Доказательный менеджмент

ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ ознаменовалось революцией в медицинских кругах: им пришлось признать победу нового мышления — доказательной медицины, которая предполагает новый принцип сбора, обработки, получения, обобщения и толкования информации о методах обследования и лечения каждого отдельно взятого пациента. Любое клиническое решение или любая технологическая операция должны основываться на са- мых современных, строго доказанных научных фактах — это формулировать клинический вопрос, искать ответ на него в наглавный постулат доказательной медицины. Врач обязан четко формулировать клинический вопрос, искать ответ на него в научной литературе, критически оценивать найденные сведения, определять, можно ли использовать их при лечении больного. Доктор Дэвид Сакетт, один из основоположников доказательной медицины, объясняет этот термин так: «Доказательная медицина — это сознательное, точное и разумное использование достоверных результатов клинических исследований в лечении конкретного больного». Сакетт, его коллеги из университета Макмастера (Онтарио) и другие врачи, разделяющие его теорию, полны решимости выявлять, распространять и, главное, использовать проверенные данные, полученные в результате исследований.

Вам смешно? Вы думаете: а как же еще назначать лечение? Значит, вы по наивности идеализируете медиков. «Лечить больного, а не болезнь» — такой лозунг врачи передавали из поколения в поколение. Да, научные разработки — вот они; каждый год исследования медицинских методик и препаратов проводятся тысячами. Только, к сожалению, врачи чаще всего их не замечают. По последним данным, лишь 15% их решений можно признать научно обоснованными. В большинстве же своем врачи полагаются не на проверенные факты, а на устаревшие знания, приобретенные в институте, на живучие традиции, на свои наблюдения, на методы, которым доверяют и которые более всего удаются, а также на информацию, которая поступает от производителей лекарств.

Точно так же ведут себя руководители, когда пытаются врачевать корпоративные недуги. Хотя нет — менеджеры на самом деле знают о надежных средствах еще меньше, нежели доктора, и еще меньше ими интересуются. Если бы врачи лечили так, как многие руководители управляют, заболеваемость и смертность заметно бы возросли (равно как и число медиков, наказанных за неверное лечение).

Самое время руководителям сплотиться в «движении за доказательность». Правда, сделать это в корпоративном мире гораздо сложнее, чем в медицинской среде (см. врезку «Что мешает доказательному менеджменту?»). Научно доказанных управленческих фактов мало. К тому же специалистом в области управления считает себя чуть ли не каждый, а среди тех, на чье мнение ссылаются такие «эксперты», могут оказаться Шекспир, проповедник-баптист Билли Грэм, Джек Уэлч, Атти-ла — предводитель гуннов, летчики-истребители, Санта Клаус, Тони Сопрано… Руководители, которые все-таки ищут надежные обоснования, тоже находятся в худшем, по сравнению с медиками, положении: компании куда сильнее, нежели человеческие существа, различаются по виду, масштабу и возрасту, а значит, в бизнесе гораздо рискованнее считать, что средство, точно «излечившее» конкурента, поможет и вам.

И все же козыри на руках у тех компаний, руководители которых полагаются на логику и доказательства. Вот почему свою научную деятельность, особенно последние пять лет, мы посвятили поиску наилучшего обоснования того, как нужно руководить компаниями, а также обучению менеджеров новым принципам управления и практическим методам «доказательного менеджмента». Менеджмент, как и медицина, был, есть и, наверное, всегда будет искусством, которое не постичь без практики и опыта. Но мы уверены, что руководители (как и врачи) добьются большего, если будут постоянно сверяться с логикой и полагаться на доказательства — и если будут неустанно обновлять свои знания. До идеала нам еще далеко, хотя понемногу мы приближаемся к заветной цели.

Что принимают за истину

Если врач или руководитель, принимая решение, не учитывает строго доказанные факты, то чем это объяснить? Глупостью? Ленью? Халатностью? Мы бы ответили менее резко. Случается, что опытные врачи не ищут новые доказательства, поскольку своему опыту доверяют больше, чем научным изысканиям. Чаще всего они довольствуются отрывочными данными, полученными в результате личных наблюдений, и тем не менее больше доверяют информации из первых рук, нежели словам и цифрам из журнальной статьи. Так и многие руководители: они загоняют свои компании в тупик, пользуясь приемами из своего прошлого опыта. Именно это происходило в небольшой компании, занимавшейся программным обеспечением: там глава совета по выплатам, хороший руководитель и приятный человек, продвигал те же принципы, которых придерживались на его прежнем месте работы. Эти две компании различались по масштабам, они создавали программы разного типа, по-разному распространяли свою продукцию, ориентировались на разные рынки и разных покупателей. Но это обстоятельство ни самого руководителя, ни его коллег по совету, как видно, не смущало.

