Отдел
управления стратегией

МНОГИЕ КОМПАНИИ имеют внушительные планы развития бизнеса, но мало кому удается их реализовать. Крис Зук и Джеймс Аллен в своей книге «Прибыль от основного бизнеса» (Chris Zook, James Allen. Profit from the Core) анализируют опыт 1854 крупных корпораций из разных стран. Выясняется, что лишь 12% этих корпораций за период с 1988 по 1990 год смогли добиться роста доходов при сохранении прибыльности. В большинстве случаев компаниям не удавалось преодолеть весьма скромный рубеж — увеличивать доходы и прибыль на 5,5% в год при существующей стоимости капитала. Между тем у 90% исследованных компаний имелись подробнейшие стратегические планы, предусматривавшие достижение гораздо более значительных результатов.

Чем объясняется столь часто встречающийся разрыв между намерениями и реальными показателями? Нам кажется, что проблема заключается в отсутствии связи между декларированием корпоративной стратегии и ее осуществлением. Проведя собственное исследование, мы увидели, что в среднем 95% сотрудников не понимают стратегии своей компании или вообще не имеют о ней представления. Но если сотрудники, которые работают с клиентами или обеспечивают создание стоимости, ничего не знают о стратегии, они никак не могут способствовать ее эффективной реализации. Такую ситуацию нельзя считать нормальной.

На протяжении 15 лет мы изучали практику компаний, которые добивались очень серьезных успехов благодаря внедрению системы BSC (Balanced Scorecard, сбалансированная карта показателей). Этим компаниям удавалось сделать стратегию понятной для сотрудников и наладить механизм контроля над выполнением намеченного. Конечно, не у всех улучшения были одинаково значительными и долгосрочными. Но лучше других справлялись с выполнением стратегических планов организации, в структуре которых существовало специальное подразделение, отслеживавшее все, что имеет отношение к стратегии. Мы называем такие структурные единицы отделами управления стратегией (ОУС).

Те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии для традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие BSC, уделяют очень серьезное внимание пропаганде корпоративной стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов, чтобы проводимые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и формируется ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления, органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании.

Мы расскажем о том, как появилась концепция отдела управления стратегией и как ее используют для координирования управленческих процессов с общей стратегией. Все изученные нами компании применяют сбалансированные карты показателей, однако предлагаемые методики, как мы считаем, будут полезны и организациям, которые не работают с BSC.

Управление стратегией

Как правило, в крупных компаниях процесс стратегического планирования начинается в середине финансового года — гендиректор и топ-менеджеры собираются для уточнения и корректировки стратегии (см. схему «Старый стратегический график»). Затем аналогичные заседания проводятся на уровне подразделений и служб. К концу III квартала эстафетную палочку принимает финансовая служба, формирующая бюджет компании и бюджеты отдельных подразделений. В конце IV квартала служба персонала производит оценку результативности сотрудников за год, после чего участвует в определении индивидуальных целей и программ профессиональной подготовки. На протяжении года различные группы и комиссии в рабочем порядке отслеживают результативность деятельности, налаживают внутрикорпоративные связи и обмен знаниями.

Недостаток этой схемы в том, что мероприятия по большей части осуществляются изолированно и друг от друга, и от общекорпоративной стратегии. В 67% компаний, где мы проводили опросы менеджеров отделов персонала и ИТ, корпоративные стратегии не скоординированы со стратегиями отдельных структурных единиц. Опросы показали также, что службы персонала и ИТ, разрабатывая свои стратегические планы, не предусматривают в них поддержку стратегических инициатив бизнес-подразделений и организации в целом. Столь же плохо обстоит дело с координированием бюджетов и поощрений. В 60% организаций бюджетирование не увязано со стратегическими приоритетами. У менеджеров среднего звена вознаграждение зависит от реализации стратегии лишь в 30% случаев, у рядовых сотрудников — менее чем в 10% случаев. Регулярные совещания менеджеров, системы внутрикорпоративного обмена информацией и управления знаниями тоже почти никогда не фокусируются на реализации стратегии.

