долгое процветание. А чтобы упрочить основание, мы должны повышать качество продукции, постоянно снижать издержки и, чтобы достичь первых двух целей, готовить трудовые ресурсы. Это касается всех этапов — от разработки модели до послепродажного обслуживания. Наша продукция должна быть лучшей в мире; мы должны первыми предложить ее покупателям; мы должны производить ее с наименьшими затратами; и мы должны продавать ее через сети с наилучшим обслуживанием. Моя задача — понять, как именно решить все эти задачи одновременно.

«Лучшая компания в глобальной автомобильной индустрии» — что вы имеете в виду, когда говорите это?

Для меня это не значит производить или продавать столько-то автомобилей в год или получать самые большие в мире прибыли. Быть мировым лидером — значит всегда производить лучшие с точки зрения качества автомобили. Я придаю огромное значение именно качеству; этим определяется мой стиль управления. Первостепенная задача Toyota — выпускать автомобили высочайшего качества, лучшие во всех отношениях, чтобы в них не было никаких дефектов. Если мы сегодня не будем повышать качество, то завтра не будет роста. Вот почему мы инвестируем в новые технологии, в новое производство и обучение кадров. Мы должны действовать уверенно и работать на совесть, а я должен все это обеспечить — это моя главная миссия. Мы никогда не пытались стать первыми по объему производства или прибыли, но постоянная работа над качеством автоматически приводит к увеличению объемов.

У вас амбициозные планы. Но сейчас Toyota переживает не лучшие времена. Например, с 2004 по 2006 год компания отозвала больше автомобилей, чем за всю свою предыдущую историю. Возглавив ее в 2005 году, вы открыто говорили о «болезни большой компании» и опасности самодовольства. Как вы справляетесь с негативными последствиями расширения и глобализации?

Когда я стал генеральным директором, компания продолжала очень быстро расти. В 2006 году мы произвели примерно на три миллиона автомобилей больше, чем в 2000-м. За тот же период мы открыли около десяти новых заводов и сейчас строим еще пять. В 1995 году у Toyota было 26 заводов; в 2007 их будет 55. Я был на новых предприятиях в Китае и США, видел строящиеся заводы в Таиланде, Канаде и России. Разумеется, у каждого завода есть свои трудности, но сейчас я понимаю, что вся наша система, возможно, работает с перенапряжением.

Мы не должны этого скрывать. Скрытые проблемы самые опасные. Если же о проблеме знает каждый, я чувствую себя спокойнее. Ведь стоит обратить внимание людей на задачу, которую они прежде не замечали, и они будут ломать головы, пока не решат ее. Такой подход мы все получили в наследство, он заложен в производственной системе Toyota. Что мы недосмотрели в новых моделях? Хорошо ли обучен новый персонал? Успешно ли работают новые заводы? Как лучше всего организовать маркетинг и продажу Tundra на рынке США? Когда мы представляем себе насущные нужды и вероятные проблемы, нам проще вовремя принять контрмеры.

Если решение проблемы пока не по силам, нужно остановиться, отложить проекты и заморозить рост. Управляя автомобилем, я держу руки на руле, но одновременно думаю, когда надавить на газ, а когда затормозить. Возможно, прямо сейчас Toyota тормозить не нужно, но, если такой момент наступит, я без колебаний нажму на тормоз.

Когда рабочий в цехе замечает неполадку, он дергает за специальный шнур — «андон» и сборочный конвейер останавливается, пока неполадки не будут устранены. Но можно ли то же самое делать с целой компанией? Или вы решаете проблемы, не останавливая производство?

Этот принцип применим и к менеджменту, так что я тоже дергаю за «андон». Как вы знаете, вскоре после моего вступления на пост гендиректора компания столкнулась с несколькими проблемами — они были связаны с качеством продукции. Мы создали группы из специалистов разных областей и поручили им выявить причины каждой неудачи. Оказалось, что некоторые проблемы возникали из-за погрешностей конструкции или слишком короткого периода разработки модели, не позволившего нашим инженерам создать нужное число прототипов. Если бы мы лучше продумали конструкцию или у нас было бы больше времени на эксперименты, то этих осложнений можно было бы избежать.