Порой врачи, вместо того чтобы проверить обоснованность своего диагноза или назначенного лечения, принимают решения, которые позволяют им блеснуть своим профессионализмом. Этим особенно грешат специалисты, и в первую очередь хирурги: они часто проявляют небрежность именно в тех видах лечения, на которых набили руку. (Врач и писатель Мелвин Коннер приводит шутку, которая ходит среди его коллег: «Если хочешь, чтобы тебя прооперировали, спроси хирурга, не нужна ли тебе операция».) Если вы выводите на рынок новый продукт, менеджер, отвечающий за проведение рекламных акций, предложит организовать шумную презентацию, а специалист по прямым продажам — разослать информацию о продукте по почте. Совсем как в поговорке: «Всяк кулик свое болото хвалит».

Конечно, отчасти мнение загруженного практикующего врача формируется под влиянием назойливой рекламы. На его бедную голову обрушивается поток информации, и производители частенько мутят воду, преувеличивая достоинства своих лекарств и умалчивая о целом букете противопоказаний. А ведь есть действительно эффективные средства, которые просто некому продвигать. Год за годом терапевты направляли пациентов, которым нужно было удалить бородавки на ступнях, к хирургам, и те проводили дорогие и болезненные операции. И лишь недавно стало известно, что есть пластырь, который сводит бородавки не хуже хирургов.

А сколько решений продиктовано догмами и убеждениями! Попав под влияние «идеи», человек не задумывается о том, хороша ли она, ведь она вписывается в его представление о том, что нужно людям и организациям. В деловом мире убеждения тоже одерживают победу над фактами. Пример — когда опционы на акции провозглашают основой стратегии вознаграждения сотрудников в ущерб самой организации. Многие руководители утверждают, что опционы порождают особое отношение к работе: люди готовы трудиться по 80 часов в неделю, экономить средства компании и жертвовать своими интересами ради ее процветания. Так считает Турман Роджерс, глава Cypress Semiconductor. В интервью San Francisco Chronicle он сказал, что без опционов у него «не было бы служащих — держателей акций, а были бы просто служащие». Но это заявление вовсе не доказывает, что поощрение акциями, в том числе опционы, положительно сказываются на деятельности компании. Не так давно Дэн Далтон и его коллеги из университета штата Индиана, изучив результаты 220 исследований, пришли к выводу, что долевое владение не оказывает устойчивого влияния на финансовые показатели.

Идеологией объясняется и устойчивость мифа о преимуществе первопроходцев. Согласно результатам исследования Лайзы Болтон из школы Уортона при Пенсильванском университете, большинство людей считает, что компания, которая первой заявила о себе на рынке, оказывается в гораздо более выгодном положении, чем ее конкуренты. Однако эмпирические данные весьма разнородны, по ним нельзя определить точно, есть ли и правда такое преимущество, а многие истории об ошеломляющем успехе компаний-первооткрывателей не подтверждаются. (Скажем, Amazon.com отнюдь не первой начала продавать книги через интернет.) Люди западной культуры убеждены, что «кто рано встает, тому бог дает», но это правда лишь отчасти. Не стоит забывать и другую пословицу: «Рано пташечка запела, как бы кошечка не съела». Как говорит футуролог, директор Института будущего Пол Саффо, сыр часто достается второй (или третьей, или четвертой) мышке. К сожалению, вера в то, что надо во всем быть первым и самым проворным, укоренилась слишком глубоко и никакие доказательства не заставят людей изменить ей. Независимо от истинности убеждения, основанные на идеологии или культурных ценностях, очень прилипчивы и живучи. И наконец, существует проблема слепого подражания; ее эквивалент в бизнесе — поверхностное сравнение. И врачи, и менеджеры равняются на профессиональную элиту и стараются копировать каждый шаг нынешних хозяев жизни. В общем и целом мы не против сравнения с эталоном — это бывает полезно (см. врезку «Равнение на эталон»). Но важно помнить другое: если вы только копируете других, в лучшем случае вы будете хорошим имитатором и вам удастся лишь воссоздать чужие методы. Но как бы безупречно вы все ни сделали, вы все равно не превзойдете оригинал, а к тому времени, когда вы наконец достигнете цели, те, кому вы подражаете, уже продвинутся дальше. Это не всегда плохо: учась на опыте других, вы экономите время и деньги. А если вы станете последовательно и более успешно, чем конкуренты, внедрять лучшее из чужого опыта, то вырветесь вперед.

