От отца
к сыну

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Игорь Гончар шел по туннелю старого винного погреба.

В сумрачной прохладе взгляд Игоря скользил по рядам бутылок — некоторые из них были старше его сына Сергея.

«Как же поступить? — в который раз повторял про себя он. — Оставить бизнес сыну или положиться на его ровесника, Михаила, руководящего отделом продаж?»

— Игорь Валентинович, здравст­вуйте! Инспектируете? — юноша, стоявший на другом конце туннеля, приветливо улыбался владельцу алкогольного холдинга «Инграмм». Игорь удивился: вообще-то у Михаила сегодня выходной.

— Михаил, а вы здесь какими судьбами?

— Изучаю традиции. Нам, чтобы увеличить долю на рынке, надо выводить в продажу новые продукты. Скажем, выпустить линейки вин в средней ценовой категории на Москву. И под это дело придумать акцию — что-нибудь запоминающееся.

Конкуренты действительно поджимали «Инграмм». И у всех — одна и та же проблема: рынок давно насыщен, реклама алкоголя практически запрещена, нужны новые идеи. «Одной старательностью и исполнительностью, как у Сергея, здесь не обойтись», — размышлял Игорь. Но выпускать из рук дело всей жизни ему не хотелось. Где гарантии, что бизнес не уйдет из семьи? Игорь поморщился, вспомнив, как еще 15 лет назад сам прибирал к рукам алкогольные заводы нерасторопных хозяев.

— А где Сергей? — поинтересовался он. Своего сына Игорь прикрепил к технологам, чтобы тот изучал производство алкоголя с азов.

— Он говорил, что на выходные по­едет с девушкой в парк. — Михаил был в курсе дел сына владельца холдинга: одинаковый возраст — по 26 лет, схожее бизнес-образование и работа делали их приятелями.

Путь наверх

В алкогольный бизнес Игорь, челябинский парень, пришел с улицы, так и не доучившись на экономиста в Москве и на психолога в Петербурге. Двадцать семь лет назад образование для него значило меньше, чем открывавшиеся возможности. А возможностей в то время было немало: едва легализованная торговля приносила быстрые деньги, но главное — рынки сбыта только формировались.

Мгновенно оценив перспективы, Гончар перебрался в Москву и начал карьеру торговым представителем в алкогольной фирме. Работа оказалась нервной: алкогольный рынок был «серым», многое проходило по черной бухгалтерии, появились рэкетиры. Главным в то время были напор и чутье. Ну и везение, конечно.

Игорь продвигался по карьерной лестнице стремительно, задавшись целью переходить из компании в компанию каждые полгода. Обязательно с повышением. Так он через три года добрался до должности замдиректора, потом директора небольшой торговой фирмы. Взял кредит, добавил свои деньги, занял у бандитов, на паях выкупил небольшой алкогольный завод в регионе, быстро обернулся, купил второй. Дела пошли.

Чтобы сын не рос паинькой, Игорь старался не вмешиваться в его дела. Захочет — будет программистом, актером или финансистом — в общем, пусть реализует себя как заблагорассудится. В школе из-за работы отца Сергея дразнили «алкой», и он какое-то время обижался на Игоря.

Мысль о преемнике

К окончанию школы Сергей Гончар, как и многие подростки, не знал, куда податься. В итоге отец внушил ему, что нужно получать основательное бизнес-образование.

— Кем ты хочешь стать?

— Ну, пап, ты серьезно? Кем ты хотел быть в моем возрасте?

«Никем», — подумал про себя Игорь, а вслух сказал: — Предпринимателем. Тогда это называлось спекуляцией, а сейчас уважаемая профессия.

Когда сыну исполнилось 17, Игорь с партнерами уже владел алкогольными заводами в пяти городах, торговыми фирмами, складами и сетью розничных магазинов фирменной продукции «От А до Я». Компания росла, увеличивался ассортимент, усложнялась логистика. К тому же Игорь положил глаз на активы в Испании: позарез нужны были качественные винные производства. Следить за всеми делами холдинга он не успевал, наемные работники, молодые и амбициозные, надолго в компании не задерживались — как и он сам в их возрасте.

