Лучший способ найти
нового гендиректора

В августе 2013 года Стив Балмер внезапно заявил, что покинет пост главы Microsoft, как только ему найдут замену. Поиск нового CEO стал не только одним из самых знаменательных событий десятилетия, но и наглядным примером того, что стоит, а чего не стоит делать для обеспечения преемственности руководителей высшего звена.

В то время Microsoft была третьей по прибыльности и четвертой по рыночной стоимости компанией США. Но этот уважаемый техгигант, похоже, не планировал попрощаться с Балмером, несмотря на то, что, по наблюдениям некоторых сотрудников, CEO уже много лет не справлялся с работой. (Недоброжелатели говорили, что он слишком поздно поверил в перспективность мобильных устройств, соцсетей и видео; в качестве примеров его неудач приводили также провальные приобретения фирм и перезапуски продуктов.) Несмотря на то, что за время его пребывания на посту компанию покинули вице-президент Windows Стивен Синофски и глава Xbox Дон Мэттрик, Microsoft, в которой трудятся 100 тыс. человек, несомненно, могла бы заменить Балмера кем-то из своих работников или пригласить CEO со стороны.

Но корпорация, видимо, решила начать с чистого листа и рассмотреть внешних кандидатов. По словам директора рекрутингового комитета, правление искало преемника с определенными качествами в самых разных отраслях. В итоге комитет отобрал около 100 кандидатов, побеседовал с десятками из них и сосредоточился на 20. Среди них был Стив Молленкопф, главный операционный директор Qualcomm, но, получив пост главы этой компании, он выпал из борьбы. Фаворитом стал Алан Малалли, только наладивший дела в Ford, но в январе он снял свою кандидатуру — и тогда СМИ написали, что совет директоров Microsoft переходит к «плану Б».

Наконец, в феврале, через полгода после того, как Балмер заявил о своем грядущем уходе, корпорация сообщила, что третьим гендиректором в истории Microsoft станет ее сотрудник Сатья Наделла.

Теперь мы знаем, что, несмотря на плохо организованный процесс поиска нового CEO, Наделла оказался потрясающим преемником. Он заставил Microsoft отказаться от практики, когда ее подразделения представляли собой «государства в государстве», и создал открытую атмосферу, рассчитанную на сотрудничество. Он построил бизнес, связанный с облачными вычислениями, сделал «офис» доступным для всех смартфонов и приобрел десятки фирм, в том числе LinkedIn, тем самым стимулировав рост. За девять месяцев пребывания Наделлы на новом посту стоимость акций Microsoft выросла на 30%, а рыночная стоимость — на $90 млрд. Сейчас же Microsoft стала второй в мире компанией по рыночной стоимости.

Но что, если бы Microsoft не повысила Наделлу? Что, если бы второпях организованный поиск с крайне размытыми критериями привел бы в компанию «чужака»? Что, если бы главой стал Малалли, человек без опыта работы в сфере компьютерных технологий? Почему совет директоров не готовил к этой должности Наделлу — ветерана, проработавшего в сфере 21 год, явного лидера, поддерживающего корпоративную культуру, обладающего опытом в новых областях технологий — или любого другого из его коллег с сопоставимым набором качеств?

Хотя в итоге Microsoft и поступила правильно, отсутствие плана могло привести к катастрофе, которая дорого обошлась бы компании.

Подобно Microsoft, многие фирмы не уделяют должного внимания преемственности и развитию лидерских качеств персонала. Но большей части из них не везет так, как повезло корпорации. Наш совместный опыт насчитывает 90 лет и включает поиск и развитие руководящих кадров (Клаудио), профессиональное инвестирование (Кэрри), исследования на тему управления и финансов (Грегори). И мы видели, как неграмотные методы обеспечения преемственности приводят к чрезмерной текучке руководства и, в конце концов, значительным убыткам компаний и инвесторов.

В ходе недавнего исследования мы попытались просчитать эти потери. Данные показали, что из-за плохо организованной преемственности CEO и других руководителей рыночная стоимость компаний из списка S&P 1500 сокращается примерно на $1 трлн в год. Думаем, что лучшее планирование этого процесса помогло бы крупным американским фирмам увеличить на целый пункт — с 4 до 5% — ежегодный рост, прогнозируемый Уолл-стрит. Оценка стоимости компании и прибыль инвесторов стали бы на 20—25% выше.