Но когда видят лишь то, что лежит на поверхности, когда не задумываются о том, чем руководствуются лидеры, почему их приемы хороши и какой из них сгодится в иных условиях, подражание может быть опасно для корпоративного здоровья. Вот пример. В 1994 году United Airlines, решив потеснить в Калифорнии компанию-дискаунтер Southwest Airlines, начала ей подражать. United Airlines создала новое подразделение, Shuttle by United, со своим персоналом и лайнерами — сплошь Boeing-737 (приверженность этой модели — отличительная черта Southwest: такая однородность упрощает техническое обслуживание самолетов, сокращает затраты на закупку запасных частей и обучение экипажей). Члены экипажей и сотрудники, обслуживающие посадку в самолет, работали в своей одежде. Во время полета пассажиров не кормили. Стремясь превзойти Southwest Airlines с ее легендарно коротким «производственным циклом» и высокой эффективностью, Shuttle by United, взяв на вооружение ее многочисленные ноу-хау, увеличила количество рейсов и сократила время посадки. Но ни одна из этих мер не помогла воссоздать главное достижение Southwest Airlines — человечную культуру и управленческую концепцию компании. Southwest Airlines только выиграла от появления Shuttle by United: ее положение на калифорнийском рынке еще больше упрочилось. А Shuttle by United вскоре закрыли.

Итак, устаревшая информация, личный опыт, халатность, стереотипы, бездумное подражание лидерам — вот «заменители» достоверных фактов, которыми порой пользуются менеджеры (и врачи). Понятно теперь, почему столь редки обоснованные решения. Далее мы расскажем, как некоторым компаниям удалось внедрить у себя методы доказательного менеджмента. Но прежде хотелось бы поговорить о проблеме, решать которую компании могли бы более обоснованно.

Нужно ли обязательное ранжирование?

По методике Оксфордского центра доказательной медицины врач прежде всего должен понять, болен ли пациент. Если да, то какова стадия и тяжесть заболевания, узнать все про лучшие методы лечения, понять, применимы ли они к его пациенту, каков прогноз заболевания и т.д. Только в этом случае он сможет принять правильное решение. Мы последуем советам основоположников доказательной медицины и зададим вопрос, актуальный в последние годы для многих компаний: «Нужно ли по примеру General Electric ранжировать сотрудников?» Напомним, что при Джеке Уэлче в компании стали делить всех сотрудников на три категории — А (передовики), В (середняки, от первой группы отличаются отсутствием высокой самоотдачи, составляют большинство), С (отстающие). Кроме того, Уэлч заставил всех руководителей рассматривать своих работников по схеме 20—70—10. В лучшую двадцатку попадают представители категории А: их всячески поощряют — у них более высокая, чем у остальных, зарплата, они могут приобретать акции и продвигаться по службе. Сотрудники из группы В, то есть основные 70%, получают акции, и им повышают зарплату. В группу С, 10-процентное меньшинство, попадают кандидаты на увольнение. Этим вопросом («Нужно ли и нам ранжировать сотрудников?») задаются компании, которые желают равняться на других. Вот General Electric: процветала и не испытывала недостатка в талантливых сотрудниках. Выходцы из GE влились в ряды топ-менеджеров многих других корпораций, в том числе 3M, Boeing, Intuit, Honeywell и Home Depot. Системы, предусматривающие разные поощрения для «передовиков», всячески воспевались в деловой литературе, в частности, в книге «Война за таланты», написанной Эдом Майклзом, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод из McKinsey («Манн, Иванов и Фербер», 2005). Но это еще не значит, что стоит подражать чужим примерам. И дело не только в дурной славе концерна Enron, восхваляемого в «Войне за таланты». Пару лет назад один из авторов этой статьи выступал в известной, но пребывавшей в упадке компании из сферы высоких технологий, которая внедрила у себя ранжирование. Ее глава поведал нам об анонимном опросе ста руководителей высшего звена. Опрос затевался с одной целью: понять, какие управленческие методы компании мешают превращать знания в конкретные действия. Большинство высказалось за ранжирование как за наименьшее из зол.

