Слишком
много правды

Отдел продаж предлагает быстрое и наглядное улучшение продукта. Продуктовая команда настаивает на серьезном апгрейде. Инженерны возражают: оба варианта технически нереалистичны. Бывают разногласия, которые не так-то просто разрешить. Партнер Stratam Consulting Чарльз Спиноса, CEO компании Кристофер Дэвис и профессор Университета Кипра и Университета Уорика Харидимос Цукас считают, что здесь поможет философия. В статье «Скажите мне правду. Менеджмент организации в условиях постправды» они разбирают три теории истины и показывают, что за управленческими конфликтами нередко скрываются разные представления о том, что такое правда. Выбирать между ними не нужно. Продуктивнее соединить все для выработки сильного решения.

Логика исследования

Ссылаясь на англо-американскую философскую традицию, Спиноса, Дэвис и Цукас предлагают смириться с наступлением эпохи постправды: теперь правд много. Больше того, не бывает неправильных правд. Внутри одной компании сталкиваются разные представления о том, что такое правда. Отсюда разные критерии правильных решений и конфликты.

Для того чтобы управлять всем этим многообразием, не нужно выяснять, кто прав (правы все). Важнее понять, какое представление о правде стоит за действиями и предложениями сотрудников, и взять лучшее из каждого предложения для выработки лучшего решения или стратегии.

В помощь тем, кто готов идти по пути управления в логике мультиправды, Спиноса, Дэвис и Цукас предлагают типологию «правдолюбов». Она основана на трех философских теориях истины.

1. Сторонники фактов, даже если не знают об этом, живут внутри корреспондентной теории истины. Нередко это люди из мира науки, аналитики и финансов. Для них правда — это то, что соответствует фактам, наблюдаемой реальности, проверенным данным, теориям, измеримым показателям. Их вопросы: «Что происходит?» и «Что делать?»

2. Инструменталисты находятся под влиянием инструментальной теории истины. Правда — то, что работает. Они не циники и не игнорируют факты, но не всегда могут сослаться на законы физики или исследования. Зато знают из практики, что приводит к нужному результату. Инструменталистами бывают учителя, консультанты, менеджеры по продажам. Их вопрос: «Как это работает?»

3. Сторонники согласованности дружат с когерентной теорией. Для них правда — то, что не противоречит другим элементам в общей картине. Такое представление распространено в сферах, где важна идентичность, внутренняя логика и согласованность взглядов, решений и ценностей. В частности, в среде маркетологов, разработчиков стратегий, специалистов по пользовательскому опыту. Их вопросы: «Кто наши клиенты?», «Зачем мы это делаем?»

Эту типологию и идею управления множественной правдой авторы статьи проверили на реальном кейсе, при этом двое из них — Спиноса и Дэвис – выступили в роли консультантов владельца бизнеса.

Кейс XYZ

Компания XYZ занимается страхованием жизни и финансовым планированием для передачи бизнеса наследникам сверхбогатых клиентов. У трех партнеров — Майлза, Уинтона и Джона — разные подходы к работе, поэтому до 2020 года они вели сделки автономно, а попытки повлиять друг на друга заканчивались ссорами. Стремясь увеличить стоимость компании с $10 до $100 млн, они наняли CEO. Пол предложил сохранить стиль каждого партнера, но выстроить сотрудничество иначе: делиться идеями, подключаться к чужим кейсам и усиливать предложение компании за счет разных подходов.

История Хэнка

55-летний клиент XYZ Хэнк — основной владелец большей части акций 26 универмагов и объектов недвижимости. Стоимость его доли около $1 млрд. Он находится в процессе выкупа доли брата по цене $20 млн в год в течение пяти лет. Его цель — аккумулировать активы и подготовиться к передаче наследства, избежав необходимости продавать часть бизнеса или привлекать внешние средства.

Заключение сделки по выкупу доли заняло один год. С самого начала Пол как СЕО работал с консультантами, предположившими, что партнеры придерживаются разных представлений о том, что такое правда, и сделка состоится, если объединить их. Вместе они разработали принципы совместной работы, которые проверили на кейсе Хэнка.

1. Майлз: цифры и контроль

Первым с клиентом работал Майлз. Он увидел слабые места в плане Джимми — финансового директора Хэнка. Джимми предложил застраховать жизнь Хэнка и продать один-два универмага. Но страховка покрывала налоговые обязательства только при условии, что Хэнк доживет до 85 лет, в противном случае наследникам пришлось бы заложить весь портфель недвижимости и продать универмаг, а это уже мало похоже на процветающий бизнес.