Чтобы предотвратить появление новых проблем, я отодвинул сроки завершения отдельных проектов на полгода, хотя это и задержало выпуск новых моделей, а остальные проекты предложил отложить или вообще закрыть. Разумеется, мы не могли заморозить основные проекты и на них в первую очередь выделили дополнительное финансирование, поскольку мы следим за ситуацией на рынке и тенденциями в развитии техники. Но я не допущу повторения подобной ситуации; мы не станем использовать сырые идеи для решения недозревших проблем. Нам необходимо повышать качество, даже если для этого компании придется замедлить рост. Проанализировав все наши проекты — продукт за продуктом, рынок за рынком, — мы составили новый план разработки продукции. Одни проекты сменили направление, другие я просто остановил — так же, как рабочие останавливают конвейер.

Как президент Toyota вы несете ответственность перед фондовыми рынками. Когда компания расширяется все быстрее в глобальном масштабе, не будет ли возрастать ее бета-коэффициент, то есть показатель чувствительности акций относительно движения остального рынка? Какие меры предпринимает Toyota, чтобы предотвратить это?

Главная задача руководства Toyota — непрерывно наращивать акционерную стоимость. Поскольку компания продолжает расширяться уже за пределами Японии, рыночный риск становится все выше и изменяется от страны к стране. Трудно создать компанию, которая бы противостояла колебаниям рынка во всех странах одновременно. Однако мы снижаем риск, следуя концепции «хейдзунка» (сглаживания колебаний объемов и ассортимента) — одного из элементов нашей производственной системы. К примеру, на некоторых азиатских рынках, таких как Тайвань или Индонезия, пока еще очень сложные условия. Экономика Японии функционирует лучше, но автомобильный рынок там находится в застое, исключение составляет лишь сегмент мини-автомобилей. Перекосы есть на любом рынке, поэтому очень важно сглаживать подъемы и спады. Наша философия такова: делать автомобили там, где на них есть покупатели. Когда на каком-то рынке возникают колебания спроса, мы их сглаживаем за счет предприятий в Японии.

Чем больше заводов построит Toyota в разных странах, тем стабильнее будет финансовое положение компании, поскольку она обезопасит себя от колебаний курса йены относительно евро, доллара и других валют. Но обеспечит ли стабильность ваша долгосрочная стратегия — выпуск всего спектра продукции во всех регионах? GM тоже пошла таким путем: на всех рынках она предлагает весь свой ассортимент, но, как оказалось, такая стратегия накладывает на компанию большие обязательства.

Для каждого региона мы будем создавать полную линейку подходящей продукции — предлагать уже существующие глобальные модели и разрабатывать специфические региональные. В Японии мы должны поддерживать свой удельный вес на рынке, выпуская новую продукцию для еще не освоенных нами сегментов рынка или реорганизовывая каналы продаж. В США мы недавно вышли на рынок полноразмерных пикапов с моделью Tundra; а еще мы должны больше работать на молодежь — предлагать модели под брэндом Scion. В Европе мы будем расширять и развивать линейку моделей с дизельными и гибридными двигателями. Как я уже сказал, наша концепция — производить автомобили там, где они продаются, значит, мы будем наращивать мощности за рубежом.

Но у такого принципа есть свои минусы: мощности могут не поспевать за колебаниями местного спроса. Чтобы работать более гибко, мы объединили все свои производства в глобальную сеть. Благодаря инновационным технологиям, внедренным на наших японских заводах, мы можем быстро перенастраиваться с одной модели на другую. А еще некоторые наши заводы в Японии связаны с заводами за рубежом. Если в Европе вдруг резко вырастет спрос на какую-то модель, наш британский завод будет работать в обычном режиме, а завязанный на него японский будет выпускать дополнительные автомобили. Эта система удобна по нескольким причинам: мы можем быстро реагировать на изменения спроса, обеспечивать загруженность мощностей на всех заводах, экономить на капитальных затратах, ведь чтобы удовлетворить спрос на зарубежных рынках, мы пользуемся ресурсами в Японии. То есть японские заводы служат своего рода буферами, и именно поэтому наша стратегия «полной линейки во всех регионах» оправдывает себя.

