Коса
на камень

Николай Пригорин вышел на балкон гостиничного номера. Теплый порывистый ветер бил в лицо — Пригорин сощурился и пригладил взлохмаченные рыжие волосы. Впереди плескались два моря, Средиземное и Эгейское, сходившиеся у этой части острова, — июньское солнце словно примиряло их между собой. Ради такого потрясающего вида Пригорин и выбрал Mediterranean, лучший отель на всем побережье Родоса. Поездка на греческий остров в каком-то смысле напоминала бегство — бегство от бесконечных споров с Игорем Тренцем о дальнейшей судьбе их общего бизнеса.

«Всего три дня. Промелькнули, и заметить не успел, — с грустью подумал Пригорин. — Вечером уже буду в Питере, а завтра опять с головой во все эти проблемы. Никуда от них не деться…» Закрыв глаза, Пригорин сделал глубокий вдох. К запаху моря примешивался тонкий аромат цветущего рододендрона.

«Остаться бы здесь на недельку, отключиться от всего, — сокрушался Пригорин. — Но нет, не получится… А ведь только, казалось, все пошло как надо. И откуда этот немец взялся на наши головы?!» Знакомство

А немец взялся, собственно, из Германии. Николай Пригорин и Игорь Тренц познакомились с ним на крупнейшей в Европе выставке упаковки в Дюссельдорфе (фирма «Пригорин и Тренц Сервис» была заметным игроком на российском рынке потребительской упаковки, и партнеры не пропускали ни одного значимого события в своей отрасли). Немец сам подошел к ним: представился (Ганс Бенхарт), сказал, что всю жизнь занимается упаковкой и давно интересуется инвестированием в Россию (ради этого даже выучил «такой сложный русский язык»). Новые знакомые обменялись ничего не значащими фразами и договорились поужинать вместе в районе знаменитой Кенигс-аллеи.

Ужин получился неожиданно душевным. Ганс, оживленно жестикулируя, с вдохновением рассуждал о том, что Россию и Германию связывают особые экономические и культурные отношения, что у русских и немцев, как бы парадоксально это ни звучало, схожий менталитет (вот, мол, у русских есть Достоевский, а у немцев — Ницше). Подняли тост за Россию («У ваша страна большое будущее», — блестя слезой, проникновенно шептал немец).

На следующий день Ганс пригласил русских друзей в свой офис, провел по этажам, напоил кофе, усадил беседовать.

— Российский рынок упаковки, — чеканил слог Ганс, для пущей убедительности разрубая воздух ладонями, — иметь пределы роста. Может быть, вы думать, что он не иметь границы, но он иметь. Россия — сырьевая страна, и конкурентная ситуация в этом сегменте у вас иметь свой особенность. Поэтому вам надо выходить за ее границы.

— Именно! — с готовностью подхватил Тренц и от возбуждения даже привстал на стуле. — Я совершенно согласен. Нам было бы интересно выйти со своей продукцией на европейский рынок. Правда, Коль?

— Ну в общем-то да, — прикинул Пригорин. — Два-три зарубежных контракта могут сбалансировать риски компании. Мы как-то об этом раньше не думали...

— Я помогу вам выходить на западные рынки, — не переставая жестикулировать, бодро ответил Ганс. — Я иметь опыт международных операций. Но я хочу стать для вас не контрагент, а партнер. Мы будем говорить об этом в Питере.

Вечером он сам отвез Пригорина и Тренца в аэропорт.

— Я убежден, — сказал Ганс, прощаясь, — что наша встреча не была случайная. Я буду иметь удовольствие приехать в Россия, и мы будем продолжать наши интересные разговоры. До скорая встреча!..

Поиски пути

Пригорин и Тренц вместе стояли у истоков компании — поэтому и дали ей свои имена. У партнеров было по 50% акций и, в соответствии с договоренностью, равное право голоса — все ключевые вопросы они всегда решали сообща. И хотя совета директоров в фирме, по сути, не было, на визитке Тренца значилось: председатель совета директоров, на визитке Пригорина — более скромно: член совета директоров.

