Почему даже лучшие проекты
терпят крах?

Внедрение новых технологий, интеграция компаний после слияния, переход на новую стратегию – мероприятия такого рода пожирают огромные ресурсы на протяжении многих месяцев, а то и лет. И несмотря на все усилия и затраты, едва ли не в каждом втором случае гора рождает мышь. Подобные провалы наносят не только финансовый, но и моральный ущерб: сотрудники, добросовестно трудившиеся над своими разделами проекта, испытывают горечь поражения, хотя сами они ни в чем не виноваты. “На своем веку я принимал участие в реализации десятков проектов – и ни один не дал практического результата”, – жалуется менеджер среднего звена крупной фармацевтической компании.

При традиционном подходе к управлению проектами внимание исполнителей сосредоточено не на конечном результате, а на разработке рекомендаций, новых технологий и промежуточных решений. Предполагается, конечно, что все эти элементы рано или поздно станут звеньями единого плана, который и позволит достичь желанной цели. Однако, когда проект рассчитан на долгий срок и в нем задействовано много людей, трудно заранее предусмотреть все необходимые направления и виды работ. За исключением тех случаев, когда проект нацелен на выпуск конкретного продукта (например, нового самолета), какие-то элементы почти неизбежно выпадают из поля зрения составителей плана. Но даже если разработчики учли все необходимые компоненты, в конце концов может оказаться, что они несовместимы между собой.

Использование таких инструментов, как проектные планы, временные графики и бюджет, позволяет снизить риск реализации – вероятность, что те или иные виды работ не будут выполнены надлежащим образом. Однако при этом не удается учесть два других важнейших риска: риск неполноты (опасность, что какие-то необходимые виды работ не будут учтены в плане) и риск интеграции (некоторые элементы плана могут оказаться несовместимы между собой). Именно поэтому нередко случается, что команда выполнила свою работу безупречно, вовремя и в рамках бюджета, а проект все равно не принес желаемого результата.

Последние 20 лет мы имели дело с сотнями таких команд и выработали подход к созданию масштабных проектов, позволяющий снизить риск неполноты и риск интеграции. Ключевой элемент нашего подхода – введение в общий план серии мини-проектов, которые мы называем мероприятиями с быстрой отдачей. Над каждым из них работает отдельная команда; ее задача – быстро реализовать миниатюрную версию основного проекта.

Допустим, вы намерены внедрить в компании систему CRM (customer relationship management – управление отношениями с клиентами) и благодаря этому за два года увеличить доход от продаж на 100%. В рамках традиционного подхода к управлению проектами вы формируете несколько команд: одна будет заниматься разработкой и внедрением нового программного обеспечения, другая – анализировать возможности разных способов взаимодействия с клиентами (электронная почта, телефонные переговоры, личное общение), третья – готовить соответствующие тренинги и т. д. Спустя много месяцев, завершив все подготовительные работы и уже начав разворачивать систему, вы вдруг обнаруживаете неожиданное препятствие: продавцы, которые должны работать с CRM-системой, не верят в успешность проекта и, даже зная, как вносить данные в систему, всячески уклоняются от этого. Именно такого рода проблемы привели к провалу программ CRM в ряде крупных компаний.

А теперь представьте, что для реализации проекта вы воспользовались нашим методом, выделив несколько мероприятий с быстрой отдачей. Вы создаете специальную команду и ставите перед ней частную задачу – помочь небольшой группе пользователей этой программы (скажем, отделу продаж в одном из региональных подразделений) за четыре месяца повысить доходность на 25%. Скорее всего, исполнители микрозадачи будут действовать примерно в тех же направлениях, что и команды, работающие над большим проектом, но, если в исходном плане было что-то упущено, в процессе работы над мини-проектом это выяснится гораздо быстрее. Сопротивление менеджеров по продажам вы заметите практически сразу, так что придется заняться “воспитательной работой” – разъяснять персоналу преимущества новой системы. Если по ходу дела выявятся и другие проблемы, их удастся решить столь же оперативно.

После того как первопроходцы отработали на небольшом участке все детали проекта, их опытом могут воспользоваться другие команды – либо реализуя новые мероприятия с быстрой отдачей, либо начав разворачивать масштабный проект. При этом они будут чувствовать себя гораздо увереннее, поскольку уже располагают доказательствами успешности принятого подхода. Таким образом, компания приобретает опыт реализации проекта и быстро получает отдачу от инвестиций, а исполнители, добившись реальных результатов, с удовольствием продолжают работу.