Как изменить сложившуюся практику? Изучив опыт Chrysler Group, мы сделали вывод, что для решения проблемы целесообразно сконцентрировать всю деятельность, связанную со стратегией, в одном функциональном подразделении. В начале 1990-х Chrysler добилась заметных успехов благодаря внедрению ряда инноваций, но затем у нее началась полоса неудач. Эффективность бизнеса снижалась, затраты росли, и все это усугублялось экономическим спадом и усилением давления со стороны зарубежных конкурентов. К 2000 году дела Chrysler ухудшились настолько, что, по прогнозам руководства, годовой бюджетный дефицит должен был составить более $5 млрд. В этот момент материнская корпорация DaimlerChrysler решила назначить на должность гендиректора Chrysler Дитера Цетше. Новый лидер начал кардинальное преобразование стратегии, и одной из составляющих его проекта стало внедрение системы BSC. Проектную команду возглавил Билл Рассо, вице-президент по бизнес-стратегии. Его сотрудники в тесном взаимодействии с топ-менеджерами Chrysler сформулировали стратегию компании в терминах BSC. Кроме того, участники проекта взяли на себя роль наставников и консультантов: они помогали ключевым и вспомогательным подразделениям создавать собственные карты показателей, привязанные к общекорпоративным целям и в то же время адаптированные к местным условиям. Когда стадия проектирования осталась позади и карты показателей были введены по всей структуре организации, команда, ответственная за стратегию, начала систематический сбор данных и подготовку отчетов для BSC.

До этого момента BSC-проект Chrysler развивался по традиционной схеме. Новшество заключалось в тех функциях, которые затем получила в организации стратегическая группа. В частности, она начала подготавливать материалы, связанные с картами показателей и предназначенные для ознакомления с корпоративной стратегией более 90 000 сотрудников. Перед каждым совещанием Рассо информировал Цетше обо всех проблемах, выявленных с помощью BSC-отчетов и требующих внимания и вмешательства руководства. А поскольку Рассо обладал полномочиями топ-менеджера, он мог проследить за тем, чтобы все намеченные мероприятия были проведены. Участвуя в формировании программы заседаний и контролируя процесс исполнения решений, стратегическая группа получила рычаги управления множеством процессов, затрагивающих самые разные подразделения и службы компании. Так в Chrysler появился отдел управления стратегией, в котором сейчас работают 13 штатных сотрудников. Эти люди не только занимаются вопросами стратегии, но и помогают бизнес-подразделениям в создании новых продуктов. Усилия Chrysler, похоже, окупились сполна. В 2004 году компания успешно запустила новую линейку автомобилей и получила прибыль в размере $1,2 млрд. И это при том, что автомобильный рынок США был весьма далек от процветания.

Похожим образом развивался проект по внедрению BSC в Министерстве обороны США. Проектная команда, работавшая в Пентагоне под руководством начальника штаба сухопутных сил, начала преобразования с создания карты показателей, получившей название Система стратегической готовности (ССГ). Участники проекта подобрали специализированное программное обеспечение для составления отчетности по методике BSC и наладили организационные процессы так, чтобы карта показателей вовремя и регулярно пополнялась актуальными данными. На следующем этапе команда обеспечила создание аналогичных карт в 13 подчиненных подразделениях, а затем система была распространена на 300 подразделений по всему миру. Разработчики проекта организовали тренинги, консультации, внедрение программного обеспечения и систему онлайновой поддержки для проектных групп на местах. Они также отслеживали, чтобы карты показателей на всех структурных уровнях соответствовали картам, действующим в штабе.

В Пентагоне, как и в Chrysler, проектная команда вскоре после начала внедрения взяла на себя функции, выходящие далеко за рамки традиционного контроля и консультирования по вопросам BSC. Прежде всего члены команды разработали программу информирования сотрудников о стратегии, и ее выполнение стало одной из их служебных обязанностей. Был создан веб-сайт, посвященный стратегии и ССГ, на котором имелись как открытые, так и засекреченные разделы. Служащие, независимо от их местонахождения, могли посещать этот сайт, пользоваться размещенной там библиотекой, знакомиться с новостями стратегической программы и прочими материалами. Раз в два месяца выходил информационный бюллетень, регулярно проводились конференции с участием руководителей программы ССГ всех уровней и тренинги по BSC — как в виде обычных занятий, так и через Интернет.

