Рост
как процесс

ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ ЗАНЯЛ ПОСТ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА и председателя совета директоров General Electric в сентябре 2001 года. К тому времени компания представляла собой четко отлаженную производственную машину. Здесь всегда серьезно относились к управленческим инновациям, недаром центр подготовки управленцев GE в Кротонвиле, своего рода академия менеджмента, считается лучшим в мире. При Джеке Уэлче руководители GE все свои силы отдавали повышению эффективности. Проведя ряд реформ, Уэлч создал надежные системы управления и корпоративную культуру, позволяющие поддерживать стабильный рост — в основном за счет географической экспансии и слияний.

Когда Иммельт сменил Уэлча, а это произошло за четыре дня до 11 сентября 2001 года, в мире многое изменилось. Корпоративные скандалы и теракты нанесли удар по мировой экономике. Иммельт понимал, что в новых условиях GE не может жить по прежним правилам.

Накануне пятилетней годовщины пребывания Джеффри Иммельта на посту гендиректора GE редактор HBR Том Стюарт взял у него интервью. Читатели впервые узнают о том, что изменилось в GE при новом руководстве. Иммельт сразу же предупредил, что никаких революций происходить не будет. Свою главную задачу он видит в том, чтобы «расширить компанию, ничего не потеряв». Расширяться она будет за счет новой стратегии органического роста.

Корпорация славится тем, что умеет доводить до совершенства все процессы, а также развивать и применять новые управленческие методы. Идея Иммельта заключается в том, чтобы по-новому распорядиться этими бесспорными преимуществами. Ради достижения поставленной цели была разработана концепция шестиступенчатого процесса роста, благодаря которому подразделения смогут значительно увеличить свои доходы. Что это за концепция, в GE, как обычно, не скрывают — она подробно описана в ежегодном отчете за 2005 год. Здесь понимают, что важны не диаграммы, а работа. Как говорит Иммельт, главное, чтобы каждый менеджер принимал все «близко к сердцу».

Предлагаем вам самим решать, приведут ли инициативы Иммельта к успеху. GE поставила перед собой цель: в своем стабильном органическом росте в два-три раза опередить рост мирового ВВП, то есть добиться 8-процентного роста. Еще ни одной компании не удавалось достичь таких показателей, не говоря уже о компаниях с доходной базой около $150 млрд. Но конкретные цифры не так важны. «Книгу, которая могла бы вам помочь, еще не написали», — сказал Иммельт на ежегодной встрече топ-менеджеров GE в Бока-Ратоне (Флорида). Но другого выхода просто нет: «Не сделаем рывок — и через десять лет GE перестанет быть великой компанией. Но если мы ускорим темпы роста и не снизим при этом производительность, никто не затмит GE и в новом веке».

Вы решили отказаться от стратегии производительности в пользу стратегии органического роста, а не роста за счет слияний. Почему?

Сейчас рост мировой экономики замедлился. Четверть века назад все было по-другому. Нефть стоила меньше $30 за баррель, и рост происходил в основном за счет развитых стран — они не вели войн. После 11 сентября мир изменился, и, судя по всему, в ближайшие 10—20 лет нам нечего ждать попутного ветра. Рынок все больше глобализуется, все сильнее зависит от инноваций, и будущее за компаниями, которые смогут расти и развиваться. Мы должны изменить GE — сделать ставку на инновации, чтобы преуспеть в новых условиях. Эта стратегия — в интересах инвесторов. Производительность по-прежнему важна, хотя очевидно, что последние 20 лет лучше всего дела шли у подразделений, которые заботились не только о производительности, но и о росте.

Вы решили добиться 8-процентного органического роста доходов — такого еще никому не удавалось. Почему вы поставили перед собой столь смелую цель?

Для любого дела нужна система измерений. В поисках самой подходящей мы изучили опыт 30 компаний, рассмотрели около 15 критериев, вроде процента продаж продуктов, созданных за последние три года. Но когда мы попытались применить эти критерии у нас, оказалось, что нам они не годятся. Другим компаниям, наверное, они подходят, но единственный «двигатель» GE — показатели, отражаемые в наших отчетах о прибылях и убытках, так мы воспитаны. В конце концов мы поняли, что органический рост прибыли — это единственный показатель, который нас устроит. Мы считаем, что сможем в два-три раза опередить рост мирового ВВП. Мы добились этого в 2005 году, добьемся и в 2006-м.

Чем отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет компании, нацеленной на органический рост, отличаются от финансовых документов компаний, растущих в основном за счет производительности и слияний?

Безусловно, более высокими доходами, а в нашем случае — и большей долей доходов на международных рынках, потому что мы глобальная компания. Более низким соотношением общих и административных издержек к объему продаж — в ближайшие четыре года я рассчитываю снизить его с 11 до 8%. У нас будет меньше управленцев, меньше подразделений, больше общих платформ и ИТ-систем, мы больше второстепенных видов деятельности отдадим на аутсорсинг. Мы максимально сократим издержки, которые не отражаются на росте, но будем больше тратить на маркетинг и НИОКР. И наша валовая прибыль вырастет, потому что мы поставим на поток создание новых продуктов и, что важнее, услуг. Единственное, что не изменится, — эффективность капиталовложений. С философской точки зрения нам всегда — и раньше, когда стратегия GE основывалась на продуктивности, и сейчас — нравились такие направления, как, скажем, производство самолетных двигателей: это подразделение приносит $16 млрд дохода, хотя капитальные затраты достигают $400 млн. При подобной эффективности капиталовложений можно неплохо зарабатывать.