Со временем «Пригорин и Тренц» превратилась в успешную компанию. Все шло хорошо до тех пор, пока несколько лет назад ее не поразила классическая болезнь роста. Отсутствие простых и четких механизмов принятия решений, общего информационного поля, критериев оценки эффективности затрудняло приток новых специалистов и неумолимо вело к кризису.

Если в позапрошлом году «Пригорин и Тренц» показала 25% роста (за вычетом инфляции), а в прошлом — 18%, то по итогам первых пяти месяцев этого года финансисты неуверенно прогнозировали «максимум 10%». Даже самые преданные сотрудники стали озираться по сторонам: кое-где и зарплаты росли быстрее, и условия были лучше.

Развитие отрасли также опережало развитие компании. Покупатели предъявляли все более строгие требования к качеству, срокам поставки и стоимости товара. Простых договоренностей, привычного отката было недостаточно. Закупки жестко контролировались и все чаще проводились на основании тендеров. Появлялись динамично развивающиеся игроки, предлагавшие товар высочайшего качества по низким ценам. Упаковочный бизнес, в котором до недавнего времени многое прощалось (были бы связи и желание), диктовал новые правила игры и стандарты качества.

И руководители компании стали задумываться, как жить дальше. Пригорин был сторонником мягких реформ. Он считал: у фирмы есть все данные для того, чтобы удержаться на рынке.

— Надо отказаться от всеядности и метаний. Определить направление и темпы роста. Дать полномочия и ресурсы менеджерам. Привязать вознаграждение к результатам, — убеждал он партнера. — Мы должны стать взрослее, формализованнее. Но развиваться без резких скачков.

— Поверь мне, это самый верный путь, — снова и снова твердил он. — Я знаю, что говорю: я ведь отлично чувствую внутреннюю среду компании.

И действительно, Пригорин активно общался с сотрудниками. Он всегда был на месте, и дверь его кабинета всегда была открыта. К нему шли все: кто с жалобами, кто с рационализаторскими предложениями, кто с личными просьбами, кто за советом. Пригорин с готовностью вникал в детали. Умел дать правильную оценку. Понять. Пойти навстречу. В то же время едва ли кто-нибудь назвал бы его мягким человеком: если требовалось, он вполне мог твердо сказать «нет».

Пригорин прекрасно понимал, что компания подошла к критической черте, но при этом считал, что корни зла — не столько в рыночной ситуации, сколько в самой организации. Менеджеры устали от неопределенности, отсутствия системы мотивации. Поэтому Пригорин ратовал за составление формализованного документа, который определил бы направление дальнейшего развития компании. «Нужно выработать общие правила игры, — твердил Пригорин, — создать условия для осмысленного развития, оптимизации бизнес-процессов».

Тренц возражал, распалялся.

— Разве ты не понимаешь, — взывал он к Николаю, — что твоя стратегия затянет нас в рутину?! Мы утратим боевой дух, рыночное чутье, напор, станем работать в замкнутом цикле. О каком развитии можно будет тогда говорить? Тренца в компании называли «Энерджайзер». Несмотря на внушительные габариты, он двигался с поразительной скоростью и, казалось, был во всех местах одновременно. Все свое время он проводил в бесконечных разъездах и на переговорах. И всегда возвращался с новыми идеями и контрактами. В общем, Тренц был мотором и движущей силой фирмы. Он считал: чтобы что-то изменить, нужно действовать быстро, решительно и энергично. И поэтому пытался убедить партнера в том, что компании нужен новый импульс для развития. Новый пассионарный толчок. Новый вектор движения.

— В российской экономике, — вдохновенно вещал он, — еще столько незаполненных ниш! Надо держать нос по ветру, а не рассуждать о миссии и видении.

И все же, несмотря на активное сопротивление партнера, Пригорину удалось настоять на своем. Компания обратилась к известной консалтинговой фирме и с ее помощью создала вожделенный документ — в нем определялись цели работы в каждом сегменте рынка, ключевые показатели эффективности для менеджеров высшего и среднего звена, влиявшие на их вознаграждение, а также принципы, в соответствии с которыми будет строиться деятельность фирмы.