Предотвратил бы доказательный менеджмент принятие этой крайне непопулярной меры? Думаем, что да. Прежде всего руководители озадачились бы вопросом: так ли уж похожа их компания на General Electric, чтобы заимствованная методика дала тот же результат? Далее, они глубоко проанализировали бы информацию, доказывающую пользу классификации. Скажем, в книге «Война за таланты» обратили бы внимание на важный недостаток описанного метода. В приложении авторы сообщают, что сначала компании оценивались как лидеры или середняки — в зависимости от доходов держателей акций за предшествующие 5—10 лет, а затем уже сотрудники McKinsey проводили в них опросы, дабы выяснить, как эти компании вели войну за таланты. И вот, управленческие методы 77 компаний (из 141 изученных), оцененные в 1997 году, были провозглашены причиной стабильной производительности в период 1987—1997 годов. Таким образом, попирается фундаментальное условие причинно-следственной связи: предполагаемая причина должна иметь место до предполагаемого следствия.

Затем руководство собрало бы побольше надежной информации и взвесило все «за» и «против». Попутно оно обнаружило бы немало доводов в пользу того, что качество работы зависит от целостности коллектива и от продолжительности работы сотрудника на той или иной должности, — а это веская причина, чтобы не следовать принципу «по Сеньке и шапка». Вспомним женскую сборную США по футболу, которая

одержала множество побед. Конечно, в ней исключительно талантливые игроки. Но все они скажут вам, что каждый раз добивались успеха благодаря слаженности, взаимному пониманию и уважению, умению работать в команде, а этого почти 13 лет добивались те, кто составляет костяк команды. Тот факт, что совместная деятельность объединяет коллектив и дает ему силу, был установлен не только на примере женской футбольной команды; наше утверждение в равной мере верно и для струнных квартетов, и для хирургических бригад, и для руководителей организаций, и для экипажей самолетов. Если бы руководители той самой компании из сферы высоких технологий озаботились поисками обоснованных данных, они заодно обнаружили бы, что, когда речь идет о работе, предполагающей сотрудничество (а другой в компании практически нет), финансовая пропасть между высоко- и низкооплачиваемыми сотрудниками недопустима: большой разрыв плохо сказывается на результатах, хотя в соответствии с принципом обязательного ранжирования львиная доля поощрений достается лучшим из лучших. Дуглас Кохерд и Дэвид Левин из школы бизнеса Уолтера Хааса Калифорнийского университета (Беркли), изучив работу 102 подразделений разных компаний, пришли к выводу, что чем больше разница в оплате труда руководства и остальных служащих, тем ниже качество продукции. Столь же негативные последствия разницы в оплате были выявлены и долгосрочными исследованиями, объектами которых стали команды топ-менеджеров, университеты и около 500 акционерных компаний. А Novations Group недавно провела опрос в компаниях, насчитывающих свыше 2500 служащих. Хотя больше половины компаний ввели у себя обязательное ранжирование, респонденты — примерно 200 сотрудников отделов персонала — считают, что этот принцип оборачивается низкой производительностью, неравноправием, скептицизмом, снижением заинтересованности служащих, нежеланием сотрудничать, моральным ущербом и недоверием к руководству. Консультанты и знаменитости восхваляют дифференцированную оплату труда, но нам пока ни разу не попадалось подробное исследование, доказывающее ее пользу для коллективов, в которых невозможно выполнять служебные обязанности без сотрудничества, координации и обмена информацией.

От негативных последствий большой разницы в оплате труда страдает и профессиональный спорт. Особенно любопытны данные, касающиеся бейсбольных команд, так как из всех основных видов профессионального большого спорта бейсбол меньше всего требует от игроков координации

действий. Но совсем без сотрудничества, например между питчерами и кетчерами, все же не обойтись. И хотя по мячу каждый бьет в индивидуальном порядке, товарищи по команде могут «вытянуть» друг друга, если у кого-то игра не клеится. Этот вопрос изучил Мэтт Блум: в его базе данных хранятся сведения за последние восемь лет о 1500 профессиональных бейсболистах из 29 команд. Он считает, что игроки из команд, где больше всего разрыв в заработках, одерживают меньше побед и у них ниже средний доход.

И наконец, «доказательный» подход выявил бы факты, свидетельствующие о том, что средние исполнители могут показать прекрасные результаты, а лучшие исполнители — потерпеть фиаско: все зависит от системы, в которой они работают. Более 15 лет проводились исследования в автомобильной промышленности. Их выводы однозначны: системы сильнее талантов. Джон Пол Макдаффи из школы Уортона, желая понять, почему одни заводы работают лучше других, не только собрал количественные данные обо всех заводах мира, но и изучил их особенности. Он выяснил, что предприятия, наладившие системы бережливого производства с их упором на коллектив, обучение, кадровую ротацию и с демократичным отношением к разнице в статусе служащих, производят более качественные машины с более низкими издержками.