Как только вы стали гендиректором, вы вложили $1 млрд в НИОКР. Вы явно показали этим, что делаете ставку на рост.

Я делаю ставку на продукты, инновации и технологии, потому что мы можем использовать существующую инфраструктуру: она вполне хороша, но ее нужно подлатать и привести в порядок. Здесь важная каждая мелочь. Мы вложили больше $100 млн в обновление нашего исследовательского центра на севере штата Нью-Йорк. Начали строить технический центр в Индии, на очереди — Китай и Германия. Кроме того, я считаю, что подразделения должны больше отчислять на научные исследования. И поток технологических нововведений уже набирает силу.

Что касается приобретений 2003 года, насколько они соответствуют вашей стратегии органического роста?

Нам пришлось обновить наш бизнес-портфель, потому что нам явно не хватало сил. Мы поняли, что с имеющимися предприятиями своей цели не добьемся. Поэтому и приобрели компании, занимающиеся безопасностью, биотехнологиями и водоснабжением — так у нас появилась прочная основа для инноваций.

Примерно в то же время мы взялись за наши отделы продаж, назначили Бет Комсток гендиректором по маркетингу и поручили ей развивать это направление. К концу 2003 года мы создали Коммерческий совет: в него вошли лучшие продавцы и маркетологи компании. Возглавляю его я. Идея оказалась хорошей: совет был задуман для обмена опытом и планирования программ роста, но теперь мы развиваем идею роста как процесса — и это самое важное.

Почему это самое важное и почему органический рост нужно воспринимать как процесс?

Чтобы что-то изменить в такой крупной и неоднородной компании, как GE, все подразделения должны работать на общую цель, и приходится жать на все рычаги, причем делать это постоянно. Поэтому я и говорю о процессе. Это правильно со всех точек зрения: и вся компания, и инвесторы должны видеть, что наши преобразования — не одноразовое мероприятие, а постоянный процесс.

Я был уверен, что, если мне удастся выстроить такой процесс и найти точные критерии, компания на бешеной скорости двинется в верном направлении. Но чтобы люди стали воспринимать рост как процесс, потребовалось время. Если бы эта концепция (см. врезку «Концепция шестиступенчатого процесса роста») была у меня в 2001 году, я бы сразу же начал действовать. Но ведь нужно было хорошенько во всем разобраться, понять, что к чему. Кое-что нам удалось сделать в 2003 году, но окончательно концепция оформилась спустя еще два года. Я все время вспоминал Джека, он многому меня научил. Я видел, как он налаживал, например систему «шесть сигм», и как это было ему непросто, особенно первые два года. Сотрудники ворчали, чертыхались, а он не сдавался. Тормошил подразделения, требовал от них свежих идей, и в конце концов все встало на свои места. Он умел внедрять новое.

А как вы поняли, что процесс оформился и что-то менять в нем уже не нужно?

В какой-то момент нужно остановиться. Люди могут пережить изменения, но не бесконечные — этого никто не вынесет. Я хорошо чувствую, когда сотрудники понимают и поддерживают меня, а когда я их раздражаю. Например, на курсах подготовки руководителей, отвечая на вопросы слушателей, я часто рисую диаграмму, иллюстрирующую рост как процесс. И всякий раз спрашиваю: «Ребята, вы понимаете?» И в глазах читаю: «Да, понимаем». И сразу же: «Только не надо ничего дорисовывать. Достаточно того, что есть». Так вот и сформировался наш процесс. Можно разобрать его на отдельные этапы и рассмотреть их отдельно, но если снова собрать вместе, они будут усиливать друг друга. Все руководители GE обязательно подключаются к каждому этапу несколько раз в год. У каждого этапа есть свои критерии оценки, и руководители ежегодно должны поднимать планку. Обязательно.

Ваша диаграмма — это круг, ау него, как известно, начала нет и нет конца. Но вы обычно начинаете с «передовых технологий».

Так получается само собой. Никакой логики в этом нет. Видимо, все объясняется просто: с 1989-го я три года был вице-президентом GE Appliances, подразделения, выпускающего бытовые электроприборы, а потом возглавил GE Medical Systems, оно производит медицинское диагностическое оборудование. Даже если вы введете у себя систему «шесть сигм», добьетесь больших побед в Китае и где бы то ни было еще, но при этом ваша продукция будет плохой, вы немного продадите. И неважно, чем вы торгуете — турбинами, телевизорами или финансовыми услугами. В Бока-Ратоне я сказал топ-менеджерам: «Если у вас хорошо получается только что-то одно, давайте тогда этим и будем заниматься. Но в полную силу». На деловых встречах или совещаниях по стратегическому планированию я всегда спрашиваю, как с точки зрения потребностей и пожеланий клиентов наш продукт смотрится на фоне продуктов конкурентов. Я хочу точно знать, что мы не зря финансируем тот или иной проект: мы будем первыми на рынке. Мы закрыли направления, инвестиции в которые не оправдали наших надежд на лидерство. Один из примеров — производство двигателей. Нам не удалось получить хорошую прибыль, несмотря на все денежные вливания, поэтому мы и продали этот бизнес. Та же история с подразделением прямых инвестиций. Мы отказались от этой деятельности, потому что не смогли стать лучшими из лучших. Деньги, которые мы выделяли, уходили в песок.