ОЦЕНКА МАСШТАБОВ ПРОБЛЕМЫ

Мы уверены, что чрезмерная склонность крупных компаний к найму лидеров извне вредит практике преемственности. Такой подход приводит к трем видам издержек: низкой производительности в организациях, которые наняли некомпетентных директоров, потере интеллектуального капитала в тех компаниях, из которых ушли руководители, и плохие показатели фирм, предлагающих повышение своим кадрам, но не уделяющим внимания их подготовке.

Много лет назад Ракеш Хурана и Нитин Нория из Гарвардской школы бизнеса провели эпохальное исследование, которое пролило свет на первый вид этих издержек.

Хурана и Нория изучили, как разные методы замены CEO повлияли на доходы 200 компаний за 15-летний период. Они сравнили четыре сценария: (1) фирма с благополучным состоянием дел продвигает внутреннего кандидата; (2) фирма, дела которой идут плохо, выдвигает кандидата изнутри; (3) фирма с благополучным состоянием дел нанимает руководителя со стороны; (4) фирма, дела которой идут плохо, назначает на высшую должность «варяга». Исследователи выяснили, что продвижение внутреннего кандидата обычно несильно влияло на показатели. Это логично: люди, работающие по накатанной в одной и той же компании, скорее всего, покажут схожие результаты. При найме «чужаков» изменения были заметнее. В редких случаях, когда дела фирмы шли неважно, «чужаки» приносили ей огромную пользу. Но кадры, приглашенные извне в преуспевающие компании, значительно снижали их рыночную стоимость. Это заставляло предположить, что фирмам, подыскивающим нового CEO, нужно нанимать людей со стороны лишь в особых случаях, когда пора менять курс или корпоративную культуру.

По данным другого исследования, наем руководителей извне редко приводит к нужным результатам. Так, Мэттью Бидвелл из Уортонской школы бизнеса обнаружил, что хотя кандидаты со стороны чаще имеют лучший опыт и образование, чем внутренние, они получают б?льшую зарплату, хуже работают и чаще увольняются.

Это подтверждают результаты дополнительных изысканий: Клаудия Кустодио, Мигель Феррейра и Педро Матос убедились, что CEO со стороны в среднем получали на 15% больше, чем выдвинутые из «своих»; Сэм Оллгуд и Кэтлин Фаррелл в своей статье показали, что приглашенные гендиректора на 84% чаще покидают свой пост в течение первых трех лет работы по причине низкой эффективности.

Еще одно недавнее исследование выявило, что фирмы часто предпочитают «чужаков», ранее работавших CEO: видимо, они больше ценят опыт соискателей, чем потенциал собственных кадров. Но опыт не гарантия успеха. Когда ученые проанализировали работу CEO, возглавлявших сразу несколько компаний из списка S&P 500, они выяснили, что 70% гендиректоров имели самые высокие показатели производительности именно на их первом месте работы.

Несмотря на это, по данным ExecuComp, c 2014 по 2018 год фирмы из индекса S&P 1500 приглашали CEO со стороны в 26% случаев. Вероятно, это связано с обнаруженной Питером Капелли из Уортонской школы бизнеса иррациональной склонностью компаний выбирать интересных внешних претендентов с незапятнанной репутацией, о которых они знают меньше, чем о своих сотрудниках.

Мы хотели сравнить, как работали бы приглашенные и внутренние кандидаты, получившие повышение, на аналогичных должностях. У нас нет возможности перевести стрелки часов назад и проиграть различные сценарии, поэтому задача кажется невыполнимой. Но мы считаем, что статистика позволяет предсказать, к чему приведет назначение того или иного кандидата на должность гендиректора.

