В ожидании коронавируса: кто сможет преодолеть
любой кризис

Логика организаций в отношении вспышек болезней и в антикризисном управлении в целом сосредоточена в первую очередь на подготовке. С внезапным появлением нового смертоносного коронавируса готовность к отражению угрозы приобретает решающее значение. Например, в последние годы для разработки подробных планов действий в чрезвычайных ситуациях и для реагирования на пандемию в частности многие компании создавали специальные группы по управлению рисками. Это необходимо, но недостаточно. В сложной и неопределенной обстановке затяжного, развивающегося кризиса наиболее устойчивы будут не те организации, у которых готов план действий, а те, которые обладают способностью выявлять и отслеживать угрозы и своевременно на них реагировать. Как заметил Дарвин, выживает тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.

Рассмотрим организации, описанные ниже. Какая из них лучше перенесет такой длительный кризис, как пандемия?

Организация №2 явно лучше подготовлена к реагированию на непредсказуемо возникающие угрозы. Из теории сложности мы знаем, что руководствоваться несколькими основными принципами реагирования на кризис эффективнее, чем просто иметь подробный заготовленный план действий. Например, при пожарах было отмечено, что единственное правило — медленно идти к выходу — спасает больше жизней, чем сложные планы эвакуации.

Я не говорю, что у компаний не должно быть комплексных планов по снижению рисков. Организации должны сами себе задавать вопросы о своих цепях поставок и внутренней структуре, например: «Что мы будем делать, если один из компонентов выйдет из строя? Что мы будем делать, если два компонента выйдут из строя? Есть ли у нас резервные компьютерные системы?» Но не менее важно, чтобы компании спросили себя: «Какой механизм восприятия и координации в реальном времени мы будем использовать для реагирования на события, которые мы никогда не сможем предвидеть полностью?»

Чтобы выстоять в условиях продолжительного кризиса, компании не должны полагаться исключительно на специализированную команду по управлению рисками. Что будет, если такая команда будет выведена из строя? Вместо этого необходимо развить способность быстро оценивать изменения обстановки и разрабатывать ответные меры на основе простых принципов. Это означает, что компаниям нужна глобальная сеть специалистов во всех подразделениях организации, которая могла бы координироваться и приспосабливаться по мере развития событий, незамедлительно и надлежащим образом реагировать на сбои, например, нарушения коммуникации внутри и вне организации, а также потери физических и человеческих ресурсов. (Если головной офис за границей внезапно выпадет из сети компании, кто немедленно подключится к решению этой проблемы?) Такая сеть должна быстро отработать весь цикл: обнаружение угроз, координация, реагирование и повторное обнаружение. Она должна вовлекать в совместное творческое, но при этом дисциплинированное оперативное решение проблем, если члены кризисной сети меняют роли, должности или даже уходят.

Это именно то, что как нельзя лучше делают морские экспедиционные войска. Одна из причин, по которой морские пехотинцы способны настолько быстро реагировать, состоит в том, что они постоянно тренируются. Компании должны делать то же самое. Можно создать глобальную распределенную группу переменного состава, которая будет посвящать, скажем, полдня раз в два месяца занятиям по кризисному моделированию. Что будет делать группа, если, например, компания лишится 30% своей рабочей силы в Азии? Что будет, если США закроют свои границы? Как команда отреагирует на какой-то непредставимый сценарий? Цель не в том, чтобы создать определенные правила реагирования на определенные угрозы, а в том, чтобы отработать новые способы решения проблем в непредсказуемой и быстро меняющейся среде.

Что касается двух организаций из таблицы, то преимущество в период кризиса будет у той, которая сможет использовать свои возможности и сотрудничать с другими членами сообщества — даже с конкурентами. Компании должны подумать о применении для борьбы с кризисом так называемой «модели c открытым исходным кодом». Точно так же, как они приглашают партнеров и конкурентов к совместной разработке инновационных продуктов, они должны задуматься, не будут ли кризисные решения, разработанные совместно, лучше единоличных. Если в условиях кризиса у них возникнет отказ в одном функциональном направлении, а у конкурентов — в другом, существуют ли взаимовыгодные возможности для торговли и сотрудничества?

Наконец, многие руководители считают, что антикризисное управление — это не их работа. Вот почему они наняли специалистов по снижению рисков и экспертов по вопросам безопасности. Но создание организаций, которые сильны перед лицом неопределенности, требует нового мышления — и оно должно идти сверху вниз. Через развитие культуры и механизмов, поддерживающих исключительные адаптационные возможности, компании будут прививать себя от целого ряда угроз, а не только от пандемий. Они станут более устойчивыми и конкурентоспособными в сложном и неопределенном деле ведения бизнеса.

Об авторе. Нитин Нория (Nitin Nohria) — декан Гарвардской школы бизнеса.