Как работать над мини-проектами

В июне 2000 года Всемирный банк запустил чрезвычайно сложный проект: за 16 лет предстояло на 30% повысить производительность труда 120 000 мелких фермеров в Никарагуа. Программы такого масштаба предполагают многолетнюю работу множества команд, объединяющих представителей разных профессий и организаций. Проект начался вполне традиционно. Эксперты Всемирного банка совместно с чиновниками Министерства сельского хозяйства Никарагуа много месяцев подряд занимались подготовительной работой: проводили исследования, анализировали отчеты, консультировались с зарубежными специалистами. Затем были намечены основные направления деятельности: реорганизация государственных учреждений, предоставляющих консультации фермерам; развитие рынка частных услуг для оказания помощи фермерам (продвижение новых технологий земледелия, создание фонда элитных семян); поддержка Национального института сельскохозяйственных технологий (INTA); создание системы управления информацией, координирующей исследования научных институтов, и т. д. И наконец, была детально разработана программа деятельности на много лет вперед.

Однако реализовать столь масштабный проект в рамках традиционного подхода было немыслимо: только на выяснение полноты и непротиворечивости плана могли уйти годы. Иначе говоря, чтобы понять, есть ли у проекта шансы на успех, необходимо было вложить огромные средства и затратить массу времени и сил. Более того, даже если бы все шло по плану, увидеть первые плоды этой деятельности удалось бы только через несколько лет.

Проект осуществлялся в соответствии с графиком, однако через два года новый министр сельского хозяйства, только что занявший этот пост, пожелал увидеть хоть какие-нибудь результаты. Того же хотел и Норман Пиччони, руководитель группы экспертов Всемирного банка, которого не устраивал неспешный темп реализации проекта. “Едва ли кто-то из участников проекта, кроме меня, министра сельского хозяйства и самих фермеров, не спит ночами, беспокоясь о том, повысится ли в конце концов производительность труда”, – заявил тогда Пиччони.

На протяжении нескольких месяцев мы консультировали Пиччони, помогая ему и его партнерам выделить в рамках проекта мероприятия с быстрой отдачей. Было создано пять команд. В отличие от обычных структур такого рода, имеющих горизонтальную организацию и нацеленных на решение частной задачи и длительную работу, они имели вертикальную структуру и были ориентированы на достижение конечного результата в сжатые сроки.

Ориентация на результат. Цель мероприятий с быстрой отдачей – приносить вполне ощутимые результаты, а не порождать рекомендации, аналитические материалы или решения частных задач. И хотя цель такого мероприятия обычно не столь масштабна, как у проекта в целом, для ее достижения приходится решать весьма серьезные проблемы. Перед одной из команд стояла задача за 120 дней добиться увеличения производства молока высшего сорта с 26 тонн до 70 тонн в день в 60 мелких и средних хозяйствах муниципалитета Леон. Другой команде было поручено, используя корма улучшенного качества, за 100 дней повысить в среднем на 30% живой вес свиней на 30 фермах. Третья команда должна была за 100 дней добиться от частных поставщиков услуг подписания договоров о предоставлении консультаций и оказании технической поддержки 150 мелким фермерам в провинции Эль-Саусе.

Следует подчеркнуть, что ориентация на конкретный результат очень важна. Во-первых, только так можно проверить, включены ли в план все мероприятия, необходимые для достижения цели (если оказывается, что чего-то не хватает, план можно скорректировать). Во-вторых, ориентация на результат позволяет быстро получить ощутимую отдачу – например, 30-процентное повышение живого веса свиней принесет крестьянам реальную пользу вне зависимости от того, будет ли успешен проект в целом. И в-третьих, достижение конкретных результатов гораздо лучше мотивирует участников проекта, чем неспешный поиск решений частных задач.

Именно упор на достижение конкретных результатов отличает мероприятия с быстрой отдачей от пилотных проектов, цель которых – тестирование готовых решений или инструментов (например, CRM) и предварительная отладка механизмов внедрения. В отличие от пилотных проектов, используемых обычно для снижения риска реализации, мероприятия с быстрой отдачей нацелены на снижение риска неполноты и риска интеграции.