Подобно своим коллегам из Chrysler, участники проектной команды в Пентагоне стали ежемесячно устраивать в штаб-квартире встречи, на которых обсуждалось состояние готовности армейских подразделений по всему миру. В обоих случаях группа, создававшаяся как временная, превратилась в очень важную часть корпоративной структуры (проектная группа и программа ССГ продолжали функционировать и после вступления в должность нового начальника штаба в июне 2004 года).

Может показаться, что появление центрального органа, наблюдающего за реализацией стратегии, способствует созданию слишком жесткой вертикали власти и подавлению инициативы на местах. На самом деле организация специального отдела управления стратегией дает прямо противоположный эффект. Сотрудники отдела собирают полезные идеи, зародившиеся в недрах организации, обсуждают их в своих отчетах, а действительно перспективные предложения предлагают учесть при формировании стратегии бизнес-единиц и всего предприятия. ОУС не навязывает никому свои решения, это совещательный орган.

Функции эффективного ОУС

В большинстве исследованных нами организаций используется примерно тот же подход, что в Chrysler и Пентагоне: проектная команда, занимающаяся внедрением ВSC, постепенно берет на себя все большую ответственность, причем по собственной инициативе. Однако есть и другие варианты создания отделов управления стратегией. Обобщив опыт изученных организаций, мы сформулировали подробный перечень функций, которые должен выполнять по-настоящему эффективный ОУС, и описали характер отношений между этим отделом и прочими структурными единицами. Компании, которые мы консультируем, сейчас считают целесообразным создавать ОУС в самом начале процесса внедрения ВSC. Именно так поступила Canadian Blood Services, организация с годовым бюджетом 900 млн канадских долларов и числом сотрудников более 4000, единственный в Канаде некоммерческий поставщик комплексных услуг по переливанию крови (см. врезку «Создание отдела управления стратегией в Canadian Blood Services»).

Что необходимо помнить менеджерам, планирующим организацию ОУС? Прежде всего — что есть мероприятия, которые обязательно должны проходить под непосредственным руководством или контролем ОУС. Некоторые из них (скажем, разработка и ведение карт показателей, координирование стратегии в рамках всей компании, составление программы очередного заседания по вопросам стратегии и т.п.) естественным образом относятся к компетенции отдела управления стратегией. Поскольку до внедрения BSC подобные мероприятия в компании вообще не проводились, их можно поручить вновь создаваемому отделу, и это никак не затронет распределение полномочий в других подразделениях. Но есть вопросы, которыми до запуска BSC-проекта уже кто-то занимался. В их числе, например, стратегическое планирование, контроль за исполнением бюджета и организация системы повышения квалификации. При создании ОУС участники проекта должны оговорить, какую часть обязанностей возьмет на себя новый отдел, а какая достанется другим подразделениям. Вот задачи, которые, по нашему мнению, следует поручать ОУС.

Разработка и ведение карт показателей. Новый отдел должен следить за тем, чтобы все модификации, вносимые в стратегические планы на ежегодных совещаниях, находили отражение в корпоративной стратегии и в картах показателей. Как только высшее руководство утверждает новый годовой план, специалисты из ОУС начинают консультировать сотрудников: помогают сформулировать цели на основе BSC и определить мероприятия для их достижения. ОУС также отвечает за стандартизацию терминологии и системы измерения показателей в компании, выбирает программное средство для отчетности по BSC и следит за его правильным использованием. Кроме того, ОУС осуществляет надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе BSC. При этом вовсе не обязательно, чтобы отдел взял на себя основные функции по сбору информации, важно лишь, чтобы его сотрудники контролировали процессы сбора и верификации данных и подготовки отчетов. И наконец, ОУС должен стать для остальных подразделений главным информационным ресурсом по вопросам BSC и центром обучения, готовым предоставить консультации другим участникам проекта.