Доля Toyota в автомобильной индустрии Японии составляет 40%, и здесь вы экспериментируете с новыми моделями и технологическими процессами; в Северной Америке и Европе у вас 12 и 6% рынка, вы хотите укрепить свои позиции, чтобы достичь экономически выгодных объемов. А какова стратегия Toyota в отношении стран БРИК — Бразилии, России, Индии и Китая — стран с быстро развивающейся экономикой? Это для вас лишь поставщики сырья или еще и рынки сбыта? Не поздно ли вы на них вышли?

Бразилия, Россия, Индия и Китай — совершенно новые для Toyota рынки, и со временем они станут весьма важны для нас. По мере экономического роста этих стран мы будем решать, какие производственные мощности там размещать и какие автомобили продавать. Мы будем предлагать глобальные и региональные модели и наращивать нашу производственную базу. Нет, по-моему, мы не опоздали. Эти рынки растут и будут расти. Но мы не хотим действовать слишком агрессивно. Как сказал наш бывший вице-президент господин Йосими Инаба, мы не собираемся создавать большие мощности и потом, если наши прогнозы спроса не оправдаются, снижать цены на машины — так делают некоторые наши конкуренты. Когда люди в этих странах захотят покупать хорошие машины, когда построят дороги, когда здесь будут больше уделять внимания энергосбережению, тогда возрастет и спрос на наши автомобили. Чем очертя голову бросаться на эти рынки, лучше подождать. Toyota не может быть дешевой; это высококлассные машины по справедливой цене, хотя на развивающихся рынках она может показаться слишком высокой. Но люди оценят качество наших автомобилей и подумают: «В следующий раз куплю что-нибудь получше — вроде Toyota». Возможно, Toyota не будет их первой машиной, но мы хотим, чтобы она оказалась второй. Мы должны постепенно продвигаться на эти рынки, не отставая от их роста, но и не опережая его.

Не потому ли Toyota воздерживается от более активного завоевания развивающихся рынков, что не хочет жертвовать качеством? Известно ведь, что в этих странах высок спрос на недорогие автомобили, а на компромисс между ценой и качеством Toyota никогда не пойдет. И можно ли в этом случае сказать, что качество препятствует росту?

Развивающиеся рынки — это не единое целое. Бразилия отличается от Китая, Китай — от Индии и так далее. В Бразилии отлично продается Corolla; в России просто на ура идет Lexus. Иногда я спрашиваю себя, хорошо ли, что в России покупают так много очень дорогих машин. Как бы то ни было, нельзя сказать, что этим рынкам нужна именно продукция среднего качества. Однако большинству потребителей в этих странах по карману только недорогие автомобили. Поэтому, едва став президентом компании, я собрал инженеров и сказал им: «Давайте разработаем технологии и процессы, благодаря которым мы сможем сократить затраты. Но мы не должны ставить перед собой задачу выпускать дешевые модели. Давайте искать новые технологии и процессы, чтобы Toyota снизила издержки на производство всех своих автомобилей. И тогда мы сможем производить автомобили не только для стран БРИК, но и для всех остальных. Мы будем соблюдать свои стандарты качества во всем мире, и нам незачем будет думать, снижать ли планку на развивающихся рынках». Мы уже разрабатываем эти технологии. Пусть наши конкуренты стараются делать недорогие модели для развивающихся рынков. Toyota смотрит дальше, поэтому наша компания будет выпускать оптимальные автомобили для всех стран.

Toyota явно пытается расти в своей обычной манере, то есть постепенно. Но на вас давит глобальный рынок, и, чтобы не отстать, вы вынуждены двигаться все быстрее. Могут ли эти силы расколоть компанию? Не придется ли изменить фундаментальные принципы ее работы?

«Метод Toyota» был и останется стандартом для всех сотрудников компании в любой стране мира. Наши принципы определяют миссию и ценности Toyota, но есть еще и «метод Toyota», по которому работает вся компания. Для меня это — воздух, которым мы дышим. «Метод Toyota» стоит на двух столпах: постоянном совершенствовании и уважении к людям. Чтобы работать с людьми, их нужно уважать. Под людьми мы подразумеваем сотрудников компании, поставщиков и потребителей. «Потребитель всегда прав» — одна из основных установок компании. Мы имеем в виду не только конечного потребителя: тот, кто стоит на следующем участке сборочного конвейера, — тоже потребитель для того, кто трудится на предыдущем. Коллективизм тогда и развивается, когда все именно так относятся к делу. Если вы принимаете этот принцип, то постоянно думаете, все ли вы делаете правильно, не создаете ли неудобств своему потребителю. Вы начинаете замечать проблемы, и если вы над ними постоянно размышляете, то это приведет вас к «кайдзен» — постоянному совершенствованию. Суть «метода Toyota» — не довольствоваться достигнутым, а постоянно спрашивать: «Почему мы делаем так, а не иначе?». Эту концепцию можно применять во всем мире, не только в Японии. Вопрос лишь в том, за сколько времени удастся привить людям наш образ мышления.