Постепенно Игорь укрепился в мысли передать бизнес сыну — хочет тот этого или нет. Владельцу холдинга было за 50, вроде еще не возраст, однако он чувствовал усталость. У него уже не было никакого желания рисковать, да и оперативным руководством в компании должен заниматься кто-то помоложе.

Сомнения у Игоря, конечно, были: он прекрасно знал все минусы семейного бизнеса. У знакомого ресторатора Евгения Шарло дело развалилось, как только он передал управление компанией сыну. Несколько неудачных инвестиций, кумовство, смена поваров и меню, и некогда процветавшие рестораны — банкроты.

«Родственник-непрофессионал не нанесет большого вреда на небольшом предприятии, — рассуждал Игорь, греясь на пляже маленького семейного отеля в Испании. — А в крупной компании непрофессионал риски только увеличивает, ведь ставки слишком высоки». Изучая семейный бизнес в отеле, он удивлялся, как ладно у них все устроено: младшие на подхвате, дети постарше прислуживают постояльцам, взрослые занимаются уборкой и готовкой...

Ладно, решил Игорь, гены возьмут свое, а остальное сделает бизнес-школа: сыну там привьют вкус к предпринимательству. Выбор страны для обучения пал на Англию. Манчестерский университет, школа бизнеса.

В учебе Сергей отца не разочаровывал: был прилежен, демонстрировал способности к языкам и логике. После шести лет обучения он получил степень магистра бизнеса, открывшую ему двери в крупнейшие компании мира. От проблем российских сверст­ников Сергей был далек, зато в Британии он увлекся актуальным искусством, стал завсегдатаем картинных галерей и автомобильных салонов. Жизнь в России ему казалась далекой, даже чужой.

Начало работы

По возвращении в Москву поиски работы у Сергея затянулись. Предложения были, но все время его что-то не устраивало: то зарплата низкая, то должность несолидная, то начальник самодур. Через несколько месяцев Сергей уверился, что нужно идти на работу к отцу. Холдинг большой, можно найти себе применение, да и карьерный рост обеспечен. К тому же есть право на ошибку, рассуждал он: отец подскажет и поможет.

Игорь поступил так, как советуют консультанты. Отдал сына на стажировку в другую компанию, к приятелю — владельцу девелоперской фирмы. «Игорек, — как-то позвонил ему приятель, — твой парень сильно облегчил нам жизнь: создал автоматизированную систему оптимизации площадей под аренду». Правда, больше Сергей себя никак не проявил, и Игорь забрал его к себе через полгода.

К тому времени холдинг «Инграмм» представлял собой несколько ООО, зарегистрированных на Игоря Гончара. По всей стране продавалась его водка «Еще не вечер», а под игристые вина шумно гуляли свадьбы от Владивостока до Калининграда. Особенно хорошо дела шли в регионах, где конкуренции было поменьше: за семь лет объемы продаж там выросли на 190%. Ценители славили его настойки на кедровых орехах — это был нишевый продукт для Сибири, который неожиданно выстрелил и в Европейской части России.

Отец определил сына к технологам, помощником на общих условиях. «Привет, где у вас тут выход?» — начал знакомство с технологами Сергей. Начало было не очень удачным, однако постепенно он втянулся. Сергею нужно было понять, как производится алкоголь: водка, вино, игристые, сухие и крепленые вина, коньяки. Нужно было следить за соблюдением технологии. В дальнейшем Игорь планировал перевести парня на продажи и бухгалтерию холдинга. «Ты моя смена и должен знать всю кухню, все цепочки — от чана до торговой полки», — говаривал он сыну.

Сергей взялся за дело. Он не знал раньше, как непросто устроен мир вин и коньяков. Выдержка, купажи, температура и возраст — все взаимозависимо, почти как у людей. Сергей углубился в производство. Ровно в 9:00 на работе, в 18:00 — домой. Как-то старый мастер, назначенный ему в наставники, заметил: «Слышь, Серега, чтобы разобраться в купажах, ими надо жить». «Да ладно, Иваныч, сейчас все просчитать можно», — отшутился Сергей.

Отец, которому наставник Сергея рассказал об этом разговоре, задумался. Почему сын вне работы жил другим? Игоря в этом возрасте от работы было не оторвать, его волновало, почему вдруг в Туле упали продажи, как на праздники затоварить магазины, как нарастить производство? Что, в конце концов, делают конкуренты? В свободное время Игорь почитывал литературу о ферментизации шампанских вин и технологиях холодного розлива.