Сотрудники компании приняли стратегию на ура: ее появление знаменовало начало нового жизненного и профессионального цикла. Пригорин ликовал: казалось, вот-вот начнется новая жизнь… Заманчивое предложение?

Ганс прилетел в Санкт-Петербург через несколько недель после первой встречи с Пригориным и Тренцем в Дюссельдорфе. Теперь был их черед явить чудеса гостеприимства.

Весь первый день о делах практически не говорили. Прямо из аэропорта отправились на экскурсию по городу. Обедали в ресторане «Акварель» с видом на Петропавловскую крепость и Стрелку Васильевского острова. Рассуждали о величии города. О том, что во многом благодаря немцам и голландцам Питер стал таким, каким мы его знаем сегодня.

За ужином выпили пива. После первого бокала Ганс предложил перейти к делам. Отодвинув одной рукой тарелку с креветками, а другой выписывая в воздухе замысловатые фигуры, немец начал развивать свою теорию. Через несколько лет, утверждал он, рынок упаковки в России встанет. Поэтому, с одной стороны, надо искать выходы на другие рынки (и тут он, конечно, поможет — они ведь договорились об этом еще в Германии), а с другой — не замыкаться на одной отрасли.

— Надо думать о развитии, — продолжал Ганс, заказав вторую кружку пива, — но не забывать, что динамика развития отраслей разный. Надо рассматривать возможности диверсификации туда, где более высокий процент роста. Например, в коммерческая недвижимость. Или в отрасли, которые обслуживать этот сегмент. Вы зациклиться на свой бизнес.

Длинные руки Ганса летали в воздухе, пиво испарялось с устрашающей скоростью, Пригорин и Тренц завороженно слушали.

— Россия — страна с неограниченные возможности, — резюмировал немец и тут же предложил русским друзьям продать ему часть бизнеса. — Я иметь деньги и опыт работ на западные рынки. Вы иметь знание локальный рынок, имя и репутация в Россия. Вместе мы будем мочь очень много.

Предложения о продаже доли поступали партнерам не раз, но между Пригориным и Тренцем была негласная договоренность: никаких третьих лиц. Вместе начинали, вместе собирали команду, вместе прошли огонь, воду и медные трубы. Однако предложение Ганса было из тех, от которых, как говорится, нельзя отказаться. И партнеры взяли тайм-аут.

Триумвират

Ганс был настроен более чем решительно. На следующий же день он осмотрел офис «Пригорина и Тренца», побывал на производстве, поговорил с коммерческим директором и директором по продажам. А вечером, встретившись с Николаем и Игорем, продолжил наступление по всем фронтам. Сумма, которую он предложил за треть акций, показалась партнерам весьма привлекательной. Однако простой покупкой части бизнеса Ганс ограничиваться не хотел — он настаивал на изменении стратегии развития компании.

Сейчас производство и склады «Пригорина и Тренца» располагались на арендованных площадях (включая распределительный склад в подмосковном Подольске). В ближайшем будущем партнеры планировали создать собственный производственно-логистический комплекс, у них уже были и разрешение на строительство, и бизнес-план, обосновывавший целесообразность инвестиций, и даже землеотвод. Строить собирались за счет оборотных средств, без привлечения долгосрочных заимствований.

Зная об этом, Ганс предлагал построить три склада: в Питере, в Центральном регионе и в Западной Сибири. По его задумке 20% площадей можно будет использовать для собственных нужд, 80% — для оказания комплексных логистических услуг другим компаниям.

— Но ведь это совершенно другой бизнес, — дружно возражали партнеры. — Чтобы им заниматься, нужны новые компетенции. Сегодня у нас вся логистика на аутсорсинге.

Ганс не видел в этом проблемы.

— Я занимался интермодальные перевозки от Восточная Европа до Панама, — заявил он. — В каждая транзитная страна у меня были свои активы и доверенные лица.

