Когда игра не
стоит свеч

Нас не удостаивают наград за проявление здравого смысла — но, может быть, мы действительно заслуживаем хотя бы дружеского хлопка по спине.

Эдвин Ван Калкер, пилот голландской команды бобслеистов, состоящей из четырех человек, сказал как-то своему тренеру, что он не будет управлять санями на обледенелом, ненадежном спуске в Whistler Sliding Centre на Зимней олимпиаде в Ванкувере в 2010 году. Его тренер, Том де ла Ханти, ответил: «Я никогда не сталкивался с людьми, которых приглашали на соревнования такого уровня, а они отказывались участвовать из-за страха. Ты оставишь свои сомнения при себе и сделаешь это».

Увещевание сработало бы с кем угодно, но только не с Ван Калкером. Он попал в аварию на спуске, управляя двухместным бобслеем, и счел, что не сможет управлять куда более тяжелыми четырехместными санями. И он винил во всем плохой спуск, на котором уже произошло множество несчастных случаев, в том числе смерть грузинского саночника в самом начале Игр. «Просто нехватка уверенности в настоящий момент».

Может быть, это послужит уроком для руководителей, оказавшихся в положении Ван Калкера. Характер лидера проверяется в преодолении трудностей; история знает примеры, когда люди делали невозможное и выигрывали. Однако действительно прозорливые управленцы — те, кто всегда знают, когда следует остановиться и сказать «нет». В сожалению, мы зачастую награждаем таких ребят прозвищами вроде «трус» и «бездельник», в то время как правильнее было бы сказать, что у них есть сила воли, чтобы стоять на своем, когда их подвергают давлению.

Читайте материал по теме: 9 причин, из-за которых принимаются плохие решения

Так как же определять, когда стоит ввязываться в бой, а когда разумнее отойти в сторону? Вот несколько моих соображений:

Просчитайте реальные шансы на победу. Оцените, через что вам предстоит пройти. Вы в состоянии прикинуть, каков объем работ для выполнения поставленной задачи. Точно так же, как вы можете измерить темпы развития своего бизнеса. Соотнесите затраты, которые вам предстоит понести, с расходами, которые лягут на ваши плечи, если вы отступите. Попробуйте не недооценивать ни того, ни другого. Помните, что подсчеты такого рода часто используются в сделках по слияниям и поглощениям, когда несколько крупных компаний или конгломератов объединяются, чтобы избежать конкуренции, которая может их развести. До сих пор большинство масштабных корпоративных слияний заканчивались неудачами.

Оцените вашу команду. На что способны ваши люди? Возможности даже самых лучших из сотрудников не безграничны. Если вы им нравитесь и они вас уважают, они последуют за вами. Но, будучи их лидером, вам следует понимать, на что вы их толкаете. Стоит ли овчинка выделки? Если нет какого-то значительного риска, стоит ли тратить на поставленную задачу время и силы? Может, следует подумать о том, чтобы вложить человеческие и финансовые ресурсы во что-то более конкретное и надежное?

Оцените себя. Обладаете ли вы качествами, необходимыми для того, чтобы достичь поставленной цели? Это очень личный вопрос. Здесь вам потребуется собрать всю волю в кулак и быть честным самим с собой — чтобы признать, что вы можете столкнуться с тем, что выходит за рамки ваших возможностей и способностей. Знание и здравая оценка собственных сил подразумевает в том числе определение вещей, с которыми вы справляетесь блестяще и которые вы делаете хуже всего.

Вопросы, к которым подталкивает вас анализ задачи с разных сторон, помогут получить более полное представление о ситуации, а также о вопросах, с которыми вашей команде придется столкнуться. Ответы не всегда просто получить, особенно из-за того, что большинство бизнес-лидеров стремятся вылезти из кожи вон, но любой ценой сделать все, что в их силах (или выше их сил!). Игнорирование вероятного провала, может, и сойдет для хорошего фильма про стартапы, но далеко не всегда способно принести реальную пользу организации.

Читайте материал по теме: Проблема завышенных ожиданий

Решение Ван Калкера выйти из игры означало, что голландская команда бобслеистов утрачивает право выступать на Олимпийских играх. В то время, как сами товарищи Ван Калкера поддержали его решение, все остальные были сильно разочарованы. «Конечно, это был мой последний шанс сделать что-то выдающееся, — сказал Тимоти Бек, член команды бобслеистов. — Но я не рулевой… И это не моя ответственность».

Разумеется, руководители добиваются своего положения не благодаря не только за счет тактических отступлений. Но череда побед — не единственная цель и смысл лидерства. Вы несете ответственность за то, чтобы все происходило так, как должно. Если вы начинаете понимать, что задача непосильна и риски слишком велики, решение отступить характеризует вас как сильного и мудрого лидера, а не рвущегося в бой фанатика, готового на любые жертвы ради победы.