И сколько же времени нужно, чтобы усвоить «метод Toyota», особенно неяпонцу?

Только вчера я провел весь день с тридцатью нашими молодыми руководителями, из них как минимум человек пятнадцать — из других стран. Разбившись на команды, они два-три месяца занимались разными проблемами, а вчера выступали с отчетами — рассказывали о том, как они научились применять «метод Toyota», решая те или иные вопросы. Я слушал и комментировал. Руководители остались довольны — по их словам, они узнали много нового. А еще многие ответили, что полностью освоили «метод Toyota». Но этого просто не может быть! За два-три месяца невозможно им полностью овладеть. Наверное, менеджеры освоили то, что лежит на поверхности, какие-то азы, то есть увидели верхушку айсберга, но ведь подводная часть несоизмеримо больше. Я предложил им исследовать ее. Процесс обучения «методу Toyota» бесконечен. Лично я не могу сказать, что полностью овладел им, хотя уже проработал в компании 43 года.

Как Toyota думает уравновесить увеличение спроса на свою продукцию и долгосрочную потребность в кадрах? Автомобилестроение — вообще капиталоемкая отрасль, а главный капитал Toyota — люди. Ваши вице-президенты в один голос говорят, что Toyota испытывает серьезный дефицит квалифицированных сотрудников. Сможете ли вы удовлетворить кадровый голод?

Наши требования к сотрудникам осложняются рядом особенностей, типичных для автомобильной индустрии: долгий жизненный цикл автомобилей; обширные и сложные сети поставщиков; применение, причем во все большей степени, высоких технологий для обеспечения безопасности, комфортности и охраны окружающей среды. Как сказал наш вице-президент господин Мицуо Киносита, нам нужны интернациональные кадры, знающие новые технологии, поскольку Toyota работает на рынках всего мира. Подготовка кадров занимает время, ведь своих людей мы готовим прямо на рабочих местах. Только попав на настоящее производство, новички узнают от своих начальников, каких навыков им не хватает. Большинство наших заводов за пределами Японии построено в последние десять лет, то есть даже у их руководства небольшой опыт работы по «методу Toyota».

Toyota формирует людей Т-типа. У буквы Т две палочки. Вертикальная означает, что сотрудники должны глубже овладевать своей профессией, а горизонтальная — что они должны расти вширь, осваивать смежные профессии. Чтобы подготовить профессионала Т-типа, требуется немало времени. Однако за пределами Японии, во многих странах трудно нанять человека на долгий срок. Как только мы запускаем производство, начинается круговорот кадров. Так что мы сейчас придумываем, как удерживать людей.

Раньше мы обучали «методу Toyota» таким образом: один из материнских японских заводов брал шефство над каждым новым предприятием за рубежом. Он отвечал за подготовку сотрудников для зарубежных предприятий и помогал им освоить «метод Toyota». Но из-за высоких темпов роста производства за рубежом нам пришлось отказаться от этой системы. Теперь мы посылаем на новые заводы координаторов из Японии, они и растолковывают людям нашу философию и наши представления. Для сотрудников новой компании координатор будет чем-то вроде учителя, «сэнсэя». Через несколько лет координатор второго поколения станет скорее наставником, чем учителем. А еще через несколько лет координатор третьего поколения уже будет вести себя не как наставник, а как консультант. Без координаторов не обучить людей по «методу Toyota», но их у нас всего две тысячи. Наши сотрудники, работающие в Японии, становятся координаторами по очереди, каждые три-пять лет. Но для компании такого масштаба их должно быть раза в три больше.

Если благодаря вашим усилиям количество обученных будет расти с такой же скоростью, как и спрос на кадры, то за какое время вам удастся утроить число координаторов?