Майлз предложил единовременный полис на $360 млн, чтобы обеспечить покрытие всех обязательств. Он рассчитывал, что финдир Джимми оценит надежность модели и примет решение без колебаний. Но Джимми сомневался, и тогда Пол (СЕО компании) предложил Уинтону провести новую встречу.

2. Уинтон: понятная процедура и польза

Уинтон допустил, что идея Майлза не убедила Джимми и Хэнка потому, что Майлз ограничился ответом на вопрос, что делать: он опирался на факты (страховая сумма и страховая выплата), но не дал достаточной информации о том, как работают предложенные инструменты страхования. В свою очередь, Уинтон подробно объяснил Джимми схему, которая сводилась к оформлению серии полисов по $20 млн каждый и использования их как залоговой суммы. Такой подход позволял одновременно финансировать выкуп доли брата, закрывать кассовые разрывы и наращивать общую сумму страхования. А проживи Хэнк до 85, семья получит не только бизнес, но и $200 млн сверх того. Джимми понравилось это решение, но Хэнк колебался.

3. Джон: семья как смысл

Джон оставил в стороне факты и процедуры и вместо этого обратился к ценностям и жизненным смыслам Хэнка. Добиваясь личной встречи с Хэнком через бывшего клиента, Джон надеялся прояснить глубинные мотивы, цели и переживания Хэнка. До новой стратегии Уинтон и Майлз сопротивлялись подобным шагам, но Пол настоял: встреча поможет лучше понять финансовую модель и возможности страхования, а также отношения консультанта Хэнка с Джимми.

Оказалось, что Хэнк действительно хочет оставить бизнес семье, но дети устали от вмешательства отца в каждый их шаг. Джон предложил побеседовать с детьми, повлиять на их отношение к вхождению в бизнес, а также помог Хэнку подготовиться к разговору с семьей и Джимми.

4. Эффект мультиправды

После работы по формированию общего видения и юридическому оформлению передачи долей наследникам СЕО Пол убедил консультантов Майлза и Уинтона вместе выступить перед владельцем Хэнком, финдиром Джимми и консультантом Джоном. В итоге дети сообщили, что готовы взять на себя управление, а Хэнк согласился на план Майлза и передал управление Джимми.

По мнению Пола, все три партнера XYZ переоценили силу своих подходов. Модель Майлза никого не убедила. Уинтон улучшил шансы, но не ответил на опасения Хэнка по поводу его семьи. Хотя решение о заключении сделки было принято в начале работы Джона, это была не только его работа. Продажа произошла благодаря тонкому управлению тремя представлениями о правде и правильности.

Как управлять в логике мультиправды

В ядре подхода два процесса:

1. Двойное слушание. Когда сторонник одной правды рассказывает о своем видении ситуации и решении, другие слушают. Сначала нужно понять рассказчика с его точки зрения и только затем со своей. Не нужно путать двойное слушание с эмпатией. Здесь важен не только вопрос: «Что бы я видел и чувствовал, если бы был на его месте?», но и вопрос: «Что другой видит и чувствует, чего я бы не видел и не чувствовал даже на его месте?»

2. Двойное проектирование. Ведется с точки зрения того, чье решение обсуждается, и того, кто видит недостатки и риски. Важно не устранить диссонанс, а использовать его. Автор решения будет воспринимать происходящее как вмешательство; опасения и предложения, недостающие факты, навыки или элементы истории будут казаться ему неважным. Однако необходимо их учесть и встроить в модель.

Внедрить эти процессы могут помочь правила, которые Пол ввел, работая на XYZ:

1. СЕО и партнеры встречаются дважды в неделю. На встречах каждый партнер делится текущими задачами, внимательно слушает других и комментирует только по запросу. Правила дискуссии не позволяют предлагать свой подход вместо озвученного. 

Принципиально сдержать чувство правоты и формулировать комментарии так, чтобы их можно было воспринять. Крайне важно уважительное говорение.

2. Все участники отслеживают ситуации, когда ведущий игнорирует чье-то мнение и упускает важную перспективу. Такие случаи воспринимаются как сигнал к коллективному действию.

3. Получив такой сигнал, команда ищет способ включить позицию проигнорированного партнера так, чтобы его вклад был заметен, но не разрушал общую логику ведения дела.

4. Каждое удачное взаимодействие превращают в правило и используют в дальнейшей работе с клиентами.

Авторы статьи не оговаривают ограничений для своего подхода, а также условий, необходимых для внедрения менеджмента в логике мультиправды. Однако подчеркивают, что подход позволяет сотрудникам чувствовать свою значимость, а руководителям дает глубину понимание и сильные ответы на бизнес-вызовы.

Кейс Хэнка получил развитие, и компания XYZ продолжила работу по новой схеме. Благодаря управлению в логике мультиправды за три года выручка XYZ выросла в четыре раза.