Как укоренить доказательный менеджмент

Считать, что если руководители будут обоснованно принимать решения, то организации станут лучше работать, — одно, а претворять это убеждение в жизнь — совсем другое. Мы понимаем, как трудна жизнь менеджеров и руководителей высшего звена. Постоянно приходится принимать решения, информация неполна, и даже лучшие из лучших совершают ошибки, за что их то и дело критикуют и в самих компаниях, и за их пределами. В этом смысле у руководителей много общего с врачами: они так часто принимают решения, что, видимо, просто не в состоянии всякий раз делать правильный выбор. Именно об этом говорил знаменитый древний грек Гиппократ, автор клятвы врачей, в своем не менее известном афоризме: «Жизнь коротка, искусство вечно, случай скоротечен, опыт обманчив, суждение трудно».

Чтобы внедрять принципы доказательной медицины в больницах, нужно преодолеть сопротивление персонала, а этого можно добиться, только обучая людей, помогая им осваивать новые технологии и методики, позволяющие использовать в работе ценные результаты лучших исследований. То же самое в менеджменте. Но очень важно также понимать, что доказательный менеджмент, как и доказательная медицина, не приемлет методов работы многих руководителей и компаний. Он высвечивает их нежелание отказаться от убеждений и общепринятых истин — популярных и опасных полуправд — и во имя разумных и обоснованных решений настойчиво искать убедительные факты.

Вы, как руководитель, можете в любой момент взяться за формирование доказательного менеджмента в своей организации. Если всякий раз, когда зайдет речь о каком-то изменении, вы будете требовать обоснования предлагаемой меры, ваши служащие будут это учитывать. Если вы какое-то время потратите на анализ этого обоснования, подчиненные, в свою очередь, начнут мыслить более дисциплинированно. Если вы рассматриваете свою организацию как развивающийся организм и поощряете разного рода эксперименты — и тех, кто учится на новом опыте, даже негативном, — то ваша компания начнет создавать свой банк данных. А если, действуя на основании проверенных фактов, вы продолжаете учиться на ошибках и того же ждете от других, то доказательный менеджмент пойдет вашей компании на пользу.

Требуйте доказательств. Мало кому из глав компаний удалось так привить в своей организации принципы доказательного менеджмента, как Кенту Тайри, гендиректору DaVita, американской сети центров почечного диализа (оборот $2 млрд). Тайри пришел в DaVita в октябре 1999 года: компания тогда находилась на грани банкротства — не могла выплачивать банковские кредиты, и ей едва хватало денег на зарплату сотрудникам. Реформируя компанию, он приложил немало сил к тому, чтобы технический персонал, в основном медсестры, принимал решения на основании фактов.

Топ-менеджеры DaVita и технический директор Харлан Кливер в поте лица создавали и внедряли системы доступа к информации, чтобы руководители всех уровней могли лучше работать и лучше понимать, насколько они справляются со своими обязанностями. Один из девизов Тайри — «Никакого очковтирательства, только факты». Когда на общем собрании DaVita он говорит, что компания предоставляет лучшее в отрасли лечение, то подтверждает свои слова цифрами.

Компания уделяет огромное внимание качеству обслуживания. Дабы это внимание не ослабевало, менеджеры всегда начинают письменные доклады и свои выступления на собраниях с данных, касающихся эффективности диализа, состояния здоровья и самочувствия больного. Технический персонал ежемесячно получает восьмистраничную служебную записку о критериях качества лечения, которые суммируются в «Индексе качества» DaVita, а руководители — полную информацию об операциях, о назначенном лечении, расходах и т.д.

Самое интересное в ежемесячных служебных записках — критерии, которые пока не учитываются. Как объяснил нам директор по операционным вопросам Джо Мелло, если тот или иной критерий кажется важным, но компания пока не знает точно, как его оценивать, критерий все же включают в служебные записки с пометкой «не учитывается». Он сказал, что постоянные напоминания о важных показателях, которые компания пока не умеет измерять, заставляют сотрудников искать соответствующие источники информации.

Компания добилась впечатляющего успеха, о чем свидетельствуют и уменьшение более чем вдвое текучести кадров, и самое высокое в отрасли качество обслуживания больных, и исключительные финансовые результаты. Во многом этот успех объясняется вниманием к принятию обоснованных решений и стремлением знать правду о реальном положении дел.