Мы применили инструмент, известный как «структурное моделирование на основе самоотбора» (SSSM), полученный нобелевским лауреатом Джеймсом Хекманом в результате исследований. Он напоминает модель многофакторной регрессии, которую фирмы часто применяют, создавая прогнозы и отрабатывая сценарии в ходе планирования. Сначала мы выделили 80 независимых переменных, в том числе характеристики компаний (размер и капитальные затраты), сектор, риск, структуру совета директоров, краткосрочные и долгосрочные показатели до и после смены CEO. Метрикой эффективности стала денежная рентабельность активов, с помощью которой, в отличие от операционной, можно учесть часто возникающие после прихода нового CEO извне затраты на реорганизацию и реструктуризацию.

Затем мы рассмотрели каждый случай за 17 лет, в котором приглашенный со стороны гендиректор управлял публичной компанией в США, и рассчитали изменение рентабельности активов за срок его или ее пребывания на посту. Мы включили 80 переменных для каждой фирмы в SSSM, чтобы создать «контрфактические» условия и понять, как повлияло бы на рентабельность активов назначение на ту же позицию и в то же время внутреннего кандидата. Мы обнаружили, что только 39% «чужаков» действовали бы лучше, чем сотрудники компании, получившие повышение.

Конечно, сложно представить заранее, каких показателей достигнет любой новый босс. Но, принимая важные и рискованные решения, совет директоров должен основываться на наиболее точных оценках результатов. Наш анализ показывает, что только в 7,2% примеров у «чужака» будет 60-процентная вероятность превзойти внутреннего кандидата по эффективности, а 90-процентная вероятность подобного исхода наблюдается всего в 2,8% случаев.

Какими бы говорящими ни были эти данные, их все равно недостаточно. Важный побочный эффект привлечения CEO и других директоров извне — потеря интеллектуального капитала в тех фирмах, из которых они уходят. И поскольку обычно руководители хуже работают на своем следующем месте работы, рынок в целом реагирует негативно.

Мы можем рассчитать эффект от потери интеллектуального капитала, проанализировав, как влияет на рыночную стоимость компании резкий уход ее гендиректора. Это можно сделать и с помощью экономической модели, предложенной Ханно Лустигом, Чедом Сиверсоном и Стейном ван Ньювербургом: она оценивает объем интеллектуального капитала, который уходящий руководитель может передать своему следующему работодателю.

Анализ показывает, что уменьшение такого капитала в фирмах, из которых уходят топ-менеджеры, приводит к падению общего дохода акционеров в организациях из индекса S&P 1500 на 0,7%, или на $255 млрд в год. Если мы добавим к этому низкие показатели компаний, нанимающих руководителей извне, доход акционеров упадет примерно еще на полпроцента (минус еще $182 млрд для инвесторов). Наконец, когда компании назначают CEO неподготовленных для этого внутренних кандидатов, доходность падает еще на 0,3%, в результате чего общий убыток по портфелю S&P 1500 достигает $546 млрд. Чтобы подсчитать потери в последнем случае, мы воспользовались исследованием 2900 компаний, которое провел Олабанми Фэлай из Северо-Восточного университета. Он обнаружил, что доходность фирм с CEO, назначенными из «своих», подготовке которых не уделяли должного внимания, значительно ниже, чем у компаний, где занимались такой подготовкой. Простая экстраполяция результатов на международные рынки акций, совокупная стоимость которых на момент написания этой статьи составляла около $58 трлн, подразумевает, что общие ежегодные потери глобальных акционеров составят $870 млрд. Эта оценка может быть названа консервативной, если учесть, что процессы, связанные с управлением кадрами, преемственностью и обучением персонала в США, обычно выстроены намного лучше, чем в большей части других стран. В данный момент мы анализируем другие крупные рынки акций, чтобы проверить наше предположение.

Еще один негативный эффект от того, что фирмы чаще нанимают руководителей со стороны, а не готовят преемников самостоятельно, — это рост зарплат CEO, поскольку на рынке идет конкуренция за одних и тех же директоров.