Вертикальная структура. Если представить план проекта графически, то обычно он выглядит как совокупность мероприятий, расположенных вдоль оси времени. Мероприятия с быстрой отдачей на этом же графике будут расположены вертикально – на коротком отрезке времени объединяются различные виды деятельности, осуществляемой разными специалистами из разных организаций (“горизонтальные” и “вертикальные” составляющие никарагуанского проекта Всемирного банка представлены на схеме «Проект Всемирного банка»). Вертикальная ориентация мероприятий с быстрой отдачей дает возможность уменьшить риск неполноты и риск интеграции: ведь добиться мини-результата команда сможет лишь в том случае, если выявит недостающие компоненты и объединит их с другими составляющими в рамках общего плана. Команда, отвечавшая за помощь специалистов фермерам Эль-Саусе, должна была соотнести в рамках своего мини-проекта самые разные виды деятельности. Экспертам объясняли, в какой поддержке нуждаются фермеры. Фермерам обеспечивали доступ к системе управления информацией, поэтому они узнавали о новых методах повышения производительности труда. Данные в компьютерную систему поступали из исследовательских подразделений INTA, занимавшихся решением задач, которые сами же фермеры и ставили. Таким образом, члены команды должны были задействовать элементы самых разных горизонтальных процессов, интегрируя их в рамках вертикального мероприятия. По ходу дела обнаружилось, что в исходном плане есть упущения: несмотря на героические усилия сотрудников, к 80-му дню работы (напомним, на мероприятие отводилось 100 дней) было обеспечено всего 50% необходимого количества договоров. Но исполнители решили не отступаться от поставленной цели и отправились объяснять крестьянам, что знания и опыт специалистов дорогого стоят. Агитация принесла пользу. За оставшиеся три недели удалось заключить все недостающие договоры, а план проекта пополнился еще одним горизонтальным процессом – “маркетинг технических услуг”.

Быстрота. Насколько быстрой должна быть быстрая отдача? Обычно продолжительность таких мероприятий составляет не более 100 дней. Однако это не значит, что их цель – на скорую руку залатать существующие прорехи. И хотя эти мероприятия действительно быстро приносят результат, главное их достоинство в том, что они формируют особый подход к работе. Благодаря своей обозримости проект воспринимается исполнителем как задача, за которую он лично несет ответственность, а необходимость безотлагательно решать эту задачу не оставляет времени на пустопорожние обсуждения и масштабные изыскания, не имеющие отношения к делу. При традиционном подходе разрыв между начальным состоянием и конечной целью гораздо значительнее и ощущение безотлагательности появляется только на финишной прямой, когда до подведения итогов остается совсем мало времени. Именно на этой стадии начинается по-настоящему творческая работа: возникают и проверяются новые идеи, оцениваются первые реальные результаты. А в мероприятиях с быстрой отдачей команда действует в таком режиме с самого начала.

Кто несет ответственность

При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на топ-менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами топ-менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае таких сложных и стратегически важных инициатив, как проект Всемирного банка, эти риски могут быть огромными.

Однако все можно организовать иначе. Если топ-менеджер возлагает ответственность за выполнение задания на команду, то команда и определяет, какие действия следует предпринять и как их объединить. При таком подходе за риск неполноты и риск интеграции отвечают тоже непосредственные исполнители. И это вполне естественно: ведь только они и могут определить, что лучше делать в той или иной ситуации. В конце концов, вознаграждение они получают не за выполнение некоего набора операций, а за реальный результат.

К примеру, команда, отвечавшая за увеличение производства молока, довольно быстро обнаружила, что проблема не в количестве производимой продукции, а в качестве: почти половина молока пропадала по причине посторонних примесей, низкого качества и т. д. Задача, следовательно, состояла в том, чтобы качество молока удовлетворяло крупных посредников и переработчиков, соблюдающих международные стандарты. Когда проблему сформулировали таким образом, в состав группы был введен представитель Parmalat – крупнейшей молокоперерабатывающей компании в Никарагуа. С его помощью были установлены стандарты, продумана система контроля качества сырья, приобретено необходимое оборудование.

Уже на первом этапе реализации мини-проекта качество сырья стало улучшаться. Но затем выяснилось, что на пути к поставленной цели – троекратному увеличению объема закупок – возникло логистическое препятствие: для хранения молока не хватало емкостей. По рекомендации представителя Parmalat, который теперь был уверен в качестве закупаемой продукции, решили не вкладывать средства в новые рефрижераторные мощности, а забирать молоко у фермеров ежедневно (вместо двух раз в неделю).