Сергей же относится к работе спокойно, выходные проводил с друзьями за преферансом или ходил по выставкам. С коллегами встречался мало. У него были другие интересы. При первой возможности уезжал в Европу — покататься по автобану или посмотреть скачки.

Бизнесмен позвонил юному главе отдела продаж.

— Михаил, есть дело, — глава холдинга жестом пригласил вошедшего сотрудника сесть.

Заинтригованный Михаил устроился в кресле. Ему давно хотелось поговорить с шефом: в компании он два года трудился не покладая рук, поднял продажи на новый уровень. Михаил считал, что засиделся на одном месте и пора ему взяться за проект помасштабнее. Но форсировать события он не хотел — ему нравился драйв, который давала работа, в компании его ценили. Получив премию по итогам квартала, Михаил взял ипотеку.

У него была цель — двигаться дальше, стать директором и, возможно, владельцем производства. Тяжелой работы Михаил не боялся: не для того он вырвался из Архангельска, чтобы возвращаться туда ни с чем.

— Я знаю, что тебе предлагали перейти к конкурентам, — Игорь выдержал паузу, прежде чем перейти к главному.

У компании на Урале был алкогольный завод, продукция которого некогда занимала 5% рынка СССР. Производство захирело, ассортимент давно не обновлялся. Пора бы расчистить эти авгиевы конюшни и вывести завод из анабиоза. Как минимум, нужно войти в потерянные когда-то торговые сети, увеличить выпуск на 20%.

Пока Игорь все это рассказывал, Михаил прикидывал: придется ехать на старое производство к незнакомым людям. Рынок ему тоже неизвестен.

— Я согласен, — кивнул головой Михаил. — Сколько дадите на развитие производства?

Внутри он ликовал, идея шефа ему нравилась.

— Даем пока 270 тысяч долларов, будет результат — добавим. Вместе с тобой поедет Сергей, на пару справитесь?

— Разве я вас когда-нибудь подводил, Игорь Валентинович?

«Что верно, то верно», — подумал шеф. Этот парень ему нравился. Спокойный, цепкий, увлеченный делом, вроде самого Игоря в молодости. Жаль было бы его упускать.

Испытание

Прибыв в уральский город Никольск, парни резво взялись за дело. Сергей стал директором производства, Михаил — директором по продажам.

Завод «Визит» был единственным в городе работающим предприятием. Он славился двумя видами алкоголя: водкой «Мономаховка», приносившей основную выручку, и дешевым вином «Седьмое небо». Считалось, что продавать вино в провинции — дохлый номер.

Новые управленцы перво-наперво обновили штат. Были, конечно, обиды, но дело того стоило. Затем запустили цеха на полную мощность. Верховодил Михаил: он придумал новые марки вин, форму бутылок, упаковку. Сергей занимался непосредственно вином, ликерами и настойками, придумывал рецептуру. С бухгалтерией завода разбирались вместе: нашли издержки, которые можно сократить, уволили пьяниц, разобрались с левым производством.

С продажами водки проблем не было: запустили новые марки «На шишках», «На орехах», «Горностай». Магазины брали новую продукцию без проблем — в отличие от Москвы, здесь не было платы за вход, бонусов за выполнение плана продаж и прочих поборов.

В городе делать по вечерам было нечего, и Сергей часто бродил по улицам. Михаил торчал в цехе, пробуя на вкус новые сочетания. Добиваясь нужного вкуса в купаже, он мог вывести из себя любого.

— Давай-ка, подмешай сюда «Мерло». На вкус слишком сладко.

— Так ведь народ любит сладкое вино. — Сергей обиженно поджал губы. Михаил явно выходил за рамки своей компетенции и отбирал у него работу.

— Добавь. Мне не нравится.

На третьем часу экспериментов Михаил расплылся в хмельной улыбке: «Оно!».

— Так, — деловито продолжал Михаил, — нам нужно запустить это вино в пластиковых бутылках необычной формы, по пол-литра, а стекло оставим для старых марок. Осталось придумать торговую марку. Есть идеи? С идеями у Сергея было неважно.

В директорском кабинете, заставленном старой мебелью, он чувствовал себя не в своей тарелке.