Financier Worldwide сообщило, что в 350 организациях США средняя зарплата CEO в 2018 году выросла до $17 млн (примерно в 278 раз выше средней зарплаты рядового сотрудника). С 1978 по 2018 год вознаграждение таких руководителей увеличилось более чем на 1000% (средняя зарплата рабочего выросла всего на 12%). Хотя эти данные шокируют, наш анализ показал, что стремительно растущая зарплата гендиректора на самом деле несильно снижает стоимость компании. Основные потери от неорганизованного процесса преемственности обусловлены низкой производительностью директоров, нанятых со стороны, утечкой интеллектуального капитала из-за ухода талантливых сотрудников, а также плохой подготовкой внутренних кандидатов на руководящие посты. И последнее: мы намеренно изучали состояние дел только крупных фирм, так как убеждены, что именно для них сейчас особенно актуальны проблемы преемственности руководителей. В небольших компаниях обычно не хватает кадрового резерва, поэтому им порой лучше нанимать CEO со стороны.

РЕШЕНИЯ

Почему некоторые крупнейшие и влиятельнейшие организации мира так ошибаются с выбором гендиректоров? Основные причины таковы: невнимание к преемственности и развитию лидерских качеств будущих руководителей, неоптимальный состав совета директоров, плохой процесс найма кандидатов и несистемное сотрудничество с рекрутинговыми агентствами.

Планируйте замену руководителя задолго до того, как она произойдет. По данным последнего исследования PwC «Стратегия и успех CEO», в 2018 году текучка гендиректоров в 2500 крупнейших компаниях мира достигла почти 18% — это самый высокий показатель из когда-либо фиксированных этой консалтинговой фирмой. Тревожит то, что почти 20% руководителей покинули посты не по своей воле, и впервые за всю историю подобных наблюдений причиной увольнений большинства боссов стали не финансовые показатели или конфликты с советом директоров, а нарушение этических норм. Скорее всего, в дальнейшем эта неожиданная текучка усилится из-за все более пристального внимания к вопросам морали (таким, как сексуальные домогательства), а также в связи с нестабильностью индустрий и рынков.

Несмотря на эту тенденцию, советы директоров по-прежнему чувствуют себя застигнутыми врасплох — ведь они уделяют мало времени подготовке будущих руководителей и обеспечению преемственности. Какие-то компании имеют план на случай, «если вдруг генеральный попадет под автобус», но они не готовят преемников и не обдумывают другие варианты. Одного такого плана явно недостаточно. Другие поручают подбор кандидата самому гендиректору, что тоже недопустимо. Например, крупную компанию стоимостью в несколько сотен миллиардов долларов возглавляет почти 70-летний CEO, который не желает должным образом готовить себе замену. Кроме того, в последнее время у компании очень хорошие результаты и показатели на фондовом рынке, и поэтому члены совета директоров боятся дискутировать с ним по этому поводу.

Планировать преемственность следует сразу, как только гендиректор приходит в компанию. Возьмем, к примеру, Аджая Бангу, бывшего CEO и нынешнего председателя правления Mastercard. Он начал обсуждать вопрос о потенциальном преемнике в тот момент, когда сам только проходил первое собеседование. Процесс планирования должен идти активно, и директорам нужно постоянно следить за ним и при необходимости его менять. Если среди тех, кто подчиняется CEO напрямую, нет потенциального преемника, совету директоров следует обратить внимание на следующий уровень и подумать о том, чтобы повысить кого-нибудь в должности и дать возможность будущим кандидатам расти и развиваться. Если этот уровень пуст, директора могут перевести на него кого-то с более низкого уровня; еще вариант — нанять людей с высоким потенциалом и разместить их на этом уровне или сразу ввести в руководящий состав. Хотя обычно вербовка извне не идеальный способ решения проблемы, взять работника на должность более низкого уровня не так рискованно, как пригласить «чужака» на пост директора.

Целенаправленно ищите и развивайте «новых звезд» среди своих сотрудников. Большинство директоров уже точно знают, каким должен быть руководитель высшего звена. Консалтинговая фирма Egon Zehnder, где один из нас (Клаудио) проработал 30 лет, включает в список необходимых качеств, важных при поиске гендиректоров, интеллект и систему ценностей. Фирма также оценивает кандидатов по другим пунктам, среди которых приверженность стратегии, понимание рынка, нацеленность на результат, взаимодействие с клиентами, умение сотрудничать и влиять на других людей, способность развивать организацию и возглавлять команды, а также управлять изменениями. При осмысленном планировании преемственности компании ищут перспективных менеджеров, которые либо уже имеют нужные навыки, либо могут их развить. Четыре важных качества — любознательность, проницательность, вовлеченность и решительность — указывают на такой потенциал, и обладающих ими людей можно подготовить к работе на руководящих должностях. (См. Клаудио Фернандес-Араос, Эндрю Роско, Кентаро Арамаки «Что не так с развитием лидерства»).