Координирование стратегии в организации. Компания может успешно реализовывать свою стратегию лишь при условии ее согласованности со стратегиями подразделений и внешних партнеров. Такое согласование позволяет всем участникам бизнес-процесса сосредоточить усилия на общих целях и получить синергию от сотрудничества. Очень немногие компании сегодня по-настоящему активно занимаются координированием — чаще всего стратегии подразделений лишь на словах увязаны с общей стратегией. Создание ОУС, как показали наши наблюдения, помогает исправить положение: эти отделы обеспечивают единообразное понимание корпоративной стратегии и налаживают систематическое управление координированием. ОУС контролируют процесс разработки карт показателей по всей организации, определяют, какая синергия появится в результате взаимодействия на нижних уровнях корпоративной иерархии, и обеспечивают согласование стратегических планов в основных бизнес-подразделениях и вспомогательных службах.

Пересмотр стратегии. Хотя среди топ-менеджеров считается хорошим тоном декларировать приверженность стратегическому подходу, руководители уделяют анализу стратегии на удивление мало времени. Наше исследование показало, что у 85% топ-менеджеров на обсуждение стратегии их подразделений уходит менее одного часа в месяц, а 50% руководителей вообще не занимаются этими вопросами.

Совсем иная картина наблюдается в компаниях, эффективно управляющих своей стратегией. Раз в месяц руководство таких компаний проводит совещание по стратегическим вопросам, которое может длиться от четырех до восьми часов. За это время участники успевают проанализировать результаты работы предприятия, внести необходимые изменения в стратегию и план ее реализации. Иногда обсуждается и уточняется даже идея, лежащая в основе стратегии. Проведение таких совещаний — одна из главных функций ОУС. Организаторы заранее оповещают гендиректора о стратегических проблемах, выявленных с помощью последних данных BSC, и это позволяет ставить в повестку дня вопросы пересмотра и совершенствования стратегии, а не краткосрочных финансовых перспектив и антикризисного управления. Непосредственно в ходе заседания ОУС обеспечивает формирование нового плана действий, а впоследствии контролирует его выполнение. Специалисты ОУС должны помогать финансовому директору готовить информационные материалы и повестку дня для заседаний совета директоров, который также играет важную роль в выработке и корректировке стратегии.

Разработка стратегии. Как правило, разработка стратегии является прерогативой традиционного отдела стратегического планирования. Этот отдел осуществляет анализ конкурентной среды и сценарное планирование, организует и проводит ежегодные совещания по стратегии, а также оказывает топ-менеджерам информационную и консультационную поддержку по вопросам стратегии. Но для формирования стратегии одного совещания в год явно недостаточно, ведь показатели результативности, в том числе предусмотренные в системе BSC, позволяют постоянно оценивать верность предположений, на которых базируется стратегия. Руководителям компании следует периодически анализировать и обсуждать эти исходные посылки, чтобы при необходимости скорректировать стратегию. Впрочем, развитием стратегии должны заниматься не только топ-менеджеры. ОУС и отдел стратегического планирования могут фильтровать идеи, рождающиеся в организации. Как мы убедились, отделы планирования компаний, работающих с картами показателей, в большинстве случаев быстро и без труда адаптируются к режиму непрерывного обновления стратегии. Наиболее серьезные проблемы возникают, когда BSC-проектом управляет команда, не имеющая отношения к планированию (скажем, представляющая отдел кадров или службу контроля качества). По мере продвижения BSC-проекта между отделом планирования и специалистами по BSC порой возникают все более серьезные разногласия относительно стратегического развития. В такой ситуации руководители должны как можно скорее объединить конфликтующие группы.