Отслеживайте логику аргументации. Чтобы доказательный менеджмент укоренился в организации, мало подтверждать то или иное предложение данными научных исследований, тем более если речь идет о проблемах, вызывающих бурные споры ученых и аналитиков. Слушая доводы менеджеров или консультантов, внимательно следите за логикой описания, изложения и заключения — нет ли в ней нарушений (см. врезку «Может, дело в вас самих?»). Это очень важно, ведь исследования по менеджменту чаще всего основываются не на экспериментальных данных, а на отчетности компании или опросах. Такие теоретические выкладки тоже полезны, но важно понять, насколько логично спланировано исследование, и проверять выводы статистикой, ведь даже лучшие работы допускают двойственные заключения.

Видя, что первые лица компании серьезно изучают доказательную базу предложений, касающихся политики организации, ее методов или преобразований, служащие постигают новые нормы корпоративной культуры. Руководители, во всяком случае лучшие, не придираются к работе подчиненных; чтобы понять, верны ли их предположения, они анализируют опыт, знания и навыки своей команды. Если какая-то методика или идея кажется им многообещающей, они пытаются понять, подойдет ли она их организации с ее конкретными людьми?

К советам консультантов тоже подчас надо относиться критически. Просто удивительно, до чего часто распространители знаний о бизнесе обманываются сами или пытаются обмануть клиентов. Вот, к примеру, Bain & Company, замечательная компания, вполне, мы уверены, способная проводить качественные исследования. Но мы не в состоянии постичь, почему на домашней страничке ее сайта в интернете красуется такая надпись: «Наши клиенты работают в четыре раза лучше остальных» (несколько лет назад было «в три раза лучше»). Все в Bain знают, что эта цифра ничего не доказывает, и уж тем более то, что клиенты стали лучшими в отрасли благодаря их советам. Может, у лучших компаний просто больше денег на консультантов. Как бы то ни было, ничто на сайте — во всяком случае до конца 2005 года — не подтверждало того факта, что деятельность Bain заслуживает доверия. Видимо, сотрудники компании надеются, что клиенты напрочь забудут все, чему их учили на занятиях по статистике!

Рассматривайте организацию как развивающийся организм. Для решения некоторых вопросов в некоторых видах бизнеса обоснования надо искать не в объемных трудах ученых, а у себя «дома» — в данных и опыте собственной компании. Компании, желающие развивать у себя доказательный менеджмент, должны ввести в практику разного рода эксперименты, пилотные программы, предварительные исследования и анализировать результаты, как это делал бывший профессор Гарвардской школы бизнеса и глава крупнейшей в США сети казино Harrah's Entertainment Гэри Лавмен. Лавмен шутит, что из Harrah's тебя могут уволить только в трех случаях: если ты воруешь, пристаешь к женщинам и запускаешь не опробованную программу. Больше всего компания экспериментирует в области маркетинга. Один такой эксперимент на своем семинаре в качестве учебного примера привел Раджив Лал из Гарварда. Контрольная группа получила рекламное предложение на $125 (бесплатный номер в отеле, два обеда с мясными блюдами и фишки на $30), а экспериментальной группе предоставили только фишки на $60. Второй вариант оказался более прибыльным. Лавмену хотелось проводить подобные изыскания не только в маркетинге, но и в сфере бизнеса. И компания доказала, что если не жалеть денег на подбор и удержание персонала (например, давать людям возможность учиться и т.д.), то можно создать заинтересованный, преданный делу коллектив. Harrah's удалось почти вдвое сократить текучесть кадров.

Глава eBay Мег Уитмен успех своей компании объясняет главным образом тем, что руководители меньше занимаются стратегическим анализом и больше экспериментируют с перспективными, на их взгляд, нововведениями. В марте 2005 года она сказала: «Это совершенно новый бизнес, и анализировать можно только то, что сделал сам. Лучше просто выпустить что-нибудь и посмотреть, как оно пойдет. Можно, конечно, в лаборатории полгода доводить продукт до ума, но мы предпочитаем уложиться за неделю: выпустить, получить отклик, а уж потом дорабатывать».

Компания Yahoo! пристально следит за своим сайтом. По словам Усамы Файяда, директора по обработке данных компании, каждый час его посещают миллионы пользователей и Yahoo! может ставить эксперименты, которые меньше чем за час дают точные результаты: наугад выбирается экспериментальная группа, скажем, в пару тысяч человек и контрольная — в несколько миллионов. Как правило, компания проводит единовременно до 20 экспериментов, изменяя детали оформления сайта — цвет, расположение рекламы, текста и кнопок. Пусть это малозаметные новшества, зато результаты могут быть весьма ощутимыми. Например, благодаря одному изменению программист Нитин Шарма открыл, что если просто переместить строку поиска от края сайта к его центру (по ней чаще щелкают), то компания получает дополнительно миллионы дохода от рекламы.