Одно из важных направлений развития любого гендиректора — эмоциональный интеллект, который включает в себя гибкость, адаптивность, самоконтроль и управление отношениями. Можно подумать, что этим «мягким» навыкам сложнее обучиться, чем, например, математике или программированию. Но, как убедительно продемонстрировал Ричард Бояцис из Уэзерхедской школы менеджмента, такие критически важные для лидера способности можно развить даже во взрослом возрасте.

Другой хороший способ подготовки преемников — назначение перспективных кадров на ответственные посты, в том числе в рамках амбициозных проектов; такая практика была в General Electric в ее лучшие времена, а сейчас успешно применяется в Unilever и McKinsey. Ваша фирма может стать настоящей фабрикой лидерства, если откроет своим самым талантливым кадрам новые горизонты (регионы, направления бизнеса, ситуации и задачи).

Предоставьте наиболее перспективным руководителям доступ к совету директоров или включите их в его состав. В США советы директоров многих крупных фирм стали полностью независимыми, и CEO превратились в единственных управляющих членов совета из числа сотрудников компании; отчасти это произошло из-за предписаний регулирующих органов, последовавших за должностными преступлениями в компаниях Enron, Tyco и других. Фэлай обнаружил, что доля советов директоров, организованных подобным образом, за период с 1998 по 2011 год выросла с одной до двух третей. Наш анализ показал, что число полностью независимых советов директоров продолжало увеличиваться, и к 2018 году составило 76%.

Хотя надзор и рекомендации приглашенных боссов приносят пользу, мы полагаем, что независимые советы менее приспособлены к управлению преемственностью CEO. Их члены мало общаются с растущими специалистами внутри компании, однако много знают о перспективных для возможного найма сотрудниках из своих собственных организаций и поэтому, разумеется, предпочтут взять на должность гендиректора кандидата со стороны или же будут излишне полагаться на личные мнения. Вот что недавно сказал нам один ветеран-управленец: «Страшно видеть, как мало в наши дни советы директоров знают о руководителях, работающих в их собственных компаниях; и они слишком зависят от действующего в данный момент CEO».

Мы полагаем, что совет директоров должен включить в свой состав от одного до трех топ-менеджеров — потенциальных преемников гендиректора. Так он увидит кандидатов в действии и сможет лучше подготовить их к руководящей должности. Когда Фэлай сравнил показатели получивших повышение сотрудников, у которых ранее был опыт работы CEO и участия в совете директоров, с результатами кандидатов без аналогичного опыта, он выяснил, что за первые два года доходность активов первых была в среднем на 12,5% выше. Любопытно, что данная огромная разница исчезала в течение третьего года, и это свидетельствует о том, что руководители обоих типов обладали примерно одними и теми же способностями и потенциалом, но участие в обсуждениях на советах директоров, а также налаженные отношения с их членами значительно ускорили процесс обучения.

Индра Нуйи, например, вошла в совет директоров PepsiCo, когда была финансовым директором компании — за пять лет до того, как стала ее главой. Понаблюдав за работой Нуйи и высоко оценив ее компетентность и потенциал, совет с готовностью поддержал нового CEO в стремлении радикально преобразовать компанию, то есть расширить портфель активов (в котором были тогда только сладкие напитки) и повысить уровень социальной ответственности. За время пребывания Нуйи на посту главы PepsiCo чистая прибыль компании увеличилась на 122%.

Если в вашей компании слишком много боссов или потенциальных преемников CEO, можно попросить ваших «восходящих звезд» не только чаще посещать заседания совета директоров, но и участвовать в них. Это даст им дополнительный опыт и повысит их вклад в общее дело. До пандемии эффективные советы директоров проводили групповые встречи, в ходе которых топ-менеджеры и даже их жены общались на личные и профессиональные темы. Когда советы директоров вернутся в рабочий режим, мы надеемся, что такое личное социальное взаимодействие возобновится. Для дальнейшего развития вы также можете поощрять кого-то из наиболее вероятных преемников вступать в советы директоров других компаний.