— Все это прекрасно, — парировал Пригорин, — но в России все немножко по-другому.

— В любой случай, — не унимался немец, — это будут масштабные инвестиции в складская инфраструктура. Если ничего не получаться с логистика, мы будем продавать склады по цене коммерческая недвижимость.

— Ладно, давай обсудим все детально, — предложил Тренц. — Ты представляешь себе, сколько все это может стоить? Мы ведь кроме картона ничем, в принципе, серьезно не занимались. Надо сделать хотя бы приблизительные расчеты.

— О, тут нет проблема, — откликнулся Ганс. — Общая сумма строительства выводить несложно. Количество квадратные метры умножить на стоимость один метр. В России и Германии это сейчас практически одинаковый. Может, у вас немножко более дорогой. Надо находить хорошая западная девелоперская компания, которая иметь филиальная сеть в Россия. Они помогать с расчетами и находить участок под застройку в Сибирь. Новосибирск — третий город в логистика после Москва и Питер.

— Ну знакомых девелоперов у нас у самих хоть отбавляй, — включился в беседу Пригорин. — Сколько ты готов дать? — С меня треть от необходимая сумма. Треть инвестиций будет пойти из оборотный капитал. Треть будем занимать или изыскивать: каждый из своих средств. Условие моих инвестиций — вхождение в уставный капитал ваша компания. Она иметь история, репутация, имя.

— Нам бы с такими масштабными идеями не потерять основной бизнес, — покачал головой скептически настроенный Пригорин.

— Мы не потерять, — заверил его Ганс. — Больше того, через год-два будем выходить на рынок Западная Европа. А фирма, если мы договориться, будет называться «Пригорин, Тренц и Бенхарт». Это звучать хорошо для немецкий потребитель, не так ли?

Пригорин взглянул на партнера и снова покачал головой. Тренц этого не заметил: он как зачарованный во все глаза смотрел на Ганса и мечтательно улыбался…

Да или нет?

Проводив Ганса, партнеры вернулись к привычной жизни. Тренц уехал в Москву на переговоры. Пригорин провел серию совещаний с руководителями ключевых подразделений. Компания осваивала новые правила и пыталась следовать принятой стратегии. О содержании переговоров с немецким гостем почти никто не догадывался… Пригорин, которому предложение Ганса показалось не то что бы бредовым, но по крайней мере малоинтересным, предпочел бы о нем вообще забыть. Он не только не хотел открывать компанию для третьего участника, но и опасался, что Ганс разрушит хрупкие отношения, сложившиеся в организации, и это неотвратимо приведет к потере бизнеса. Но Ганс не давал ему расслабиться, регулярно звонил, напоминал о себе, просил все хорошенько обдумать. А тут еще и Тренц нажимал: перспектива триумвирата представлялась ему чрезвычайно заманчивой. Он не сомневался, что надо входить с немцем в долю и выстраивать с ним долгосрочные отношения. Он воспринимал это как шанс, упустить который было бы по меньшей мере глупо.

И впервые партнеры, которым всегда худо-бедно удавалось приходить к единому мнению, заняли принципиальные позиции и ни в какую не хотели уступать. Когда оказалось, что тянуть больше нельзя, немец бьет копытом и ждет не дождется ответа, Пригорин и Тренц решили еще раз все обсудить за ужином в ресторане «Rыба». Там между ними состоялся разговор следующего содержания.

Тренц: Что ты уперся как баран?! «Четкое следование стратегии». «Залог устойчивости». Да стратегии для того и пишутся, чтобы на них забивать. Такой шанс подвалил!

Пригорин: Наша стратегия стала приносить ощутимые результаты. У компании появилась вера в собственные силы! А этот Ганс втягивает нас в авантюру. Между прочим, он уже успел вмешаться в дела нашего «свечного заводика». Бухгалтер говорит: подходил, задавал вопросы. Учил, как надо работать.

Тренц: Ну и что такого? Ганс для нас как тренер — мы у него многому научимся, неужели не понятно?!