К концу срока, отведенного на мероприятие, все пять команд не только достигли поставленных целей, но и увлеклись процессом поиска новых решений. “Я лишь теперь понял, насколько зависит успех проекта от умения работников самостоятельно формулировать задачи и находить пути их решения”, – подводя итоги, заявил Норман Пиччони.

Такая работа не только эффективна, но и, что не менее важно, приносит больше удовлетворения тем, кто ее выполняет. Интересно, что почти все команды, с которыми мы имели дело, предпочитали работать над проектами, направленными на достижение конкретных результатов, хотя при этом им приходилось самим искать решения проблем, а не просто выполнять четкие задания.

Как избежать крайностей

Несмотря на очевидные преимущества мероприятий с быстрой отдачей, компаниям не стоит вовсе отказываться от горизонтального подхода. Задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы найти наилучшее сочетание мероприятий с быстрой отдачей и долгосрочных горизонтальных мероприятий, организовать обмен опытом между командами и объединить найденные решения в общую стратегию реализации проекта.

В никарагуанском проекте в вертикальные команды входили сотрудники, не прекращавшие работать в горизонтальных командах, – таким образом, они имели доступ к наработкам друг друга. Когда, например, группа, отвечавшая за увеличение производства молока, выяснила, что фермерам необходимо разъяснять санитарные правила, горизонтальная команда сразу скорректировала свои программы обучения.

По тому же пути пошел и производитель канцтоваров Avery Dennison, положив в основу своей стратегии по ускорению роста комплекс горизонтальных программ и мероприятий с быстрой отдачей. До этого руководители пытались добиться нужных показателей только с помощью горизонтальных мероприятий: маркетинговых исследований, инвестиций в новые технологии и пр. Компания росла, но, как считали топ-менеджеры, недостаточно быстро: за два года прибыль увеличилась лишь на 8%.

В августе 2002 года генеральный директор Фил Нил и председатель совета директоров Дин Скарборо решили опробовать вертикальный подход в трех североамериканских подразделениях компании, создав 15 команд для проведения мероприятий с быстрой отдачей. Одной было поручено за 100 дней добиться получения заказа на продукт компании, усовершенствованный в сотрудничестве с одним из крупных клиентов. Перед второй поставили цель заключить контракты с тремя торговыми сетями и разработать на основе этого опыта методику выхода на новые каналы распространения. Третья должна была за 100 дней получить от одного крупного клиента заказ объемом в сотни тысяч долларов, обеспечив ему – вместе с тремя другими поставщиками – полный набор необходимых товаров. К декабрю стало ясно, что вертикальные мероприятия приносят желаемые результаты, и руководители решили распространить этот опыт на всю компанию. Горизонтальные направления работы сохранились, но одновременно с этим десятки команд, объединявших сотни сотрудников, приступили к реализации мероприятий с быстрой отдачей. К концу первого квартала 2003 года эти команды добились роста продаж на 8 миллионов долларов.

Таким же образом решило действовать одно из подразделений компании Zurich North America, входящей в состав корпорации Zurich Financial Services. С апреля 1999 года по декабрь 2002-го генеральный директор компании Роб Фишман и директор по андеррайтингу Гэри Каплан инициировали проведение десятков мероприятий с быстрой отдачей. Перед компанией стояли основные стратегические задачи: улучшение финансовых показателей и укрепление связей с ключевыми клиентами. Поэтому были созданы вертикальные команды, которым поручили увеличить продажи услуг с высокой добавленной стоимостью небольшому числу клиентов. Одновременно с этим горизонтальные команды должны были заниматься обучением сотрудников, совершенствованием операционных процессов и развитием технологической инфраструктуры. Результат оказался действительно впечатляющим: менее чем за четыре года издержки снизились вдвое, а доходы от продажи услуг с высокой добавленной стоимостью выросли в 10 раз.

Когда под управлением менеджера находится целый пакет вертикальных мероприятий и горизонтальных направлений, одной из главных его задач становится выбор точки приложения вертикальных инициатив. Обычно мы советуем руководителям определить слабые места – те частные задачи, которые, вероятнее всего, не удастся решить, не обеспечив их тесной взаимной координации, – а также обсуждаем с ними другие возможные зоны неопределенности и риска. Затем мы предлагаем топ-менеджерам с учетом этих обстоятельств сформулировать такие проекты, которые в миниатюре воплощают стратегические задачи компании и предоставляют максимальные возможности для поиска новых решений.