Изучайте в качестве кандидатов в преемники как своих сотрудников, так и приглашенных извне. Лучший метод — это тщательно составить профиль «идеального» CEO, а затем искать внутри или вне компании человека, который больше всего подходит под описание. Несмотря на то, что, по нашему мнению, каждая фирма должна сначала научиться выявлять своих самых талантливых специалистов и планировать преемственность на основе списка таких сотрудников, с точки зрения бенчмаркинга и всестороннего анализа полезно искать кандидатов и на стороне. (Так поступают, например, Mastercard, PepsiCo, P&G и American Express.) Исследования Центра креативного лидерства подтверждают, что назначение руководителей оказывается более успешным в компаниях, которые рассматривают широкий круг кандидатов: из своих сотрудников и не только. Сравнительная оценка позволяет принять верное решение как при покупке дома, так и при выборе нового босса.

Тщательно изучите всех кандидатов — даже тех, кого совет директоров хорошо знает. Думайте не о том, кто из них работал с максимальной отдачей до сих пор, а о том, кто справится с ролью гендиректора и адаптируется в изменчивом, нестабильном, хаотичном и неоднозначном мире. Оценивайте каждого в соответствии с вашими требованиями, скрупулезно готовьтесь к собеседованиям и внимательно проверяйте рекомендации. Только тогда у руля компании не окажется неподходящий человек.

Если вы сотрудничаете с консультантами по поиску, тщательно продумывайте систему поощрений. Фирмы по поиску руководителей обычно помогают компаниям искать потенциальных преемников. Опытные консультанты могут из множества претендентов выявить кандидатов с необходимыми качествами и навыками, а также извлечь больше информации из собеседований и рекомендаций. Обычно таким специалистам доверяют и соискатели, и компании.

Однако профессиональный поиск персонала в целом приносит не только пользу, но и вред из-за двух неэффективных стимулов: оплаты по результату и вознаграждения в процентах. Большинство консультантов получают гонорар при назначении кандидата на должность вне зависимости от того, откуда он и подходит ли ему эта работа. Им ничего не платят, если компания нанимает кого-то из своих, ведь их не нужно искать и приводить. Обычно консультанты получают треть ежегодного денежного вознаграждения нового руководителя (оклад плюс премия). Поэтому многие сознательно или подсознательно продвигают «своих» кандидатов и в пух и прах разносят внутренних. Чтобы решить проблему, нужно заменить вознаграждение в процентах на заранее обговоренный фиксированный гонорар, который зависит от важности должности и сложности поисков, а оплату по результату на аванс, чтобы консультанту платили одинаково — независимо от того, кто назначен руководителем. (Договариваться об авансе нужно только в том случае, если вы планируете пользоваться услугами консультанта долго — иначе такие расходы неоправданны.)

Даже если вы выстроили систему поощрений правильно, привлекайте консультантов к поиску потенциальных преемников лишь в особых ситуациях (нет подходящих внутренних или внешних кандидатов; компания входит в новый бизнес или регион или меняет стратегию). Отнеситесь к выбору консультанта так же, как и к найму обычного работника — изучайте рекомендации и отзывы, рассматривайте предложения нескольких фирм. Отобрав кандидатов, устройте встречу с ними и составьте собственное мнение об их опыте, профессионализме, честности и заботе о клиенте.

Компаниям и организациям следует внимательнее относиться к преемственности — от этого зависит их будущее, доход и развитие индустрии в целом. Надеемся, что эта статья поможет боссам и инвесторам оценить масштаб проблемы и поступать правильно. Так, Microsoft даже и без долгих поисков могла понять, что Наделла — лидер, который вернет компанию в нужное русло после непростых лет под руководством Балмера. Она должна была сделать так, чтобы Наделла (и другие возможные преемники) спокойно ждали своего часа. Сколько таких «восходящих звезд», как Наделла, в вашей компании? И что вы можете сделать для того, чтобы один из таких сотрудников стал следующим (и в идеале лучшим) гендиректором?