Ознакомление сотрудников со стратегией. Эффективное информирование сотрудников о сути корпоративной стратегии, ее целях и способах реализации — важнейший фактор успеха проекта. Пропаганду стратегии вполне естественно поручить отделу управления стратегией. Однако не исключено, что эту функцию (как и в случае со стратегическим планированием) уже выполняет какое-то другое подразделение. В такой ситуации ОУС становится контролирующим органом и следит за тем, чтобы информация о стратегии доводилась до сотрудников в неискаженном виде. Если люди, ответственные за коммуникационные процессы, не обладают необходимыми знаниями или имеют косвенное отношение к стратегии, ОУС целесообразно взять на себя задачу информирования сотрудников не только о картах показателей, но и о стратегических инициативах. В любом случае ОУС предстоит позаботиться о формулировках стратегических положений, чтобы гендиректор мог использовать их на встречах с трудовым коллективом (как известно, сотрудники предпочитают получать информацию «из первых рук» — от главы компании). Помимо всего прочего ОУС совместно с отделом кадров должен отвечать за обучение основам концепции BSC и участвовать в программах повышения квалификации.

Управление стратегическими инициативами. Стратегические инициативы — самостоятельные проекты, помогающие компании реализовать стратегические цели. Обычно руководители компании определяют стратегические программы (это может быть, например, внедрение системы комплексного управления качеством или системы управления отношениями с клиентами) при подготовке очередного годового плана, однако новые инициативы могут возникать и позже, когда план уже принят и выполняется. В идеале руководство должно несколько раз в год пересматривать весь комплекс стратегических инициатив и заново устанавливать приоритеты. Наш опыт показывает, что управление подобными инициативами лучше отделять от управления повседневной деятельностью предприятия. Как правило, стратегическими инициативами руководят либо менеджеры подразделения, в котором реализуется проект, либо специальная рабочая группа из представителей отделов, имеющих отношение к проекту. Мы считаем, что такое по-

ложение вещей естественно и менять его не следует: ОУС должен вмешиваться в процесс лишь в том случае, когда проектная команда не укладывается в сроки, выходит за рамки бюджета, не достигает намеченных результатов и т. п. Вместе с тем, если в проекте задействованы одновременно несколько подразделений и служб, целесообразно передать управление ОУС — тогда всем участникам будет легче получать необходимые ресурсы и организационную поддержку. Но при любом варианте ОУС должен следить за реализацией стратегических программ и информировать о положении дел высшее руководство.

Координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб. Специализированные службы организации отвечают за три ключевых процесса, влияющих на реализацию стратегии: планирование и бюджетирование, распределение кадровых ресурсов и управление знаниями. ОУС должен сотрудничать с соответствующими подразделениями и службами, выступая в роли консультанта и интегратора.

Планирование и бюджетирование. В большинстве компаний за распределение ресурсов отвечают несколько служб. Финансовый департамент занимается бюджетными вопросами и выделением денежных средств структурным единицам и межведомственным программам. ИТ-отдел вносит предложения по инвестициям в вычислительную инфраструктуру, системное и прикладное программное обеспечение. Служба персонала планирует мероприятия по найму, обучению и карьерному продвижению сотрудников. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо согласовать с ней планы функциональных служб, а специалистам ОУС нужно тесно взаимодействовать со всеми этими службами.

Распределение кадровых ресурсов. Стратегия не будет эффективной, если у тех, кто ее реализует, нет адекватной мотивации и необходимой подготовки. В принципе, за мотивирование и подготовку персонала отвечают отделы кадров — они ежегодно проводят аттестацию сотрудников, следят за выполнением программ поощрения, повышения квалификации и т. п. Задача ОУС — проследить, чтобы мероприятия службы персонала были согласованы со стратегическими целями бизнес-подразделений и корпорации в целом. Работа «на стратегию» должна стать обязанностью каждого сотрудника.

Управление знаниями. ОУС также должен добиваться, чтобы система управления знаниями в организации базировалась на передовых методиках, важных для воплощения стратегии. Если менеджеры выбрали неверные ориентиры, компании едва ли удастся полностью реализовать потенциал своей стратегии. В организациях, где процессы обучения и обмена знаниями уже переданы в ведение директора по знаниям, ОУС следует наладить взаимодействие с его командой. Однако там, где такой должности пока нет, ОУС приходится брать на себя заботу о распространении передовых методов и перспективных идей по всей организации.