Перед Томасом Киршем, глобальным менеджером по качеству исследовательского подразделения компании Johnson & Johnson’s, стояла задача объединить функции контроля качества в двух автономных отделах клинических исследований, сотрудники которых были разбросаны по всему миру. Масштаб-

ный проект, нацеленный на полную интеграцию функций контроля, должен был растянуться на многие годы. Поэтому наряду с серией горизонтальных инициатив (таких, как разработка тренингов и систем стандартизации автоматически генерируемых отчетов) Кирш организовал рабочие группы для внедрения ряда стандартных операционных процедур, затрагивавших сразу несколько горизонтальных направлений. Основное внимание уделялось областям, где, по мнению Кирша, компания рисковала нарушить европейские или американские стандарты, а также исследованиям, результаты которых были значимы для всех подразделений Johnson & Johnson’s. Никаких научных методов, которые могли бы помочь в этой ситуации, не существует: всякий раз речь идет о постепенном приближении к оптимальному варианту, а не о выполнении заданной последовательности действий.

Решая, какие мероприятия с быстрой отдачей провести в компании, ошибиться почти невозможно. На фоне масштабного, многолетнего и многоуровневого проекта практически никакое стодневное мероприятие с четко сформулированной целью не несет в себе риска. Даже если оно пройдет не вполне успешно, вы получите ценный опыт и возможность увидеть проект в новом свете.

Призыв к скромности

Решение комплексной задачи в быстро меняющейся и непредсказуемой среде - дело непростое. Едва ли найдется много лидеров и компаний, которым постоянно сопутствует удача. По нашему мнению, первым шагом к успеху должен стать отказ от традиционной модели, в основе которой лежит детальный план. Менеджеры считают, что они в состоянии предусмотреть все факторы, способные повлиять на реализацию плана, и должным образом скорректировать их воздействие, но, увы, они ошибаются. Зато в их силах создать механизм, обеспечивающий постоянный поиск новых знаний и побуждающий участников проекта стремиться к достижению цели.

Проект Всемирного банка

План проекта обычно представляет собой совокупность направлений деятельности, расположенных вдоль оси времени. Но решить, какие именно действия необходимы для реализации долгосрочной программы, в большинстве случаев очень сложно. Мы не знаем, есть ли такие составляющие, которые не попали ни в одно из направлений. Непросто также определить, насколько совместимы все эти направления, так как команды, действующие изолированно, могут разработать решения, не стыкующиеся друг с другом.

Мероприятия с быстрой отдачей затрагивают сразу несколько горизонтальных составляющих и фокусируются на мини-версии общей цели проекта, а не на совокупности направлений. Ниже приводится упрощенная версия рассматриваемого здесь никарагуанского проекта.

Вертикальная команда включает представителей горизонтальных команд – таким образом, инициативы обоих типов подкрепляют друг друга. Например, горизонтальное направление “Организация рынка частных услуг для оказания поддержки фермерам” включает такое мероприятие, как создание системы купонов для субсидирования фермерских закупок. Вертикальная команда, которая отвечает за заключение договоров между экспертами и фермерами, включается в эту деятельность, обеспечивая фермеров купонами для оплаты технической поддержки. Это, в свою очередь, способствует развитию конкуренции в частном секторе, что требует привлечения специалистов и команд по тренингу. И все это ведет к повышению качества услуг.

Цели мероприятий с быстрой отдачей

Каждая из пяти команд, в состав которых вошли представители пяти горизонтальных направлений, фокусируется на конкретной цели:

• Обеспечение альтернативными кормами

За 120 дней обеспечить для 15 хозяйств альтернативный источник кормов и заключить пять контрактов на поставки.

• Организация дистрибуции семян

За 100 дней добиться, чтобы 80% высокосортного зерна из семенного фонда поступило в распоряжение фермеров.

• Заключение договоров на предоставление услуг

За 100 дней добиться от частных поставщиков услуг обязательства по оказанию технической поддержки 150 фермам.

• Увеличение производства молока

За 120 дней увеличить ежедневное производство молока в 60 хозяйствах с 26 тонн до 70 тонн.

• Увеличение производства мяса и яиц

За 100 дней за счет использования улучшенных кормов повысить на 30 фермах живой вес свиней на 30%, а яйценоскость кур – на 20%.