— Ладно, не дрейфь, завтра что-нибудь придумаем.

Через год завод преобразился. Продукцию отгружали в 14 регионов, оборотные средства позволили вложиться в новую производственную линию. «Вплотную подступили к Москве, где делаются основные продажи», — ликовал Михаил. Наняли дополнительно рабочих, старым повысили зарплату. Качество продукции было отмечено несколькими премиями. Михаил наслаждался своим триумфом, предвкушая продвижение по карьерной лестнице. Он считал, что явно его заслужил. «Конечно, Сергей — сын шефа, но, объективно говоря, многое получилось благодаря тому, что я вкалывал», — рассуждал про себя Михаил.

Сергей чувствовал уколы ревности, но понимал, что его вклад очевидно меньше. Он не считал себя проигравшим и полагал, что отец поддержит его, ведь он его сын, а опыт со временем придет.

Сидя в московском офисе, Игорь Гончар читал отчеты по итогам работы сына и Михаила и не мог нарадоваться: «Вот же черти, молодцы!». За окном темнело, пора было домой. Что теперь делать с преемником? С одной стороны, рассуждал Игорь, Сергей лишен главного недостатка — непрофессионализма. С другой — Михаил его явно обходит по рвению к работе, инициативности, результату в конце концов. Парню вроде можно доверять — пока, по крайней мере, он не обманывал.

Кому передать руководство семейным бизнесом? Ситуацию комментируют эксперты.

Александр Четвериков, основатель группы компаний «Агрохолдинг»

Проблема, с которой столкнулся Игорь Гончар, сейчас, пожалуй, самая актуальная для российской бизнес-элиты. Нынешние капиталисты появились в начале 1990-х годов, когда им было по 20—40 лет. Сегодня они уже в таком возрасте, что хочется пожить для себя. Кроме того, приходят мысли о вечном: а куда деть все нажитое? Судя по всему, владелец «Инграмма» думает пойти по пути прижизненной передачи наследства. Вариантов решения этой проблемы масса, и Игорю я бы посоветовал рассмотреть наиболее, по моему мнению, оптимальный.

Часть акций холдинга можно выпустить в свободное обращение — провести, например, IPO. Вырученные средства я бы распределил по трем направлениям. Первое: личные проекты, то есть жизнь и отдых. Второе: инвестиции в какие-то ценные доходные вещи, например в золото, коллекционные автомобили, картины — то, что традиционно не дешевеет. И третье: развитие бизнеса «Инграмма». Кроме того, я бы оставил как минимум блокирующий пакет, возможно, 40% акций сыну. И достаточно весомый пакет акций: 10—15% — продал бы по хорошему опциону тому самому менеджеру Михаилу, которому Игорь хочет, но не решается передать управление.

Что все это дает? Выпуск акций на рынок позволит привлечь в бизнес представителей независимых акционеров. У менеджмента останется меньше возможностей разворовывать и разваливать холдинг. Михаилу надо сказать: «Если увеличишь капитализацию компании, выйдешь на те показатели, которые я тебе поставил, то по этому опциону ты станешь совладельцем». Это усилит мотивацию Михаила, он едва ли захочет уйти в другую компанию, будет работать честно и с полной отдачей.

Дела семейные от этого не по­страдают — семья не в бизнесе, но владеет серьезным пакетом. В то же время сын, который может пожелать и дальше работать в «Инграмме», владеет 40% холдинга. То есть он как минимум на два шага впереди наемного менеджера. И если он проявит себя, то всегда сможет путем либо увеличения уставного капитала и выкупа дополнительных акций, либо выкупа с биржи вернуть контрольный пакет.

Весь этот комплекс решений позволяет успешному собственнику неплохо устроить свою частную жизнь в отрыве от бизнеса и обеспечить эффективное управление компанией. Сергею же стоит выбрать дело по душе, чтобы проявить себя по-настоящему, лучше не в компании отца. Потом, когда он уже состоится, можно переходить в «Инграмм».