Еще одна составляющая концепции роста — «коммерческое совершенство»: непревзойденный уровень продаж, безупречный маркетинг, наведение глянца на брэнд и т.д.

Если наши подразделения маркетинга или продаж будут такими же сильными, как финансовые, значит, я добился своего: компания изменилась. В условиях дефляции поддерживать прибыльность можно, скажем за счет повышения производительности, но сейчас очень многое зависит от маркетинга. Прежде чем мы приняли стратегию органического роста, у нас в маркетинг уходили выдохшиеся продавцы. Они только и делали, что составляли диаграммы и проводили презентации. Но теперь маркетинг стал у нас полноправным направлением. Мы наняли тысячи специалистов. Для лучших мы организовали так называемую Программу коммерческого лидерства, что-то вроде интенсивных курсов, которые мы давно уже проводим для аудиторов и бухгалтеров. В ней ежегодно участвуют 200 человек. Для высшего руководства мы возобновили в Кротонвиле углубленный семинар по менеджменту. Мы пригласили в совет директоров гендиректора Procter & Gamble Алана Лэфли. Мы многому научились с тех пор, как купили английскую медико-фармацевтическую компанию Amersham, которая также производит диагностическое оборудование: она намного ближе к фармацевтической отрасли, чем мы, а тут все завязано на маркетинге. Но серьезных успехов в маркетинге нам не добиться раньше, чем через десять лет. Быстрее не получится.

Как компания отнеслась к изменению курса?

Я всегда боялся массового оттока людей. Как доказать всем, что производительность важна для меня не меньше, чем раньше? Я долго ломал голову, думая, как представить в компании новую программу коммерческого совершенства. Я всячески стараюсь доказать аудиторам, что по-прежнему люблю и ценю их. Я говорю им: «Только вообразите, каких высот мы достигнем, если сотрудники торговых отделов будут работать не хуже вас?» Мы многое делаем для того, чтобы продавцы повышали свою квалификацию, создаем для них надежные инструменты и системы измерений. Хороший пример — как мы наводим порядок в ценообразовании. Недавно Дэйв Макалпин проанализировал процесс ценообразования в GE Appliances и обнаружил, что цены — а речь идет примерно о $5 млрд — берутся с потолка. Если учесть, сколько решений торговые представители могут принимать самостоятельно, то легко понять, какая сумма стоит на кону. Эти цифры меня поразили — ничего подобного я никогда не слышал, а ведь исследование коснулось только одного направления. Если экстраполировать его результаты на всю компанию, то, наверное, получится $50 млрд, но у нас мало кто следит за этими цифрами или отвечает за них. Мы бы никогда такого не допустили в отношении издержек. Когда мы платим, то считаем каждую копейку, все изучаем, по сто раз взвешиваем… А когда сами устанавливаем цены, то делаем это более чем небрежно.

Укрепив направления продаж и маркетинга, вы сможете наладить связи соответствующих отделов по всей компании. Реформа системы корпоративных продаж направлена на то, чтобы один торговый представитель мог предлагать клиенту весь ассортимент товаров GE — я правильно понимаю идею?

У нас всегда был особый подход к корпоративным продажам, но мы хотим расширить наши возможности, не ограничиваться обычными кросс-продажами, а поддерживать отношения с клиентами на основе системного принципа, предлагать им весь наш ассортимент. Допустим, какая-то компания строит больницу, бюджет всего проекта — $1 млрд, из них $100 млн — потенциальная доля GE. Мы уже начали переговоры с руководством компании о поставках медицинского оборудования. Значит, мы должны сделать так, чтобы те, кто продает у нас медицинское оборудование, смогли подключить к проекту торговых представителей из других подразделений — осветительной техники, турбин и т.д. То есть общий принцип таков: сосредоточиться на четырех-пяти вертикально-ориентированных отраслях и постараться получить заказы, связанные с парой каких-то очень крупных мероприятий вроде Олимпийских игр. На корпоративные продажи может приходиться всего 10% наших продаж. Но наша рыночная доля вырастает примерно в два раза, когда мы действуем таким образом.

То есть многие компании хотят развивать корпоративные продажи, но все они делают одну и ту же ошибку: у них слишком много заказчиков. А откуда вы знаете, где остановиться?