Трудно сказать. На подготовку этих двух тысяч координаторов у нас ушли годы. Обучение Т-менеджера занимает около двадцати лет, как вам уже сказал вице-президент Toyota господин Токуити Ураниси. Координатор должен не только знать нашу производственную систему и «метод Toyota», но еще обладать навыками общения, чувствовать других людей и быть готовым воспринять другую культуру. Чтобы облегчить себе задачу, мы предприняли несколько шагов.

Во-первых, изложили «метод Toyota» на бумаге. Десятилетиями мы преподавали его устно, но шесть лет назад решили выпустить брошюру — что-то вроде библии для руководителей наших зарубежных предприятий. Они также пользуются ею в качестве ориентира: изложенные в ней принципы помогают им понять, чего они добились и что еще можно усовершенствовать. Наверное, мы не стали бы делать эту брошюру, не будь у нас планов активного расширения компании в мировом масштабе. Во-вторых, Toyota не отправляет на пенсию сотрудников в 60 лет, если они хотят работать дальше. Если они не хотят работать за границей, мы оставляем их в Японии, а за границу едут молодые. В-третьих, мы основали несколько новых учебных центров. В 2002 году открылся Институт Toyota — здесь руководители высшего и среднего звена осваивают «метод Toyota». При нем действуют школа, в которой для нашей компании готовят руководителей из всех стран мира, и школа управления, где учат применять «метод Toyota» на практике. Кроме того, с 2003 года у нас в Японии работает глобальный производственный центр — вы в нем уже побывали, — а также региональные центры в Таиланде, США и Великобритании. В этих центрах учат будущих сэнсэев. Они осваивают методы управления производством, навыки работы в цеху, вживаются в разные руководящие роли.

И наконец, у некоторых наших зарубежных филиалов, таких как Toyota Canada и Toyota Kentucky, почти двадцатилетний опыт работы по «методу Toyota». Пора направлять их людей в качестве координаторов на другие рынки, прежде всего англоязычные. Впервые для подготовки неяпонских сотрудников мы будем привлекать специалистов-неяпонцев. Время поджимает, а мы должны подготовить достаточно людей, чтобы темпы роста компании держались на нынешнем уровне.

Рассказывая о «методе Toyota», вы не раз упоминали о важности «кайдзен» — постоянного совершенствования. Но в эту нашу встречу мы впервые узнали, что с недавних пор вы также говорите о «какусин» — революционных преобразованиях. Неужели постоянного совершенствования уже мало в наши революционные времена?

Пятнадцать лет назад я бы сказал, что Toyota добьется своих целей благодаря «кайдзен», если у нее будет достаточно сотрудников. В сегодняшнем мире такая возможность тоже есть, однако, вероятно, понадобится еще и путь «какусин». Когда перемены идут слишком медленно, остается единственный способ — провести радикальную реформу, «кайкаку». Возьмем, к примеру, движение комплектующих в пределах завода. Оно не прибавляет стоимости деталям, наоборот, уменьшает ее, ведь деталь можно уронить или поцарапать.

Поэтому перемещения необходимо свести к минимуму. Я хочу предложить нашим инженерам-технологам именно такую задачу — свести к минимуму или даже к нулю транспортировку деталей по цехам. Решение такой задачи требует смелости — и радикального мышления.

Новый производственный комплекс в Такаоке — возводится ли он с учетом необходимой, по вашему мнению, радикальной реформы?

Новая организация производства в Такаоке полностью изменит принцип создания наших автомобилей. Мы называем эту систему «просто, компактно и быстро». Сейчас наши производственные процессы переусложнены, поэтому, когда возникает неполадка, бывает трудно обнаружить ее причину. В Такаоке мы попытались упростить производство и сделать его более компактным, чтобы людям было проще наблюдать за сборкой. При простой системе рабочий быстрее заметит неполадку.

Первая линия в Такаоке откроется этим летом. Это будет самая быстрая производственная линия Toyota: время изготовления деталей, их транспортировки и сборки сократится вполовину. Мы также надеемся вдвое уменьшить количество сбоев на каждом рабочем месте. Новое оборудование установили в нескольких цехах — штамповочном, пластмассовой формовки и покраски. Например, вместо передаточной штанги мы используем автомат. Это ускорит движение конвейера в 1,7 раза. Конвейер стал вполовину короче. Новая технология окраски позволяет наносить три слоя, не дожидаясь высыхания предыдущего. Время покраски сокращается на 40%. Что касается контроля качества, то мы отказались от визуальных осмотров; вместо этого будем применять высокоточные приборы, измеряющие несколько параметров. Они будут оценивать качество на нескольких участках сборочного конвейера и передавать данные в режиме реального времени в заводоуправление и на склад комплектующих.

