Идеи для лидера: прогнозы на будущее и
упрощение сложного

Слово «неопределенность» встречается столь часто, что кажется — оно с нами навсегда. В доминирующей рамке неопределенности любые конструктивные прогнозы должны вроде бы потерять ценность. Но это не так. Как напоминают эксперты Института будущего (IFTF) из Пало-Альто, большинство сегодняшних реалий были вчерашними прогнозами. Другое дело, что компании редко к ним прислушиваются.

На этой неделе свои технологические прогнозы до 2030 года представили аналитики Gartner. В дайджест также вошли результаты исследования Kept о качестве корпоративного управления в российских компаниях, правила конструктивного спора, схема освобождения руководителя от ограничивающих убеждений и другие полезные инсайты.

Скрытые блокираторы руководителя

У каждого лидера есть набор убеждений, которые помогают принимать решения и взаимодействовать с другими. Однако есть и вредные убеждения — «скрытые блокираторы». Одним из базовых блокираторов, как считает Мюриэл Уилкинс, автор книги Leadership Unblocked, — это идея «если я смог, то и вы сможете», когда лидер предполагает, что сотрудники могут выполнять те же задачи, что и он, на том же высоком уровне. Это не дает увидеть уникальное сочетание навыков и стилей работы людей в команде, что негативно сказывается на развитии организации. В статье для Harvard Business Review Уилкинс предлагает схему освобождения от любого ограничивающего убеждения: определите его, поймите его цель и примите новое убеждение. В результате вы сможете учитывать точку зрения своей команды и взаимодействовать с ней таким образом, чтобы мотивация не терялась. Например, когда приходит время делегировать ответственность за проекты или задачи, четко определите «что», но проявите гибкость в вопросе «как», потому что ваш подход к работе может быть не единственно верным.

Читайте также: Прежде чем вы примете ответственное решение

Корпоративное управление в России после 2022 года

Отечественная система корпоративного управления далека от совершенства, считают 82% респондентов, принявших участие в новом исследовании Kept. Самые дефицитные компетенции советов директоров — цифровая трансформация, информационная безопасность и инновационное развитие. Среди основных причин, которые повлияли на такие оценки, — массовый уход директоров-иностранцев (их доля снизилась в семь раз и к 2024 году составила 2%) и резкое сокращение публичного раскрытия информации из-за административных и санкционных рисков. При этом, отмечают консультанты Kept, несмотря на беспрецедентное давление, базовые институты управления не разрушились, бизнес сохранил способность принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Наблюдается медленный возврат к большей прозрачности. Это дает надежду, что российский рынок найдет баланс между защитой критичных данных и необходимостью доверия со стороны инвесторов и партнеров.

Задачи, достойные агентного ИИ

Системы агентного ИИ — не очередная итерация автоматизации или генеративного ИИ. Они способны автономно управлять сложными задачами, выявлять возможности и риски. Такая автономность позволяет быстрее реагировать на меняющиеся рыночные условия и повышать качество решений. Неудивительно, что технология захватила воображение руководителей компаний, а венчурные инвестиции в нее за полгода, с осени 2024-го, выросли почти в три раза. Однако, предупреждает старший директор-аналитик Gartner Анушри Верма, более 40% проектов по внедрению агентного ИИ закроются к концу 2027 года. Главная причина неудач — несоответствие возможностей технологии решаемой бизнес-задаче. Агентный ИИ часто используют там, где проще и значительно дешевле обойтись традиционными методами автоматизации или машинным обучением.

Чтобы технология принесла бизнес-пользу и окупила вложения, ей следует доверить процессы, которые требуют постоянной адаптации, принятия решений в условиях неопределенности и способности обрабатывать исключения. Среди них, перечисляет Анушри Верма, — оптимизация цепочки поставок, реагирование на киберугрозы, динамическое одобрение кредитов, организация сквозных закупок и гарантийные претензии.

В чем теперь преимущество экспертов

Когда инструменты ИИ располагают большинством ответов, в чем ценность экспертов-лидеров для компаний? В способности выявлять незаданные вопросы и, главное, — в мужестве оставаться человеком с когнитивным суверенитетом, считает Рави Каллури из Северо-Восточного университета с 30-летним опытом работы в управленческом консалтинге. Новым конкурентным преимуществом становится метаэкспертиза, содержащая три способности, которые ИИ не может воспроизвести. Первая способность — творческий синтез: только фармацевт-исследователь способен создать прорывную инновацию, заметив связь между строением крыльев бабочки и механизмами доставки лекарств. Вторая — контекстная мудрость: ИИ, в отличие от опытного директора по продажам, не распознает невысказанные опасения клиентов и не сыграет на опережение. Третья — этическая навигация: ориентироваться в конфликтующих интересах, культурных нормах и принимать принципиальные решения с их учетом пока у человека получается лучше.