Учимся на собственных ошибках. В Бока-Ратоне как раз об этом в своем докладе говорил Тони Экок, который два с половиной года работает в медицинском подразделении — GE Medical Systems. Общий объем наших корпоративных продаж медицинского оборудования в 2004—2005 годах составил $2,3 млрд. Но мы допустили промах: слишком распылились. Теперь мы стараемся более грамотно сегментировать рынок. Кстати, результаты анализа Тони сейчас изучают члены Коммерческого совета, чтобы энергетические и другие подразделения могли воспользоваться опытом Medical Systems.

В разных странах к корпоративным продажам относятся по-разному. Бывая в Китае, я встречаюсь с одним своим знакомым из Государственного комитета по делам развития и реформы — это что-то вроде министерства энергетики, транспорта, здравоохранения и потребительского рынка. Знакомый, глядя в свои записи, обрисовывает мне ситуацию: «В энергетике у вас слишком высокие цены, у Siemens ниже. Хорошо бы это исправить. У GE Transportation & Rail все нормально (речь идет о создании в Китае производства наших новых железнодорожных локомотивов AC на дизельной тяге). В здравоохранении у вас был хороший год…» Он для нас анализирует нашу работу в Китае. Эмир Катара лично знакомится со всеми, кто хочет заниматься бизнесом в его стране. На деловой встрече, посвященной ценам на нефть, он может сказать: «Джефф, я собираюсь вложить $10 млрд в новую больницу». Или сообщить о намерении приобрести наши двигатели для Qatar Airways. В Индии — все по-другому, там у предпринимателей больше свободы, и заключать сделки нужно с ними, а не с государством. Приходится обивать множество порогов. Автомобилестроительная компания Mahindra & Mahindra, специализирующаяся на внедорожниках, закупки делает иначе, чем Tata Power, производящая грузовики и автобусы. То же самое можно сказать, если сравнить крупнейшую индийскую энергетическую компанию Reliance Energy с государственными предприятиями.

Как удается включить общекорпоративную программу Ecomagination в контекст общей идеи «коммерческого совершенства»?

Ecomagination — это особая интегрированная маркетинговая программа. Мы задумали ее, чтобы сплотить компанию вокруг маркетинговых инициатив; примерно того же мы добивались, развивая корпоративные продажи. Мы хотим усилить компанию, объединив ее вокруг некоей значимой общей идеи, которая касалась бы всех наших направлений — и энергетического, и производства двигателей для самолетов или локомотивов для железнодорожного транспорта, и т.д. Ничего подобного прежде мы не делали. Но в 2004 году, занимаясь стратегическим планированием, мы нашли то общее, что может объединить пять разных

подразделений: это борьба за сокращение вредных выбросов, повышение эффективности в сфере энергетики, поставок воды и пр. — то есть в том, что я называю экономикой редких ресурсов.

Это та самая экономика, которая заставила вас осознать необходимость органического роста?

Совершенно верно. Поэтому программу Ecomagination мы представили Коммерческому совету, он изучал ее девять месяцев. Мы встречались с представителями самых разных организаций, имеющих отношение к вопросу, — и государственных, и неправительственных. Сначала мы как следует подготовились, в том числе многое узнали о государственной политике в сфере экологии и о том, как она формируется, а потом уже распространили программу на 17 наших продуктов. И как всегда, мы ориентировались на четкую систему показателей. Мы решили, что доходы от энергетических систем, использующих возобновляемую энергию солнца или ветра, за пять лет должны вырасти с $10 млрд до $20 млрд, а затраты на разработку экологически чистых технологий — с $750 млн до $1,5 млрд. К 2012 году мы сократим выбросы парниковых газов на 1%.

Не было ли у вас оттока клиентов, ведь, похоже, многим выгоднее по старинке в качестве источника энергии использовать углеводороды?

Очень многие из энергетического подразделения поначалу не одобрили эту идею, потому что она не понравилась половине их клиентов. Но другой-то половине понравилась! Поэтому мы стояли на своем: «Вот наша цель. Вот почему мы считаем, что это выгодно всем. Рано или поздно все к этому придут, а раз так, то давайте будем первыми». Летом 2004 года мы пригласили в Кротонвиль представителей 30 крупнейших коммунальных предприятий США. К нам приехали ведущие деятели отрасли, например гендиректор Cinergy Джим Роджерс и глава Dubai Multi Commodities Centre Дэвид Рутледж. Перед участниками конференции с очень интересными докладами выступили уважаемые ученые, в том числе Джеффри Сакс из Колумбийского университета — он говорил о проблемах глобального потепления. Интересно проходили круглые столы. На каком-то из них я сказал, что нужно как-то изменить государственную политику в области сокращения выброса вредных газов, завязался оживленный спор.

Ecomagination доказала организации, что мы способны и на это. GE всегда была лучшей в сфере менеджмента, а к тому, что я называю инновациями бизнеса, у нас относились куда более сдержанно. Но оказалось, что можно рискнуть и даже доставить небольшое неудобство клиентам, ничего страшного не случается. В этом люди убедились благодаря Ecomagination.