На схеме «Новый стратегический график» показано, как строится деятельность ОУС в течение года. Цикл реализации стратегии начинается во II квартале, когда специалисты ОУС приступают к планированию стратегии и корректировке корпоративной карты показателей. После совещания, посвященного вопросам стратегии, ОУС начинает приводить работу предприятия в соответствие со стратегическими целями. До конца III квартала ОУС в сотрудничестве с финансовой службой согласует планы и бюджеты подразделений со стратегическими приоритетами, а к началу IV квартала вместе со службой персонала увязывает кадровые программы с содержимым карт показателей. Параллельно ОУС занимается вопросами контроля и обучения, пересматривает стратегию, информирует о ней сотрудников, участвует в управлении проектами и распространяет передовой опыт.

Положение и кадровый состав ОУС

Воплощение стратегии зачастую требует преобразований, санкцию на которые может дать только генеральный директор. Поэтому для повышения эффективности работы ОУС желательно, чтобы у отдела был прямой выход на руководителя компании. Барбара Боссин, директор по координированию стратегии клиники St. Mary's Duluth Clinic, рассказывала нам, как ей удавалось преодолевать сопротивление консерваторов (она напрямую подчинялась директору по операционной деятельности и генеральному директору, и все менеджеры это знали). Если же ОУС создается в рамках финансовой службы или отдела планирования, ему, вероятно, будет непросто завоевать подобный авторитет и внимание руководителей верхнего звена.

Наиболее целесообразно наделять ОУС статусом, сопоставимым со статусом ключевых служб — финансовой и маркетинговой. Руководитель ОУС должен непосредственно подчиняться гендиректору и фактически выполнять при нем функции начальника штаба. Если же ОУС организован в рамках другой службы, то у главы ОУС, подчиненного начальнику этой службы (финансовому директору, вице-президенту по стратегическому планированию и т. п.), регулярного доступа к гендиректору не будет.

В мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) ОУС находится в подчинении гендиректора и финансового директора. Отдел подготавливает программы для еженедельных совещаний с участием этих руководителей, а также для более представительных ежемесячных заседаний с участием шести топ-менеджеров. Кроме того, у ОУС в GNP налажены матричные отношения с 20 менеджерами, осуществляющими BSC-проект в двух ключевых бизнес-подразделениях и девяти вспомогательных отделах, а также со всеми руководителями, ответственными за крупные стратегические инициативы. Благодаря этому ОУС может координировать стратегическое планирование, ведущееся в бизнес-подразделениях и вспомогательных службах.

ОУС может быть сравнительно небольшим — мы вовсе не призываем компании наращивать бюрократические структуры. В корпорации Chrysler в ОУС числятся 13 человек, и все они активно заняты в процессе разработки продукции. Если же речь идет о компании с объемом продаж $0,5-5 млрд и штатом 1000-10 000 сотрудников, то отделу управления стратегией достаточно не больше десяти специалистов (см. врезку «Штат ОУС»).

Исследования показывают также, что для создания ОУС компании редко приходится нанимать высокооплачиваемых специалистов со стороны. Как правило, в отдел приглашают сотрудников, активно участвовавших во внедрении BSC. В основном люди переходят в ОУС из финансовой службы или отдела планирования, иногда — из других подразделений, например отдела кадров, ИТ-службы или отдела контроля качества. Обычно для формирования ОУС не требуется увеличения штата компании, наоборот, эффективная деятельность отдела упрощает и оптимизирует управление и позволяет сократить штат других подразделений, в частности упразднить должности, связанные со сбором данных и подготовкой отчетов. Впрочем, эффективность ОУС следует оценивать не по возможности урезать штат, а по той стоимости, которую отдел создает, успешно реализую стратегию компании.

Сфокусировавшись на воплощении стратегии, многие организации значительно увеличили свою производительность. Мы проанализировали их опыт и сформулировали принципы построения новой корпоративной структуры, специализирующейся на управлении стратегией. По нашему убеждению, такая структура, стоящая в корпоративной иерархии на одном уровне с ключевыми подразделениями по управлению персоналом, может сыграть важную роль в координации стратегических инициатив и использования накопленных знаний.

