Процесс принятия решения: двенадцать
удачных примеров

Почему менеджеры, располагающие всеми необходимыми ресурсами и знаниями, так часто ошибаются, принимая важнейшие решения? Главным образом потому, что неверно выстраивают перспективу. Для управляющего решение — некий выбор, от которого зависит работа организации. На самом деле процесс принятия решения и есть работа. Достаточно столь простого смещения угла зрения, чтобы понять, что решение — это серьезная рабочая задача, то есть к нему нужно подходить столь же дисциплинированно и добросовестно, как менеджер подходит ко всем другим своим делам. То есть надо понять, что хорошее решение принимаются тогда, когда привлекаются нужные люди, правильные методы и орудия.

Недавно мы вместе с Бруком Мэнвилем опубликовали книгу «Judgment Calls», в которой рассмотрели трудности принятия решения на примере двенадцати реальных кейсов. Мы не занимались разоблачением типичных ошибок, а выбрали двенадцать организаций, сделавших правильный выбор, и постарались понять, как они его сделали.

Во всех двенадцати рассмотренных случаях было очевидно, что сам процесс принятия решения — трудная и сложная работа. Я бы сравнил это с NASA: каждый раз, готовя запуск, приходится принимать чрезвычайно ответственные решения. Катастрофы напомнили всем, как высоки здесь ставки, и в процесс принятия решений были внесены коррективы. Когда люди надеются на счастливый случай и прорыв, когда все идет как по накатанному, трудно собрать вместе участников проекта (в том числе будущих астронавтов) и тщательно обсудить, насколько эта миссия безопасна и стоит ли ее вообще осуществлять. Но включите обсуждение в обязательную процедуру — и решения станут лучше.

Отнеситесь к процессу принятия решения, словно к работе, и вскоре вы убедитесь, что все принципы продуктивной деятельности применимы и тут. А чтобы направить ваши мысли в нужную сторону, позвольте дать вам пять ключевых советов.

Не берите всю ответственность на себя. Основная мысль нашей книги: пора организациям уйти от стереотипа «великого одиночки», принимающего решение от имени и вместо всех. Исследования в области поведенческой экономики и формирования решений показывают, что решения, принятые самостоятельно (пусть даже самым главным человеком в компании), обуславливаются не вполне рациональным процессом, который не застрахован от погрешностей. Изолированный от советников мозг управленца вряд ли придет к идеальному решению — разве что он уже не раз принимал схожие однотипные решения и научился на своих ошибках. Отсюда следует, что жизненно важные решения не нужно предоставлять гендиректору или другому ключевому персонажу. Хотя в книге мы в основном старались приводить позитивные примеры, но и о некоторых неудачах упомянули: промахи давал и Джерри Левин, глава Time Warner, и даже, светлая ему память, Стив Джобс. Нужно обязательно советоваться с целым рядом людей, смотреть на ситуацию их глазами, и это должен быть систематический процесс. Могут сыграть свою роль и социальные сети: ими воспользовалась EMC, попросив сотрудников высказать свое мнение по поводу мер, которые могли бы помочь сократить расходы во время недавней рецессии.

Используйте широкий ассортимент инструментов. В недавнем выпуске HBR авторы статьи «Анализируй это!» напомнили о том, что в большинстве случаев люди, принимающие решения, склонны пользоваться одним и тем же излюбленным инструментом. Старый конь, конечно, борозды не портит, но и глубоко не вспашет: едва ли таким образом можно сделать наилучший выбор из всех возможных. Желательно использовать самый широкий набор инструментов — аналитические модели, «народную мудрость», опыт и интуицию, контролируемый эксперимент и так далее. В разбираемых случаях мы убеждались, что в сложно структурированных организациях для принятия непростого решения всегда привлекаются самые разнообразные средства.

Сперва отмерь, потом отрежь. Плотники наставляют учеников: семь раз отмерь, потом отрежь; и точно так же окончательное решение требует вдумчивой подготовки. Оговорившись, что единственный метод решения представляется недостаточным, добавлю, что если бы я был вынужден ограничиться одним, то положился бы на анализ данных. Мы видели, как с помощью анализа данных принимались отличные решения и в страховой компании Partners Healthcare, и в системе школьного образования округа Мекленбург штата Северная Каролина. Перекладывать ответственность на компьютер ни в коем случае нельзя, но хорошим подспорьем такой анализ может послужить.

Систематически проводите ревизию. Этот совет также попал в сферу принятия решений из «реальной» работы: решения станут лучше, если вы усвоите привычку перепроверять их задним числом. Для этого нужна «честность и самокритичность», как сказал нам топ-менеджер компании Chevron. Если ваша организация не решается оглянуться на прежние решения и подумать, что пошло удачно, а что нет, вы будете вновь и вновь наступать на те же грабли. В качестве примера для подражания мы бы хотели предложить небольшую строительную фирму WGB Homes, где принято обсуждать неудавшиеся решения, причем говорят не только о том, почему тот или иной дом никак не находит покупателя, но и почему изначально его решили построить именно так.

Систематизируйте процесс. Часто решения принимаются, исходя из ситуации, и никаких специальных процедур для этого, как правило, не предусмотрено, но если мы рассматриваем это как работу, то необходим конкретный и принятый в компании протокол этой работы. Протокол предусматривает, кто и на каком этапе участвует в процессе, какие используются данные и виды анализа, с какой скоростью принимается решение. И не бойтесь, что у вас случится «аналитический паралич» (маловероятная угроза, судя по нашему опыту): если вы обозначили этапы и процедуры, дело пойдет как по маслу. В книге мы обсудили пример McKinsey и Media General, двух организаций, где для принятия важных решений используется четко разработанный процесс.

Вот вам несколько советов, и, если вы им последуете, в вашей компании будут приниматься столь же удачные решения, как и в тех двенадцати фирмах, о которых мы писали.

Только помните: принятие решения — это работа, и работа нелегкая. Если вам кажется, что я преувеличиваю трудности, то вы, наверное, редкостно талантливый руководитель и все эти принципы для вас давно ясны. Или вы ясновидящий и угадываете верный ход без чужих советов, аналитических инструментов и формальной логики. А может быть, вам это дается чересчур легко потому, что вы не слишком стараетесь и не замечаете своих же ошибок.