Давайте теперь поговорим о глобализации — еще одном компоненте концепции роста GE. Меня поразили слова ваших руководителей: создавая продукты для Малайзии или Индии, нельзя удешевлять их за счет сокращения функций; нужно делать не упрощенный американский продукт, а настоящий индийский продукт, то есть разрабатывать его в Индии и продавать по индийским ценам.

Это серьезная смена курса, и мы много говорим об этом, но, если честно, по большей части это пока планы. Мы создали специальную группу из 25 представителей разных подразделений. Нам важно понять, что делать, чтобы отказаться от принципа сокращения функций ради принципа учета нужд той или иной группы потребителей. Эту тему мы будем обсуждать на очередной, летней, сессии стратегического планирования. Поэтому, например Дэйву Калхауну, главе GE Aircraft Engines, придется так изменить инфраструктуру своего подразделения, чтобы более тесно взаимодействовать с развивающимися рынками. Возможно, изменения почти не заденут производство авиадвигателей, а, скажем, в производстве оборудования для энергетических систем или водоснабжения нужно будет многое перестроить. Мы уже отправили в Индию 50 человек, которые будут заниматься «машиной за 100 тысяч рупий» (то есть за $2,250), разработанной в Tata Group. Предполагается, что она будет из пластика, значит, перед нашим подразделением по производству пластмасс открываются интересные перспективы. Пожалуй, сейчас для нас это самый важный вопрос. Нельзя в Милуоки делать томографы для китайского рынка. Нужно делать их в Китае.

Если китайский потребитель отличается от индийского, то от американского и подавно…

Да, пожалуй.

Почему так сложно разрабатывать продукт для конкретного рынка? Иначе говоря, от чего зависит успех продукта?

Я бы выделил три фактора. В таких проектах работают другие люди. В таких проектах иначе распределяются деньги: можно, скажем, деньги из США или Западной Европы раздать представителям региональных подразделений — они найдут им наилучшее применение. Важно приспособить продукт к требованиям локального рынка и снизить издержки на производство. Так что, когда завершится наше исследование, мы примем ряд решений в отношении персонала, изменим систему финансирования, а затем в рамках стратегического планирования выберем десять продуктов для развивающихся рынков. Мы собираемся выпустить магнитно-резонансный томограф с принципиально новыми возможностями, он будет стоить $500 000. Мы хотим сделать установку по опреснению воды, рассчитанную на один поселок. Сейчас вложить $2 млрд в создание современной системы опреснения может государство, например Алжир, и мы участвуем в таких проектах. Но мы не занимаемся простейшим оборудованием для муниципальных систем водоснабжения стоимостью $35 000. Инвесторы, которые плохо знают развивающийся мир, считают, что это очень рискованно. Но я им говорю: «Продавать лампочки крупному ритейлору — вот что рискованно». Думаю, если мы будем разрабатывать подобные продукты на местах и к ним не будут иметь отношения наши сотрудники, скажем из Милуоки, то мы сможем получить валовую прибыль по переменным затратам на уровне 45—50%. Глобальные технологические возможности использовать нужно, но продукты должны появляться на свет там, где будут продаваться.

GE сейчас очень активно наращивает свою глобальную базу специалистов, но, похоже, вы не просто стремитесь к тому, чтобы у вас работали люди из разных стран. Вы хотите показать, что мальчик или девочка из любого уголка мира сможет попасть в вашу компанию и сделать карьеру, начав с любой должности.

Да, именно это мы и хотим показать. Вот почему мы первым делом взялись за аудиторов, то есть тех, от кого зависит нормальное функционирование всего организма компании. Сейчас у нас около 400 молодых сотрудников аудиторов, причем около 60 — из Индии. Финансовый директор GE Кейт Шерин сказал, что на следующий год на двухгодичные курсы повышения квалификации для финансовых менеджеров уже записано 185 человек из Азии (закончившие могут начать карьеру управленца). В итоге примерно 60 человек смогут стать нашими аудиторами. Но и здесь мы не в силах все изменить за один раз: видимые результаты будут не раньше, чем через четыре года.

Между тем вы пересмотрели набор качеств, необходимых руководителям GE.

У наших сотрудников так много хороших качеств, что их трудно все перечислить. Они дружелюбны, азартны, трудолюбивы. Мне всегда нравилось, что GE — компания работящих людей. Но мы поняли, что не сможем нацелиться на рост, если не изменимся. Поэтому мы изучили показатели 15 компаний, органический рост которых за последние десять лет в три раза превышал рост мирового ВВП (например, Dell и Toyota, а также несколько наших подразделений, в том числе GE Consumer Finance). Мы смотрели, что у них за персонал, как он работает. К концу 2004 года мы выделили пять основных лидерских качеств. Первое — открытость. Затем — воображение и творческие способности. Руководитель такой компании — человек весьма решительный и ясно мыслящий. Он придерживается широких взглядов. Наконец, как правило, отлично разбирается в своей области.

Мы составили таблицу, которой будем пользоваться во время ежегодных аттестаций. В ней подробно указаны пять черт «лидера роста». Каждого человека оценивают по этим пяти пунктам, а отметки выставляют цветом — зеленым, желтым или красным. Хотя бы один пункт обязательно должен быть красным, и смысл не в том, чтобы выявить победителей и проигравших, важно показать, что над собой нужно постоянно работать. Этим мы будем руководствоваться, формируя планы развития для 5000 ведущих сотрудников компании в нынешнем году.