Пригорин: Послушай, люди нам поверили. Вспомни, какие настроения были еще несколько месяцев назад. Я не догматик, но давай немножко поработаем, как договорились.

Тренц: А что тебе мешает работать, как договорились?! Чем занимались, тем и будем заниматься. И стратегию свою будешь реализовывать. Народ все равно ориентирован на тебя. Вот я и буду больше времени посвящать новым проектам.

Пригорин: Вспомни, с чего все началось: «Я помогу вам выйти на западные рынки». И чем закончилось: «Мы будем строить склады в России». И такому человеку ты хочешь довериться?

Тренц: А что такого? Одно другого не исключает!

Пригорин: Знаешь, как будут развиваться события? Средств на строительство не хватит. Мы будем вынимать деньги из оборотного капитала, посадим всех на голодный паек. Люди уйдут. Бизнес встанет.

Тренц: И что ты предлагаешь?

Пригорин: Я ничего не предлагаю. Пойми, Игорь, что немцу хорошо, то русскому плохо.

Тренц: Что для нас с тобой сейчас хорошо — вот в чем вопрос. У меня такое ощущение, что мы все больше не понимаем друг друга. А это очень печально: мне казалось, мы с тобой отличные партнеры.

Пригорин: Не горячись, Игорь. Хочешь, создавай фирму с немцем и строй склады, аэродромы, покупай вторсырье, акции — все, что угодно. А наш с тобой бизнес не трогай.

Тренц: Ему нужны гарантии — это очевидно. А какие гарантии мы можем дать, кроме акций? У нас нет никаких активов. Все на аренде и призрачных договоренностях с десятком крупных клиентов. Мы продаем воздух, а получаем возможность стать в разы богаче!

Пригорин: Я не хочу работать с немцем. Не хочу заниматься инвестиционной деятельностью. Не хочу, и все. Я хочу сохранить команду. Хочу мелкими шажками выйти на те показатели, которые мы запланировали.

Тренц: Не «мы» запланировали, а ты запланировал. Я, как ты помнишь, практически не участвовал в этих ваших мозговых штурмах и выездных заседаниях. И консалтеров твоих сколько раз посылал на фиг открытым текстом. Пока ты будешь держаться за то, что было вчера, поезд уйдет. А мы так и будем топтаться между малым и средним бизнесом. Послушай меня!

Пригорин: Нет! Тренц: А я говорю, да! • • • На следующий день Пригорин решил дать себе короткую передышку и на три дня улетел на Родос. Сейчас импровизированный отпуск подходил к концу, и впереди маячили одни лишь проблемы. Надо было срочно договариваться с Тренцем — но как, если ни у одного из них нет решающего права голоса? А договориться обязательно нужно — так, чтобы не дай бог не развалить компанию, в которую они оба вложили столько денег и сил. Да еще и остаться друзьями…

Как поступить партнерам, если у обоих равное право голоса? Ситуацию комментируют эксперты.

Алексей Новокшонов, председатель совета директоров автомобильного холдинга Verra Group

Ни одного из героев этого рассказа я бы не назвал очень привлекательным. Проанализируем поведение каждого из них.

Как вообще можно говорить о равенстве партнеров, если психологическое состояние одного из них (в данном случае Пригорина) далеко от стабильного. Он сразу уступил Тренцу место лидера и позволил ему доминировать над собой. Мало того что он (пусть и формально) занимает менее высокую должность, так еще и в спорах встает в позицию «просильщика». То есть он — психологически ведомый. И при этом на нем лежит груз ответственности за операционный бизнес. Это не равенство, это подавление. Пятьдесят на пятьдесят, говорите? Очень удобная позиция у Тренца: и должность у него высокая, и решения он может принимает самостоятельно. А вот ответственности за оперативное управление — никакой. Он использует Пригорина и наслаждается своим положением. И думает, что в жизни все легко.