Как мягко вернуть сотрудников в офис

Обязательное возвращение сотрудников в офис часто подается как лучший способ возродить корпоративную культуру, но на практике нередко дает противоположный результат. Тем не менее, живые встречи команд важны: если они организованы грамотно, время, проведенное вместе, укрепляет профессиональные связи сотрудников и повышает вовлеченность. В шестиминутном видео Брайан Эллиотт, генеральный директор Work Forward и колумнист MIT Sloan Management Review, рассказывает о компаниях, которые нашли креативные и действенные альтернативы болезненной «обязаловке». Так, Zillow перепроектировала офисы для совместной работы и приглашает распределенных сотрудников на специально организованные мероприятия, оплачивая им поездки. Команды по разработке продуктов и маркетингу собираются три-четыре раза в год, HR-специалисты — два раза. Компания отмечает, что такой подход приносит реальную бизнес-ценность. Airbnb выстраивает офлайн-встречи вокруг ключевых моментов. Дважды в год все, кто работает над продуктом, приезжают в Сан-Франциско на запуск крупного релиза, а раз в месяц собираются для ревью важных этапов работы над продуктом.

Как технологии могут развиваться, не перегружая наш мозг

В 1935 году армия США провела соревнования бомбардировщиков. На бумаге B-17, получивший прозвище «Летающая крепость», казался явным фаворитом, был больше и быстрее других самолетов. Под управлением опытного испытателя «Летающая крепость» поднялась на 300 м, заглохла, а затем рухнула, в результате чего погибли пилот и член экипажа. Проблема была не в технике и не в подготовке — бомбардировщик оказался слишком сложным для одного человека. С этой истории в блоге Стэнфордской высшей школы начинается обзор научной работы Хелены Митон, доцента кафедры организационного поведения. После катастрофы с B-17 в армии пришли к выводу, что инциденты можно предотвратить чек-листом: пилоты с перечнем шагов для взлета, полета и посадки налетали миллионы миль без аварий. Митон доказывает, что без техник распределения когнитивной нагрузки — от чек-листов до упрощенных интерфейсов — многие современные продукты могли бы не состояться. Например, удобные интерфейсы Claude и ChatGPT делают большие языковые модели доступными для людей, не понимающих код и алгоритмы. Подобная практика увеличивает разрыв между умением использовать технологию и пониманием ее работы. Это компромисс, но он оправдан, уверена Митон.

Читайте также: Затраты на сложность трудно разглядеть

Стратегические технотренды

На октябрьском ИТ-симпозиуме Gartner обозначила 10 стратегических технологических тенденций, которые, по мнению аналитиков компании, организациям стоит изучить в 2026 году. Семь из них непосредственно связаны с ИИ — от развития предметно-ориентированных языковых моделей (они же отраслевые языковые модели, DSLMs), которые для бизнеса часто ценнее универсальных LLM, до превентивной кибербезопасности и платформ разработки на основе ИИ. К 2030 году благодаря таким платформам 80% компаний преобразуют крупные команды разработчиков ПО в более мелкие и гибкие, дополненные ИИ. Два тренда выступают ответом на геополитические вызовы: «геопатриация» и конфиденциальные вычисления. Первая означает перенос данных и приложений организаций из глобальных публичных облаков в суверенные облака или собственные ЦОДы. Gartner прогнозирует, что к 2030 году более 75% европейских и ближневосточных организаций будут геопатриатизировать свои виртуальные рабочие нагрузки (для сравнения — в 2025 году таких менее 5%). Конфиденциальные вычисления меняют подход организаций к обработке данных — они будут скрыты даже от владельцев инфраструктуры, поставщиков облачных услуг и лиц, которые имеют физический доступ к оборудованию. К 2029 году, считает Gartner, более двух третей операций, обрабатываемых в ненадежной инфраструктуре, будут защищены с помощью конфиденциальных вычислений.

Пять советов, как успокоить жаркий спор

Мы привыкли к тому, что разногласия должны сопровождаться раздражением или гневом — тот, с кем мы не согласны, либо иррационален, либо намеренно вводит нас в заблуждение. Стивен Франконери, профессор Школы менеджмента Келлога,  разработал игру Point Taken на основе техники «картирования аргументов», которая моделирует конструктивные беседы. Он протестировал игру с сотрудниками венчурной фирмы, некоммерческой организации и военнослужащими — везде наблюдались значительные улучшения. Но играть необязательно, достаточно следовать пяти принципам Point Taken в жизни. Во-первых, переосмыслите цель разговора — например, не «убедить собеседника», а «собрать информацию и расширить кругозор». Во-вторых, сдерживайте эмоции — говорите спокойно, показывайте, что образ мыслей оппонента имеет значение. В-третьих, фокусируйтесь на проблеме, а не на человеке — слово «вы» должно стать табу («вы так думаете только потому, что...» или «вы так считаете, потому что...»). В-четвертых, замедлитесь, дайте себе время обдумать аргументы — для этого Франконери предлагает использовать фразы вроде «если я вас правильно понял…». В-пятых, будьте открытыми и скромными — не стесняйтесь просить пояснений и давать их, если вас просят. Если соблюдать эти правила, можно обнаружить, что причина разногласий — что-то незначительное: например, различия в формулировке вопроса.