А какое свое качество вы бы обозначили красным? Над чем вам следует поработать?

Решительность. Для моей должности это, очевидно, самое важное качество. Я на собственном опыте убедился, что компанией, ориентированной на производительность, можно управлять, избегая прямых однозначных ответов. Можно на 10% сократить основные издержки и надолго успокоиться. Но если управляешь компанией, нацеленной на рост, этого недостаточно. Необходимо принимать решения другого, более высокого порядка, а тут и нужна решительность.

Как на основе этих пяти качеств вы «выковываете» нужных вам специалистов?

В нынешнем году на аттестации мы подведем итоги. Возможно, выяснится, что руководители нашего подразделения Consumer Finance «красные» в чем-то одном и «зеленые» — в другом. И тогда решим, как изменить программу их подготовки. В этом и заключается сила модели GE. Если подумать, у меня есть все, что нужно для воспитания сотрудников, для исправления упущенного. Могу отправить человека с какими-то пробелами на учебу, а следить за тем, чтобы он туда пошел, будут аудиторы.

Нацеленность на органический рост также требует, чтобы сотрудники дольше работали на одной должности. За год дерево не вырастить. И точно так же не укоренить культуру в организации, где каждые полтора года сотрудники срываются с мест, чтобы дальше шагать вверх по карьерной лестнице. В будущем у нас сохранятся «проходные» должности, но за 30 лет станет больше таких, на которых сотрудники будут оставаться лет по пять.

Конечно, когда человек долго работает на одном месте, у него более или менее спокойная частная жизнь. А чем еще выгодно подольше оставаться на своей должности?

Тем, что можно получить более глубокие профессиональные знания. Если развеять мифы о нашей компании (а мне этим иногда приходится заниматься), то станет ясно, что наибольшего успеха в GE добиваются как раз те, кто долго работает на одном месте. Вспомните, сколько времени Брайан Роу возглавлял GE Aircraft Engines. Он был профессионалом высшего класса и свое дело знал досконально, его четыре или пять важных решений обеспечили нам 30, а может, и 50 лет лидерства в отрасли. То же самое относится и к GE Capital. А подразделения, в которых все время меняются сотрудники, например перестраховочное, потерпели неудачу.

Вы не только призываете своих сотрудников учиться работать в условиях глобализации, но еще и говорите об экспорте легендарных процессов GE, нацеленных на достижение совершенства. Это тоже часть концепции роста?

Мы поняли, что успех Toyota основывается на постоянном совершенствовании производственных процессов, а к совершенству она стремится потому, что хочет нравиться потребителям и истреблять конкурентов. Теперь и мы во главу угла ставим совершенство процессов. Но спросите у наших сотрудников, почему мы ввели систему «шесть сигм», — наверняка вам не скажут, что ради удовлетворения клиентов и победы над конкурентами. Мы решили, что нужно каким-то образом неразрывно связать эти процессы с нашей борьбой за первенство на рынке и за признание потребителей.

Мы начали с двух вещей. Во-первых, стали добиваться производственной «стройности». Оказалось, что уменьшение продолжительности производственных циклов и сокращение расходов во многом отвечает интересам клиентов. Мы, например, научились гораздо быстрее устанавливать магнитно-резонансные томографы: раньше на это уходило 65 дней, теперь — всего 15.

Во-вторых, мы разработали программу «У клиента, для клиента». Суть в том, что мы помогаем нашим клиентам повысить свою производительность на основе метода «шесть сигм», причем работаем на месте у клиента. Например, мы провели такой проект в одной крупной медицинской компании. Мы направили туда десяток наших сотрудников — у нас их называют «специалистами по решениям»: они помогают персоналу освоить метод «шесть сигм» и внедрить его в работу бухгалтерии, приемного покоя, любых шести направлений, которые выберет компания.

Теперь свой успех у потребителей вы оцениваете по новым критериям.

Слушателям наших курсов бизнес-менеджмента мы предлагаем реальную работу — поучаствовать в решении стоящих перед компанией проблем. В 2004 году мы направили одну учебную группу в компании, считающиеся лучшими в своей категории, чтобы разгадать секрет их успеха. Один из выводов, которые сделала группа, заключался в следующем: необходимо иметь систему показателей для измерения удовлетворенности потребителей. Это вдвойне важно для GE, ведь у нас есть система оценки для каждого вида деятельности.

Первый шаг мы сделали в 2005 году: поручили каждому подразделению разработать одну операционную и одну социальную систему оценки удовлетворенности клиентов. Больше всего нам понравилась идея Фреда Райххелда — об этом писал ваш журнал (Фредерик Райххелд. То, что нужно для роста. HBR — Россия, октябрь 2004). Райххелд считает, что рост компании зависит от того, высока ли среди ее клиентов доля «нетто-промоутеров», то есть самых активных потребителей, которые делают повторные покупки» и утвердительно отвечают на вопрос: «Будете ли вы рекомендовать компанию Х своим друзьям?»