Ганс — типичный представитель «баламутов», чьи воздушные замки прельщают эмоциональных людей. Он пустой человек, на него нельзя положиться, его словам и обещаниям нельзя верить. Сегодня он говорит одно, завтра — другое. Однажды я общался с главой представительства некой автомобильной компании, и меня поразила его позиция. Мне пришлось отказаться от сотрудничества с ним потому, что ранее я уже договорился о совместной работе с другой компанией. Мой собеседник очень удивился и заявил, что это не аргумент, вот он, мол, постоянно нарушает свои обещания из-за изменений внешней среды…

Какие варианты выхода из создавшейся ситуации я вижу? Во-первых, можно нанять профессионального управляющего со стороны, а самим отойти от дел. Во-вторых, один из партнеров мог бы продать другому свою долю — целиком или частично. В-третьих, можно разделить бизнес и, соответственно, зоны ответственности на две части. Один партнер, скажем Пригорин, будет управлять производством упаковки, и его доля здесь будет больше 51%, а другой, например Тренц, займется складской логистикой, и тут уже у него будет самая большая доля. Оставшаяся часть в каждом из направлений будет принадлежать второму акционеру. Тем самым мы сохраняем и дружбу, и партнерство. И последний вариант — подыскать альтернативу Гансу, ведь не сошелся же на нем свет клином. Только рассмотрев предложения других потенциальных партнеров, можно будет оценить предложение немца.

Теперь несколько слов о ведении бизнеса друзьями. Порой для принятия стратегически важных решений необходимы скорость и жесткость, что не всегда устраивает друзей. Кроме того, часто эти решения идут вразрез с сиюминутными интересами, жизненными целями и взглядами отдельных собственников. Вот тогда-то и возникает конфликт. Постепенно он нарастает — и компании начинает угрожать настоящая опасность. Недовольство друг другом переходит все границы, каждый встает в позу, и все — дальше тупик. Поэтому, если друзья стали партнерами, нужно заранее разделить зоны ответственности и договориться о процедуре принятия решений и вариантах выхода из совместного бизнеса.

Вообще я считаю, что, если компанией владеют на паритетных правах, она обречена. Бизнес — это ответственность, и лежать она должна на одном человеке. Нескольких ответственных быть не может, как не может быть в фирме двух генеральных директоров.

Юлия Сигунова, директор по развитию, партнер Event Factory

Каждый владелец компании знает, как изматывает непонимание между партнерами, особенно если они старые друзья. Столько поставлено на карту: жены, дети, воспоминания, совместный отдых. Здесь уже не разделишь работу и жизнь. В отличие от наемных служащих, у которых всегда есть последний и решающий козырь «к черту работу!», собственник связан по рукам и ногам: для него работа — это и есть жизнь.

Казалось бы, герои этого рассказа оказались в безвыходном положении. Но ведь известно: когда ситуацию не изменить, на нее нужно по-другому посмотреть. Расчетливый и рассудительный Николай Пригорин и смелый гиперактивный Игорь Тренц представляются мне идеальной парой, способной привести бизнес к процветанию. Им очень повезло друг с другом, и, если они в состоянии это понять и по-настоящему оценить, значит, не все потеряно. Значит, ради сохранения идеального альянса они смогут пойти на какие-то уступки. И один из них должен сделать первый шаг. «Игорь, — скажет, например, Пригорин, — в 10 классе на чемпионате района я забил единственный гол только потому, что ты дал мне пас за полторы минуты до финального свистка. Я без тебя — никто. Но и ты без меня не станешь победителем. У нас парная игра, дуэт!» Игорь задумается, выдохнет и улыбнется. Партнеры обнимутся и обменяются крепким рукопожатием.

Теперь нужно обсудить условия. Очевидно, что о долевом участии и механизмах принятия решений следовало договориться в самом начале. Бизнес «50 на 50» — заведомо тупиковый. Пока у партнеров нет разногласий, все идет хорошо. Но со временем их цели могут поменяться. Скажем, один захочет продать бизнес, а другой — привлекать инвестиции для его расширения. В таком случае они никогда не договорятся. Что же делать? Вариант 1. Выбрать лидера. Например, Пригорин приобретет 51% акций, а Тренц — 49%. Доход у них будет практически одинаковым, в бизнесе не окажется третьей стороны, а один из партнеров получит право решающего голоса. Он будет отвечать за стратегию, одобрять изменения. Второй партнер станет его заместителем или возглавит какое-то направление деятельности компании. Однако в основе отношений Пригорина и Тренца лежит принцип «на равных», и изменение в расстановке сил может вызвать еще большие разногласия.