Производство станет намного более гибким: на каждом конвейере в Такаоке мы сможем собирать восемь различных моделей, так что завод будет производить 16 моделей на двух конвейерах вместо теперешних 4—5 на трех конвейерах.

На трех старых линиях мы делали по 222 тысячи автомобилей в год, а теперь на новых — до 250 тысяч. Конвейеров будет всего два, то есть мы сэкономим капиталовложения. Сегодня нам не обойтись без таких радикальных реформ.

Но Toyota с трудом удается поддерживать прежнее качество своих автомобилей. Подходящее ли сейчас время говорить о радикальных реформах?

Да. Постепенно совершенствуя производство, вполне можно делать революционные шаги. Более того, революционные идеи нередко появляются именно в ходе постепенного совершенствования. Эти два метода нацелены на разное: «кайдзен» подразумевает непрерывность процесса, а «какусин» — скачкообразный переход. Я всего лишь пытаюсь заставить людей перейти от постепенного улучшения к радикальному.

Кроме ускорения производственного процесса Toyota запустила программу удешевления производства и улучшения качества продукции — «Новый принцип создания стоимости». Чем она отличается от программы «Конкурентоспособные цены для XXI века», которую вы возглавляли до того, как стали главой компании? Насколько вы рассчитываете снизить издержки?

Программу «Новый принцип создания стоимости» мы запустили в апреле 2005 года. Она шире программы «Конкурентоспособные цены для XXI века», согласно которой мы старались сокращать затраты на производство отдельных компонентов. Теперь мы объединяем их в блоки и избавляемся от лишних компонентов и тем самым снижаем расходы. Наша цель — вполовину уменьшить количество используемых комплектующих. При этом мы изменяем их конструкцию, дорабатываем, а не просто сбавляем цену. Этот процесс невозможен без сотрудничества с нашими поставщиками и несколькими отделами Toyota — конструкторским, технологическим, снабжения. Наша программа сокращения издержек держится на доверительных отношениях с партнерами. Экономия, достигнутая благодаря реализации программы «Новый принцип создания стоимости», повысит конкурентоспособность не только Toyota, но и ее поставщиков.

Господин Ватанабэ, вы сказали, что ваша обязанность — обнажать, вытаскивать на поверхность проблемы и рисовать картину будущего. Как вы и Toyota планируете воплотить свою мечту — «автомобиль будущего»?

Я не знаю, сколько лет нам понадобится на это, но я действительно хочу, чтобы Toyota создала «автомобиль будущего», который сделает воздух чище, а езду — безопаснее, который научится предотвращать столкновения, который будет восхищать и никого не оставит равнодушным; автомобиль, который сможет объехать вокруг земли всего на одном баке бензина. Вот о чем я мечтаю. Мы хотели бы сконструировать его в ближайшее время. Думаю, самыми важными темами в будущем станут окружающая среда, энергия, безопасность и комфорт. По этим четырем направлениям и будет работать наша компания, создавая по каждому новые технологии. Над этим уже сейчас трудятся наши инженеры, разработчики и производственники. Если мы ускорим создание этих технологий, то сможем воплотить мечту об «автомобиле будущего».

Внедрив в автомобильное производство новые технологии, мы должны будем изучить каждый регион и, конструируя модели для этого рынка, учесть его особенности. Бразильские автомобилисты смогут в качестве топлива использовать этанол, так как страна производит сахарный тростник. Американцы больше всего озабочены состоянием окружающей среды и безопасностью, поэтому в США мы будем предлагать автомобили с интеллектуальными транспортными системами. В Китае к 2030 году будет около 380 миллионов автовладельцев. Сколько тогда будет стоить бензин? Как наличие такого парка автомобилей отразится на окружающей среде? Как обеспечить безопасность водителей и пешеходов? Энергия, окружающая среда, безопасность — вот три фактора, которые Toyota должна учесть при создании моделей для Китая, разрабатывая автомобиль для конкретного момента и конкретного региона. Нам нужно выбрать топливо, технологию, систему поставок и производства. Соединив эти три элемента, мы получим трехмерную матрицу. Мы хотим производить лучшие в мире автомобили, и это, по моему мнению, чрезвычайно важно для будущего Toyota.

