Готов ли ваш совет директоров к эпохе
после COVID-19?

По правилам Нью-Йоркской фондовой биржи, советы директоров торгующихся на ней компаний должны хотя бы раз в год проводить процесс самооценки. Согласно исследованиям, лучшие советы директоров серьезно относятся к этой процедуре. Многие, чтобы оценить эффективность и качество работы совета, его комитетов и отдельных участников, опрашивают своих директоров устно и/или письменно.

Сейчас советы директоров готовятся оценить свою работу за прошедший год, и им стоит также подумать, насколько они готовы к миру после COVID-19. Ниже представлены некоторые темы и вопросы, которые полезны при оценивании. Вопросы основаны на аналитической статье, дополнением к которой служит этот список.

Инструментов для внутренней оценки компании могут быть очень разными — и по форме, и по содержанию. Необязательно использовать список целиком — добавляйте отдельные вопросы из него в любой формат. Вопросы сформулированы как утверждения, с которыми директора должны выражать свое согласие или несогласие по определенной цифровой шкале. Их можно выборочно добавлять в уже существующие анкеты.

Больше внимания всем заинтересованным сторонам

1. Как директор я четко понимаю миссию компании и ее обязательства перед каждой из ключевых групп заинтересованных лиц.

2. В долгосрочные цели и задачи, которые совет директоров ежегодно ставит перед компанией, входит польза для каждого из ключевых стейкхолдеров.

3. При разработке и обсуждении стратегии совет директоров рассматривает потенциальное влияние своих решений на разные группы заинтересованных лиц.

4. Совет директоров получает аналитику о том, как потенциальные слияния и поглощения могут повлиять на разные группы стейкхолдеров.

5. Практики отчетности и раскрытия информации компании отвечают потребностям всех стейкхолдеров.

6. Совет директоров достаточно часто и тесно взаимодействует с каждой из групп стейкхолдеров.

Больше внимания взаимодействию бизнеса и общества

1. В составе совета директоров есть люди, способные рассматривать проблемы с точки зрения общественной пользы.

2. При анализе рисков совет директоров уделяет достаточное внимание рискам, вытекающим из глобальных экологических и общественных проблем.

3. При разработке или пересмотре стратегии совет директоров получает достаточно информации о глобальных общественных и экологических трендах, которые могут представить риски или возможности для компании.

4. При обсуждении стратегии совет директоров уделяет достаточно времени тому, чтобы понять влияние стратегии на экологию и на общество в целом.

5. Рассматривая решения по распределению бюджета и капитала, совет директоров учитывает потенциальное влияние этих решений на экологию и общество.

6. Совет директоров регулярно получает информацию и аналитику о положительном и отрицательном влиянии компании на общество, экологию и другие сферы жизни.

7. Совет директоров контролирует политику и деятельность компании в сфере гражданского активизма.

Более глубокий подход к сфере оплаты труда

1. Совет директоров уделяет внимание политикам и практикам оплаты труда на всех уровнях компании (а не только на уровне топ-менеджмента).

2. При рассмотрении и одобрении практик и политик оплаты труда компании совет директоров уделяет достаточно внимания вопросам справедливости — особенно к самым низкооплачиваемым сотрудникам и представителям меньшинств или исторически дискриминируемых групп.

3. При рассмотрении и одобрении правил оплаты труда топ-менеджеров совет директоров получает достаточную информацию и аналитику, чтобы оценить, насколько справедливы вероятные суммы оплаты труда топ-менеджеров — в зависимости от сделанной ими работы, размеров труда других сотрудников и акционерной прибыли.

4. При рассмотрении и одобрении правил оплаты труда топ-менеджеров совет директоров следит за тем, чтобы они исходили из стратегических целей компании, с учетом задач по обеспечению разнообразия и инклюзивности, а также экологических и социальных обязательств.

5. Среди факторов, влияющих на размер компенсации, совет директоров уделяет достаточное внимание не только финансовым результатам, но и социально-экологическим, в том числе анализирует негативное воздействие на третьи стороны и экологию.

6. Полномочия комитета совета директоров по оплате труда достаточно широки, чтобы рассматривать расширенный набор вопросов, необходимых в эпоху после пандемии.

7. Когда комитет по выплатам готовит отчет для акционеров, в нем рассматриваются вопросы справедливости оплаты труда, в том числе компенсация представителей меньшинств и исторически бедных социальных групп, и объясняется соответствие оплаты труда стратегическим приоритетам компании и ее социально-экономическим результатам.

Более взвешенное принятие решений

1. Совет директоров уделяет достаточно времени обсуждению сложных и спорных вопросов.

2. Совет директоров получает всю необходимую информацию и аналитику, чтобы принимать разумные решения.

3. Председатель совета директоров приглашает высказаться директоров, не разделяющих мнение большинства.

4. Председатель совета директоров следит, чтобы совет всегда рассматривал противоположную точку зрения, даже если все директора согласны между собой.

5. Председатель совета директоров следит, чтобы решения рассматривались с разных точек зрения — разных стейкхолдеров, разных расовых и этнических групп и общества в целом.

6. Председатель совета директоров следит, чтобы при принятии решений с долгосрочными последствиями совет уделял достаточно внимания альтернативным сценариям развития.

7. Председатель совета директоров, модерируя выступления директоров, правильно определяет момент, когда можно сделать вывод, и не навязывает своих взглядов.

8. Члены совета директоров могут вступать в серьезные дебаты, что не мешает им работать в команде.

9. После рассмотрения и принятия решений у директоров остается четкое понимание, почему именно такие решения были приняты.

Больше внимания к этническому и расовому составу совета

1. Все члены совета директоров — вне зависимости от гендера, расы и национальности — чувствуют, что их вклад ценят и уважают.

2. Совет директоров учитывает расовое и этническое разнообразие при составлении матрицы необходимого опыта и навыков, используемой для оценки его состава.

3. При наборе новых членов совет директоров активно ищет кандидатов из разных расовых и этнических групп.

4. При интервьюировании кандидатов на вакансии директоров совет директоров берет интервью у одного или нескольких кандидатов из группы меньшинств.

5. При выборе новых членов совет директоров стремится к открытости и инклюзивности и ищет лиц разных рас и национальностей.

6. Процесс включения в совет новых директоров разрабатывается с учетом расовых и этнических различий.

7. Культура в совете директоров доброжелательна к людям разных рас и национальностей.

8. У совета директоров есть устойчивый процесс контроля над работой менеджмента в сфере обеспечения разнообразия и открытости разным взглядам.

9. Совет директоров понимает, какую пользу культура разнообразия, справедливости и открытости разным мнениям принесет компании.

Большая требовательность к директорам

1. Я четко понимаю свою роль и обязанности как директора.

2. Совет директоров в целом понимает свои полномочия и обязанности.

3. Совет директоров получает достаточно информации и аналитики, чтобы выполнять свои обязанности.

4. Совет директоров организует заседания или иные форматы контактирования достаточно часто, чтобы обеспечить слаженную работу.

5. Несмотря на расширение требований и обязательств, связанных с COVID-19, у меня хватает времени на мою работу в качестве директора.

Об авторе

Линн Пэйн (Lynn S. Paine) — профессор фонда Бейкера, почетный профессор бизнес-администрирования и старший заместитель декана по международному развитию Гарвардской школы бизнеса. Соавтор книги «Capitalism at Risk: How Business Can Lead».