Социальную систему оценки удовлетворенности клиентов мы разработали именно на основе этого принципа и распространили ее по всем подразделениям. Теперь, скажем в GE Aircraft Engines, есть социальный показатель — доля «нетто-промоутеров», и операционный — количество летных часов. Хорошо, когда в компании есть хотя бы один общий стандарт, это помогает нам внедрять передовые методы.

Теперь мы подошли к той части диаграммы, которая обозначена как «творческие прорывы». Похоже, от них зависит энергообеспечение всей системы.

Если хочешь расти, необходимо следить за тем, чтобы компания работала над сложными проектами, и постоянно уделять им внимание. «Творческие прорывы» нужны прежде всего для того, чтобы из множества идей отобрать самые яркие и перспективные, обещающие $100 млн дохода за три года. Проекты, которые подпадают под категорию «творческие прорывы», считаются у нас привилегированными, и их бюджет ни при каких обстоятельствах не подлежит сокращению: ведь я лично благословил каждый из них. Благодаря этим проектам мы можем добиться реального органического роста, который оценит и Уолл-стрит. Сейчас у нас около ста таких идей, причем одна половина касается совершенно новых продуктов, а вторая — изменения коммерческой структуры. Моя конечная цель — поставить дело так, чтобы у нас была тысяча «творческих прорывов». При этом я считаю самым главным не количество идей, а развитие творческого начала во всех подразделениях.

Пример проекта, основанного на «творческом прорыве» — создание локомотива с гибридным двигателем. Я сам выбрал менеджера, который будет его возглавлять. Проект уже финансируется, и на нем применяются передовые методы, разработанные всей компанией. Раз в месяц я проверяю, как идут дела, и слежу за тем, чтобы методы, наработанные уже его участниками, распространялись по разным подразделениям. «Творческие прорывы» позволяют нам рисковать — я уверен в этом.

То есть вы хотите сказать, что точка зрения гендиректора на такой проект может отличаться от точки зрения, скажем, главы бизнес-подразделения? Почему?

Я беру на себя самые крупные риски и смотрю вперед дальше всех в компании. Возьмем разработку локомотива с гибридным двигателем, которая обойдется нам в несколько миллионов долларов. Для руководителя проекта это самое большое дело из всех, которыми он когда-либо занимался.

Для Джона Дайнина, гендиректора GE Transportation, это просто крупный проект. Для меня — один из многих. Руководитель проекта хочет, чтобы все было завершено уже завтра. Джон Дайнин так не спешит: у него в запасе лет пять, пока он будет возглавлять транспортное подразделение. А у меня времени еще больше. Я увижу этот гибридный локомотив в действии. Поэтому я могу пойти на некоторый риск и уступки.

Одновременно я контролирую ход примерно восьми таких проектов и каждый месяц собираю у себя их руководителей. Мы все садимся за стол, и перед каждым для наглядности стоит табличка с картинкой, на которой изображено то, над чем он работает: установка для опреснения воды, новая модель холодильника Monogram или двигателя. Я не люблю длинные доклады с диаграммами. У меня есть только небольшая справка по каждому проекту, а их руководители просто рассказывают мне о своей работе. Меня прежде всего интересуют ответы на несколько вопросов: что в самой компании мешает развитию проекта? есть ли какие-то проблемы внешнего происхождения? соблюдается ли график? каков объем прибыли?

Недавно я проводил совещание, в котором участвовали три сотрудника из подразделения финансовых услуг, один — из медицинского, один из транспортного и еще несколько человек, имеющих отношение к каналам распространения. Один из присутствовавших рассказывал о приложениях для оплаты товаров по кредитной карте через интернет. «Самая большая проблема — отсутствие хорошей поисковой системы, которая позволяла бы авторизовывать кредитные карты, поэтому приходится делать это вручную. Это мешает нам расти», — сказал он. И тогда я спросил у собравшихся: «Можем ли мы создать такую же систему, как у Citigroup или American Express?» Мы долго спорили о том, как этого добиться.

В прошлом году, обсуждая с Джо Хоганом, гендиректором GE Medical Systems, проект по разработке дорогостоящего медицинского оборудования, мы решили дополнительно инвестировать в них $20 млн и перевести производство в Китай. Таким образом мы устранили внутренний барьер — нам мешал основной бизнес. Через год объем продаж вырос с $60 млн до $260 млн. Недавно на совещании, посвященном этому же оборудованию, мы больше всего говорили о внешних барьерах: каким должен быть набор комплектующих, чтобы продукт можно было разрабатывать в Индии, а собирать в Китае и при этом минимизировать налоги и пошлины. Вот что нужно обсуждать на таких совещаниях.

Похоже, руководителям проектов приходится нелегко.

Благодаря нашим обсуждениям мы выяснили, в частности, что нам не хватает опытных менеджеров по видам продукции и системных инженеров, которым можно было бы поручать такие важные проекты. Предположим, у нас есть проект, в который мы готовы инвестировать $100 млн. Так вот, из 310 000 сотрудников компании, наверное, только 30 знают, как эффективно распорядиться этими деньгами. Это очень мало. Мы знаем о своем пробеле и в этом году начнем его устранять.