Вы уже два года возглавляете Toyota. Изменилось ли как-нибудь за это время ваше представление о том, что значит быть лидером?

Я не считаю себя лидером в том смысле, какой вы в него вкладываете. Я просто говорю всем сотрудникам компании, что мы должны хорошо делать то, чему обучены. Я сам езжу по предприятиям, чтобы проверить, насколько умело люди на разных уровнях применяют «метод Toyota» в своей ежедневной работе. Однако мои возможности ограничены. У нас большая команда руководителей, в том числе восемь исполнительных вице-президентов, и все они работают по «методу Toyota» в сфере своей ответственности. Я доверяю опыту наших менеджеров, но, когда возникают проблемы, хочу чтобы с плохими новостями они сразу же шли ко мне. В других ситуациях коллеги заходят ко мне поговорить, узнать мое мнение. Мы дискутируем часами: они высказывают свое мнение, я — свое. Таков мой стиль управления. Этот тип руководства вообще сегодня очень востребован. Разумеется, мы должны быстро принимать решения, но делать это надо постепенно, обдуманно и непредвзято. Как вы, вероятно, заметили, я не боюсь этого.

Многие в руководстве Toyota говорят о значении Тойота-Сити в формировании компании и о преимуществах работы в маленьком городке. Разделяете ли вы их мнение? Есть ведь и такая точка зрения, будто один из источников неудач Детройта — его провинциализм. И как в Toyota завтрашнего дня — компании, работающей в Шанхае, Лос-Анджелесе, Сан-Паулу и Токио, — вы думаете сохранить систему ценностей руководства и сотрудников Toyota?

То, что мы базируемся в Тойота-Сити, очень важно для нас: именно это обстоятельство я считаю главной предпосылкой нашего роста. Здесь легко сосредоточиться на работе, здесь все мы разделяем одни и те же ценности. Это прекрасная среда для воспитания людей. Наша философия высочайшего качества тоже вынашивалась в Тойоте — городке, в какой-то степени оторванном от остального мира. Деваться здесь не-I куда, приходится работать! Toyota стала такой, какая она есть, именно благодаря таким условиям. И пока мы будем поддерживать этот дух — почти маниакальное стремление к качеству, — Toyota будет верна своим принципам. Мы всегда отличались скромностью; таков традиционный характер компании. Теперь, разумеется, мы постоянно напоминаем себе: «Не задавайся!» И именно поэтому в каждой стране предпочитаем работать в городках вроде Тойота-Сити. Это помогает местным сотрудникам проникнуться нашими идеями и мировоззрением. И в этом состоит еще одна первоочередная задача: научиться переносить производства на другую национальную почву и создавать вокруг них кластеры. Благодаря нашим сотрудникам идеи компании уже пускают корни во всем мире. Без их миссионерских усилий стратегия глобальной экспансии была бы для Toyota весьма рискованной.

С одной стороны, многочисленные сотрудники Toyota ежедневно принимают сотни малых решений и совершенствуют производство. С другой — компания постоянно растет. Как вы одновременно управляете быстрым ритмом каждодневного совершенствования и плавным ритмом устойчивого роста?

Я не согласен, что эти два ритма — разные. Как только вы определите общий курс компании, ваши сотрудники будут делать все необходимое, чтобы следовать ему. А когда люди идут в верном направлении, то каждый понемногу льет воду на мельницу общего успеха. Кстати, малые изменения тесно связаны с крупными; люди, принимающие вроде бы незначительные решения, все вместе направляют компанию к большим переменам. Как вы думаете, благодаря чему Toyota добилась такого успеха? Мы делаем то, что делали всегда; мы последовательны. В нашей компании нет гения, который бы указывал путь всем остальным. Мы просто делаем то, что считаем правильным, и каждый день пытаемся усовершенствовать каждую мелочь. А когда крошечные улучшения накапливаются в течение семидесяти лет, происходит революционное изменение.