В России обычно все стараются передать бизнес детям. На моих глазах ушел из жизни богатейший человек, владелец крупной строительной компании. Он передал дело сыну, а сын лоботряс. Или случай посложнее. Муж и жена, обоим за шестьдесят, владеют крупнейшей торговой сетью, у них три ребенка, и все — дочери. Так они специально отправили одну из них учиться в Англию, чтобы передать ей бизнес. Через несколько лет они ее вернули, устроили в компанию, она прошла все этапы — от продавца до супервайзера. Или самый сложный случай: человек из первой сотни Forbes, у него два сына и дочь. Как он только ни пытался привлечь детей в бизнес — ничего не получается.

Лично я в принципе исключаю вариант передачи бизнеса по родст­венному признаку. Первое и основное, чем бы я руководствовался, — эф­фективность менеджера. Но на деле у бизнесменов берет верх что-то большее, чем здравый смысл. Побеждает преемственность поколений, тщеславие и любовь к детям.

Марина Мелия, генеральный директор психологической консультативной компании «ММ-Класс»

Я не вижу для Игоря проблемы в передаче своего бизнеса законному наследнику. Его сын — человек ответственный, дисциплинированный, с хорошим образованием и системным мышлением. Сергей после учебы в Англии сразу вернулся в Россию: я по опыту знаю, что бизнесмены с трудом выуживают оттуда своих детей. Он сразу начал искать работу и решил пойти к отцу, что тоже говорит в его пользу. И он начал с ним советоваться. Отец для него — авторитет. И о себе он адекватного мнения. Считает, например, что может совершать ошибки.

Важно, что Сергей — человек стабильный. А ведь речь идет о том, что отец хочет передать ему оперативное управление большим числом существующих предприятий. То есть не захва­тывать новые, не совершать рывки, а спокойно идти вперед. Психологи­ческий портрет Сергея свидетельствует о том, что он для этой задачи подходит.

Поэтому беспокоиться надо об отце. Если бы он пришел ко мне, то первое, о чем я бы спросила: «А вы действительно решили для себя, что хотите передать бизнес наследнику?» Это принципиальный и самый главный вопрос. В моей практике я часто сталкиваюсь с бизнесменами, которые думают, будто приняли решение.

Но когда мы проясняем реальные мотивы, оказывается, что многие на деле не хотят расставаться с бизнесом.

И поэтому выискивают мнимые изъяны в достойных, как в случае с Сергеем, сыновьях. И здесь отец не видит явных положительных качеств сына. Если Игорь все же решился, то ему надо подумать о следующем. Первое, на что стоит обратить внимание: у отца нет диалога с сыном. Игорю нужно обсудить с Сергеем все вопросы передачи бизнеса. Второе: отцу важно налаживать с сыном действительно партнерские отношения. Не делать вид, что советуется, а по-настоящему спрашивать и учитывать его мнение.

И третье: Игорю важно позиционировать Сергея в холдинге как будущего владельца. И тогда Сергей может менять любые должности: грузчика, технолога, менеджера — и готовиться к этой роли. Казалось бы, все советы простые. Но реализовать их очень сложно. Во-первых, Игорь сравнивает сына с собой. А сейчас уже другое время, другие методы управления, и у Игоря уже другой бизнес. А он вспоминает, как сам работал по 25 часов в сутки. И его начинает раздражать, что сын, вовремя закончив работу, уходит куда-то и вообще живет оторванной от бизнеса жизнью. Но это говорит о том, что сын готов к стайерской дистанции и сможет управлять холдингом очень долго. Во-вторых, многие родители не дают сделать шага своему ребенку, хотя про Игоря этого не скажешь. Детей либо постоянно критикуют, отчего им хочется сбежать, либо все начинают за них делать, опасаясь промахов.

Что касается Михаила, то передача ему в управление холдинга стала бы главной ошибкой жизни Игоря. Михаил — активный парень, но он себе на уме, склонен манипулировать людьми. Демонстративен, авантюрен. Идеальные качества для «продажника», но не более. Думать о новой линейке вин необязательно в погребе и именно в тот момент, когда там находится начальник. А Михаил пытается произ­вести впечатление. Главное, ясно обрисовать его перспективы. Менеджеры по продажам неплохо зарабатывают — часто больше генеральных директоров. Нужно указать Михаилу его место и четко обозначить, что управлять предприятием будет сын.

Игорю важно понять, что нет иде­альных людей. Сергей отлично готов к работе в компании, отцу остается лишь стимулировать развитие недостающих ему качеств.