«Творческие прорывы» больше всего противоречат прежней культуре производительности. Как вам удается объяснять людям, чего вы от них ждете?

Я — переводчик. Каждый гендиректор должен быть переводчиком. Мы работали с сотрудниками «фабрики идей» IDEO, они рассказывали нам об инновациях, а мне оставалось лишь переводить их слова на язык GE.

Возьмем идею быстрого моделирования. В IDEO говорят: «Мыслите как новичок». Переведите это на язык GE.

Смягчайте риск для проектов из категории «творческих прорывов». Я не шучу. Я хочу сказать, что «творческие прорывы» — совсем не то, что мозговой штурм. Это скорее способ оценить риск, частоту сбоев, понять желания потребителей. Таким образом, у нас будет рождаться больше идей, а общий уровень риска останется прежним.

Ежегодный отчет GE за 2004 год был написан в весьма уверенном тоне. Вы назвали его, ни много ни мало, «Наше время». Что вы хотели этим сказать?

Всего лишь то, о чем я сам себе напоминаю каждый день: нужного нам роста мы добьемся только тогда, когда все будут принимать наши цели близко к сердцу. И если я хочу чтобы сотрудники больше рисковали, брались за большие проблемы и развивали бизнес совершенно по-новому — так, как никто до них не делал, я должен достучаться до каждого. Вот что я говорю сотрудникам: «Начинайте делать карьеру уже сейчас. Если у вас был неудачный год, забудьте о нем. Если год был удачным, то я уже забыл о нем».

ИНСТРУМЕНТЫ производительности

Когда Джеффри Иммельт возглавил General Electric, компания обладала надежными инструментами и с их помощью решала стоявшие перед ней задачи. В основном GE была нацелена на повышение производительности.

>> Обмен передовыми методами — выявление и распространение лучших методов GE по всей организации

>> Процессы ускорения преобразований — методы управления реформами, с помощью которых руководители осуществляют преобразования

>> Разработанные в Кротонвиле потребительские программы — стратегическая оценка потребностей клиентов и учет их в многолетних планах создания продуктов и услуг

>> Многоэтапный план развития продукции — новые продукты не просто претерпевают разовое улучшение, их постоянно дорабатывают в зависимости от нужд потребителей >> Схематизация процессов — наглядное отображение процессов для упрощения и повышения скорости работы

>> Быстрая разведка на рынке — разведка по примеру Wal-Mart, которая в реальном времени анализирует поведение клиентов и конкурентов и распространяет информацию по всей организации >> Упрощение— избавление от дополнительных издержек, возникающих из-за чрезмерного усложнения процессов, избытка вариантов решений в разных сферах, в том числе снабжении >> «Шесть сигм» — методы, изобретенные Motorola и позволяющие сократить долю брака до 3,4 случаев на миллион. За качество работы сотрудникам присваивают зеленый, черный или черный мастерский «пояс» >> Диагностика — создание межфункциональных групп и проведение общих встреч, благодаря чему можно избавиться от ненужных и непродуктивных встреч, докладов, согласований

ИНСТРУМЕНТЫ органического роста

К старым инструментам были добавлены новые, позволяющие GE добиться значительного роста.

>> Система интеграции приобретенных компаний — подробная процедура эффективной ассимиляции приобретенных компаний

>> У клиента, для клиента — предоставление клиенту передовых приемов, инструментов управления и обучающих тренингов для решения его управленческих проблем

>> Маркетинговая система CECOR — учет рыночных возможностей компании, других элементов роста и нужд потребителей при разработке инноваций ради стратегического роста

>> Конференции в Кротонвиле — встречи самых влиятельных, творчески мыслящих представителей сильнейших компаний определенной отрасли, на которых обсуждается ее будущее. Обмен мнениями может открыть новые интересные перспективы

>> Оценка «лидеров роста» — выявление и укрепление необходимых в будущем лидерских качеств: открытость, воображение и творческие способности, решительность и ясное мышление, широкие взгляды, профессионализм

>> «Творческие прорывы» — требование к менеджерам уделять внимание всем перспективным идеям, позволяющим создать новые источники доходов, и выделять на них ресурсы >> Лаборатория и инструментарий инноваций — поддержка стратегии, развития продуктов и межфункциональных групп с помощью разных ресурсов и материалов, необходимых для инноваций

>> Примеры — демонстрация преимуществ «гибкого» мышления на примере сокращения циклов основных процессов, в которые вовлечены клиенты

>> «Шесть сигм» — использование метода «шесть сигм» для достижения важнейшей цели — сокращения времени производственных циклов в процессах, от которых зависит удовлетворенность клиентов

>> Доля нетто-промоутеров — новый стандарт для всех подразделений GE; необходимость отслеживать и увеличивать долю клиентов, которые рекомендуют продукцию GE своим друзьям и знакомым. Этот показатель служит основным индикатором роста; для анализа и выявления положительных сдвигов подразделения используют методы «шести сигм»