Проводить эксперименты и тем самым развивать у себя доказательный менеджмент компаниям мешает то обстоятельство, что они предпочитают либо использовать методики полностью, либо не использовать вовсе: когда идея исходит от главы компании, каждый старается сделать, как ему велят (или, по крайней мере, делает вид, что старается), иначе никто и палец о палец не ударит. Подобная максималистская тенденция — все или ничего — серьезно сдерживает развитие компании. В частности, сетевые организации — рестораны, отели, производственные предприятия с множеством филиалов, расположенных в разных регионах, и т.д. — могут выбрать экспериментальную и контрольную «точки» и сравнивать результаты их работы. Подобным образом поступали такие компании, как McDonald's, Hewlett-Packard, Intel или сеть магазинов 7-Eleven. Они выборочно внедряли новшества в своих филиалах, а дальше проверяли эффективность различных стимулов или технологий.

Используйте гибкий подход. К благам доказательного менеджмента ведет отнюдь не единственный путь. Всегда можно найти какой-нибудь еще — важно отношение к науке о бизнесе. Известно, как минимум со времен Платона, что усвоенная сумма знаний не есть истинная мудрость, важны любознательность и уважение к не доступным пока человечеству обширным сферам познания. Доказательный менеджмент — не для всезнаек, он для руководителей, которые знают, что многого не знают. Этим людям не грозит застой, бездействие по невежеству; напротив, они сомневаются в своих знаниях и потому действуют. И получается, что их действия основаны на проверенных фактах.

К достижению равновесия между смирением и решимостью можно стремиться бесконечно, но есть все же способ приблизиться к цели (мы имеем в виду не только руководителей): постоянно учиться своей профессии. Идеологи доказательной медицины утверждают: врачам нужно применять эффективные стратегии пожизненного обучения. Это, вне всяких сомнений, верно и для доказательного менеджмента. Еще один способ — поощрять исследования и тщательный анализ их результатов даже тогда, когда точных данных нет, а действовать приходится быстро. И в этих условиях все же кое-что можно сделать, чтобы в основе вашего решения было больше логики и меньше догадок, страха, стереотипов или надежд. Мы однажды работали с крупной компьютерной компанией, которая никак не могла наладить розничную продажу. Руководство обвиняло в этом маркетологов и распространителей и отметало все их жалобы на то, что трудно убедить людей приобрести некачественный товар. Но вот как-то в выходные начальники отправились по магазинам — покупать компьютеры собственного производства. И что же? Продавцы пытались отговорить их, ссылаясь на слишком высокую цену, скромный набор функций, неудачный дизайн и плохое сервисное обслуживание. Совершая подобные походы и изыскивая другие способы сбора достоверной информации, руководители наверняка убедятся, что не стоит пренебрегать жизненными наблюдениями — они помогают принимать правильные решения.

Изменится ли что-нибудь?

Далеко не все поддерживают доказательную медицину; больше всего оппонентов у нее среди врачей, которые опасаются, что клиническую диагностику подменят компьютерной и что чиновники от медицины запретят экспериментальные или дорогие методики. Но, по предварительным оценкам, врачи, обученные методам доказательной медицины, даже спустя 15 лет после окончания института качеством знаний превосходят своих коллег. Кроме того, исследования убедительно показывают, что пациенты, которых лечат по принципам доказательной медицины, быстрее идут на поправку. У желающих ориентироваться на доказательный менеджмент такого рода статистики нет. Есть положительный опыт компаний, вставших на этот путь, но нужна более представительная статистика. Теоретические же доводы в пользу доказательного менеджмента весьма убедительны. Вы примите оптимальное решение, если будете исходить из достоверных данных о том, что действительно работает и в вашей компании, и за ее пределами. Это очевидно. Существует также много исследований по управлению организациями, буквально тысячи добросовестных, профессионально выполненных работ и посвященные им критические обзоры. Руководители обычно отмахиваются от этих трудов, и напрасно: тут можно было бы почерпнуть немало простых, но действенных рекомендаций. Если воспользоваться ими, положительный эффект не заставит себя ждать.