Вариант 2. Продать весь бизнес или его часть (скажем, Тренц продает свою долю Пригорину, а деньги инвестирует в предприятие с немцем). Это самый радикальный путь, который разрешает имеющиеся проблемы и создает новые. Но наши герои любят свою работу, они не ощущают усталости и равнодушия, поэтому этот вариант тоже не идеальный.

Вариант 3. Пригласить третьего партнера и продать ему небольшую долю — скажем, 10% (по 5% каждый). Тогда у Пригорина и Тренца будет по 45%, а у третьего человека — 10%. Главный принцип равенства соблюден, и друзья почти ничего не теряют в деньгах. Самое важное — найти правильного партнера: он должен вызывать доверие и уважение у обоих друзей, обладать знаниями и опытом, быть заинтересованным в росте бизнеса. Немец для этой роли совершенно не подходит. После того как эта схема будет отлажена, можно будет рассматривать любые пути развития компании. Спорить, анализировать, даже рисковать.

Этот вариант мне представляется наиболее подходящим. Я бы и сама поступила именно так.

Также читайте на нашем сайте блог Юлии Сигуновой

Владимир Анисимов, директор по правовым вопросам ОАО «Группа Е4»

Прежде всего необходимо разобраться, из-за чего возникла описанная здесь ситуация. Ответ, вроде бы, очевиден: во-первых, из-за того, что у Пригорина и Тренца равные доли в общем бизнесе, а во-вторых, из-за отсутствия в их компании совета директоров (то есть на бумаге он вроде бы существует, а на деле, как выясняется, нет). Если бы совет директоров действительно функционировал и в его состав входил бы независимый член, многих проблем можно было бы избежать.

Теперь же, когда в компании назрел настоящий кризис, я полагаю, есть только один способ сохранить бизнес и дружеские отношения между партнерами. Для этого Пригорин и Тренц должны создать дочернее предприятие с уставным капиталом (точную сумму они определят сами), который можно было бы разделить следующим образом: 70% будет принадлежать фирме «Пригорин и Тренц», а 30% — немцу Гансу. Разрабатывая учредительные документы новой организации, необходимо непременно уделить внимание совету директоров. Этому органу управления следует отвести особую роль и наделить его расширенными полномочиями в том, что касается одобрения сделок и принятия важных решений. Все это обязательно должно быть оговорено в уставе.

Войдя в совет директоров дочерней компании, Пригорин и Тренц смогут определять курс ее развития и контролировать ее деятельность (а также, что немаловажно, деятельность Ганса). Тренц же, как более заинтересованный в открытии нового бизнеса партнер, может стать генеральным директором фирмы и заняться продвижением ее на рынке. В целом, создав дочернюю компанию, Пригорин и Тренц снимут все риски с материнской: если бизнес не пойдет, основная фирма понесет минимальные потери. Что касается Ганса, он получит то, к чему стремился: в названии вновь созданной организации его имя будет стоять в одном ряду с именами Пригорина и Тренца.

Учитывая, что Пригорин не доверяет немцу, предложение основать дочернюю компанию будет для него хорошей проверкой. Если Ганс откажется от участия в этом проекте, сразу станет ясно, что он — аферист. Кроме того, будет понятно, что он нацелен не на развитие интересующего его бизнеса и получение прибыли, а на то, чтобы, войдя в состав акционеров компании «Пригорин и Тренц», захватить ее целиком или получить какие-то иные выгоды, нанеся при этом ущерб фирме и ее владельцам.