Создание отдела управления стратегией в Canadian Blood Services

Создание отдела управления стратегией в Canadian Blood Services (CBS) помогло этой организации и мне, как гендиректору, решить три серьезные проблемы, касающиеся реализации стратегии.

Во-первых, у нас очень много времени уходит на взаимодействие с внешними партнерами. Достаточно сказать, что у меня фактически 13 начальников: собственный совет директоров и 12 администраций канадских провинций, предоставляющих нам финансирование. В итоге для урегулирования внутренних вопросов времени и информационных ресурсов часто не хватает.

Во-вторых, вопреки общепринятым представлениям, у гендиректора не так уж много возможностей оказывать влияние на дела в собственной организации. Помня о том, что административно-командные методы подрывают авторитет руководителя, я, проводя свои решения в жизнь, стараюсь действовать опосредованно: наделяю топ-менеджеров необходимыми полномочиями и создаю условия, в которых им легко управлять своими участками. Я задаю общий тон в организации, формулирую стратегию и довожу ее до подчиненных, добиваюсь, чтобы коллектив приступил к реализации намеченной программы. Однако я не контролирую ни одно из подразделений CBS.

В-третьих, гендиректору необходимо постоянно «держать руку на пульсе». Между тем вся поступающая ко мне информация предварительно фильтруется, особенно когда речь идет о неприятных новостях. Как правило, мне не удается вовремя получать наиболее актуальные и важные сведения о положении дел в CBS. До создания ОУС мы тратили слишком много времени на обсуждение качества поступающей информации и из-за этого мало уделяли внимания вопросам управления.

Для решения этих проблем я решил применить сбалансированную карту показателей, ведение которой находилось бы в компетенции отдела управления стратегией. Схема, основанная на BSC, не подрывает авторитет топ-менеджеров, а, напротив, дает им новые рычаги влияния. Я своевременно получаю необходимую информацию о текущей ситуации — непротиворечивую и выверенную. И я очень ценю методику BSC, обеспечившую мне доступ к актуальной и «неотредактированной» информации.

Внедрить методику было необходимо в очень сжатые сроки, и я пошел не совсем обычным путем — сформировал отдел управления стратегией в самом начале работы над проектом BSC. Кроме того, я решил, что отдел будет подчиняться непосредственно мне — это подчеркивало первостепенную роль новой структуры в реализации нашей стратегии. Между тем для успешной работы отделу требовались и другие связи: я считал необходимым, чтобы преобразования зарождались внутри организации, а не навязывались сверху. Поэтому я выстроил систему взаимоотношений между ОУС и двумя ключевыми руководителями CBS — финансовым директором и вице-президентом по операционной деятельности. Благодаря ОУС я смог уделять достаточно времени делам компании без ущерба для выполнения своих внешних обязанностей.

Функции ОУС обусловлены самой схемой управления, включающей три этапа: формулирование стратегии, реализация стратегии и получение новых знаний (см. схему «Процесс формирования стратегии»). ОУС отвечает за многие, хотя и не за все процессы в рамках указанных этапов. В 2004 году ОУС руководил работой проектной группы, готовившей стратегические планы и карты показателей для всего предприятия, а также для трех операционных подразделений и двух вспомогательных структур — служб персонала и ИТ. В ряде случаев ОУС выполняет интегрирующую, а не руководящую функцию: скажем, основную ответственность за процессы, связанные с бюджетированием, несет финансовый директор, а ОУС участвует в этой работе только как координирующий орган.

Поначалу в нашем отделе управления стратегией работали лишь три специалиста. Главой отдела стала вице-президент CBS, и столь высокий ранг начальника лишний раз подчеркивает важность ОУС для нашей организации. Руководитель возглавляет и контролирует работу по встраиванию стратегии во все процессы CBS, а двое ее подчиненных занимаются повседневными делами: управляют делопроизводством и общекорпоративными проектами, организуют совещания, обучают сотрудников использованию BSC и других методов, направленных на реализацию стратегии. Кроме того, эти специалисты анализируют эффективность работы организации и возникающие по ходу дела проблемы. Такое распределение обязанностей оказалось для нас оптимальным и превратило ОУС в эффективный инструмент для проведения корпоративных преобразований.