Если же Ганс согласится на предложение русских партнеров, значит, у него есть деньги и он может и хочет пустить их в дело. Тогда, предоставив займ дочерней компании или вложив средства в ее уставной капитал, он не только поспособствует развитию новой фирмы, но и наверняка получит неплохой доход. Следует отметить, что, поскольку немец окажется заинтересованным лицом, предоставление займа должно проходить под контролем Пригорина и Тренца — это позволит избежать кабальных условий.

В общем, получается, что открытие дочерней организации — идеальный выход из создавшейся ситуации. Повторю, поступив таким образом, Пригорин и Тренц смогут заниматься тем, что их действительно интересует, сохранят дружеские отношения и получат возможность совместно решать все вопросы, связанные с деятельностью новой компании, — для этого они и создадут совет директоров.

Анна Карташова, руководитель Психологического центра на Волхонке

Проблемы у Пригорина и Тренца начались, прежде всего, из-за того, что, создавая компанию, они не условились, как будут решать спорные вопросы. Скорее всего, они подумали: «Мы хорошие друзья, и конфликтов у нас быть не может». Такой ход мыслей свойственен людям, между которыми установился тесный эмоциональный контакт. Однако взрослый человек, отвечающий за свою жизнь и жизнь своих близких, обязан предусматривать разные варианты развития событий, в том числе возможность возникновения конфликтов.

Осознание понятия «дружба» приходит в подростковом возрасте: друг — это тот, кто ради тебя готов на все. Подростковая дружба взрослых людей описана в романе «Три мушкетера». Однако у него есть продолжение: 10—20 лет спустя пути людей, которые могли отдать жизнь друг за друга, разошлись.

Когда человек вырастает и приобретает жизненный опыт, он понимает, что мир устроен куда сложнее и все может измениться. Особенно важно это осознавать, когда люди перестают быть просто друзьями и становятся партнерами по бизнесу. Здесь уже на первый план выходят иные ценности: от того, как пойдут дела в общей компании, зависит материальное благополучие вашей семьи и степень профессиональной самореализации. А когда на кон поставлено так много, вероятность конфликтов значительно возрастает. Те, кто это понимает, обязательно договариваются обо всем «на берегу».

Ситуация, описанная в этом рассказе, осложняется еще и тем, что моральные качества третьего героя — немца — вызывают серьезные опасения. Как верно подметил Пригорин, сначала Ганс говорит об одном, а потом предлагает совсем другое. И ведет он себя как манипулятор: входит в доверие, после чего действует исключительно в собственных интересах (возможно, он учтет и интересы партнеров, но только если ему это будет выгодно). Ганс готов любыми путями идти к намеченной цели, и чего от него ждать в дальнейшем — предсказать трудно.

В отличие от Пригорина, Тренц не видит недостатков Ганса. Он буквально влюбляется в немца и готов идти за ним куда угодно. И в этом опять же проявляются особенности подросткового восприятия, свойственные Тренцу: он нашел для себя «авторитетного взрослого» — гуру, который поразил его воображение и вызвал доверие. В таком состоянии люди перестают быть «адекватно критичными».

К сожалению, Пригорин не сможет раскрыть партнеру глаза на правду. Тренц не будет его слушать, решит, что он оговаривает Ганса, отстаивая свои интересы. Поэтому, чтобы во всем разобраться, а главное, разрешить возникший конфликт, необходимо пригласить специалиста, не заинтересованного в исходе дела. Это может быть юрист, маркетолог или логистик, а еще лучше — медиатор (переговорщик с юридическим и психологическим образованием, который как раз и занимается урегулированием подобных проблем). Приглашенный эксперт не должен навязывать героям своего мнения или принимать сторону кого-либо из них — он нужен для того, чтобы, выслушав обоих партнеров и разобравшись в сложившейся ситуации, обратить их внимание на те факты, которые они сами не замечают (в частности, Тренцу следует указать на то, что Ганс не гнушается обманом). Только новая информация, замеченная независимым экспертом, поможет друзьям сдвинуться с мертвой точки — самостоятельно прийти к компромиссу они, скорее всего, не смогут.