Вы скажете, что все это ясно и так? Возможно. Но когда принимаешь обоснованные решения, становишься хозяином положения — это один из самых важных уроков, усвоенных нами за годы работы. Судите сами, какую пользу выводы небольшого исследования принесли огромной организации. Ученые из университета Миссури сравнили, как принимают решения люди в разных условиях. Во время собраний (они продолжались по 10—20 минут) одна половина испытуемых стояла, другая — сидела. Стоявшим понадобилось втрое меньше времени, нежели сидевшим, хотя решения первых по качеству не уступали решениям вторых. Вопрос, что лучше — сидеть во время собраний или стоять, вроде бы глупый. Но обратимся к арифметике. Вот гигантская энергетическая компания Chevron, у нее более 50 000 служащих. Если каждый служащий хотя бы раз в году будет стоять, а не сидеть во время 20-минутного собрания, каждое собрание сократится минут на семь. И Chevron сэкономит в год 350 000 минут, то есть почти 6000 часов.

Руководителям, преданным идеям доказательного менеджмента, следует учитывать, что у этой медали есть и обратная сторона. Если последовательно воплощать его принципы, то власти и престижу начальников можно нанести урон: люди, привыкшие царить, в этой ситуации, скорее всего, будут чувствовать себя неуютно. Бывший наш ученик, который работал в Netscape Communications, вспоминал слова Джеймса Барксдейла, гендиректора компании: «Если решения принимаются на основании фактов, то, кем бы эти факты ни излагались, они равнозначны — при условии, что они достоверны. А если решения принимаются на основании мнений, то мое всегда перевесит». Иными словами, факты и доказательства — великие «уравнители». Доказательный менеджмент изменит расстановку сил, заместив фактами и власть, и репутацию, и интуицию. Это означает, что руководители высшего звена, как правило, почитаемые за мудрость и способность принимать решения, рискуют лишиться, хотя бы отчасти, своих преимуществ. Ведь их догадкам нет-нет да и придется уступать место суждениям, которые практически каждый образованный человек может обосновать достоверными фактами. Мораль сей басни такова. Руководителям надо решить, чего им больше хочется: всегда слышать, что они правы, или возглавлять хорошо работающие организации. Доказательный менеджмент, если подойти к нему серьезно, может изменить образ мыслей и действий любого руководителя, ведь прежде всего это способ постижения мира и искусства управления. Руководителям нужно стремиться всегда и во всем оперировать фактами и лучше, глубже прослеживать их взаимосвязь. Мы убеждены: имея дело с надежными фактами, ясно понимая, что хорошо и что плохо, осознавая опасность полуправды, на которой традиционно зиждется представление о менеджменте, отвергая всякую чушь, которую слишком часто выдают за мудрый совет, организации станут работать лучше.

Что мешает доказательному менеджменту?

Предположим, вы пытаетесь принимать решения на основании проверенных данных. Вы читаете деловую литературу, нанимаете консультантов, ходите на семинары. Но доказательный менеджмент все равно приживается с трудом. Дело вот в чем.

Слишком много данных. На английском языке выходят сотни научных и популярных журналов по проблемам бизнеса и менеджмента, десятки газет, каждый год издается не менее 30 000 книг по бизнесу; наука о менеджменте завоевывает интернет (есть интернет-версии Fortune и Wall Street Journal, сайты вроде HR.COM или gantthead.com, и т.д.). Разумеется, ни одному руководителю не под силу охватить столько информации. Более того, советы, касающиеся методов управления, зачастую преподносятся так, что их невозможно усвоить и запомнить. Возьмем, к примеру, сборник «Бизнес: абсолютное средство» (Business: The Ultimate Resource): в нем 2208 страниц и три с лишним килограммов веса. В аннотации читателю обещано, что книга «станет «операционной системой» любой организации и любого бизнесмена». Но хорошая операционная система цельна и логична, чем весьма отличается от этого тома, да и от любой другой современной энциклопедии.

Не хватает достоверных данных. Несмотря на переизбыток информации, у руководителей по-прежнему нет надежного ориентира. В 1993 году директор консультационной компании Bain Даррелл Ригби провел единственный в своем роде опрос, посвященный использованию и живучести различных управленческих средств и методик. Ригби рассказал нам, что его поразила такая странность: можно получить любые достоверные сведения о какой-нибудь продукции, вроде зубной пасты или кукурузных хлопьев, но информации о преобразованиях, на которые компании тратят миллионы долларов, практически не найти. Даже опрос Bain, как бы ни был он примечателен, всего лишь измеряет степень использования той или иной программы и не идет дальше субъективных оценок ее ценности.

Обоснование не вполне подходит. Руководителям часто дают советы, которые хороши лишь иногда, в определенных обстоятельствах. Рассмотрим, к примеру, полемику вокруг опционов на акции. Факты свидетельствуют: в целом опционы не повышают эффективность работы компании — они лишь повышают вероятность того, что компании придется пересчитывать свои доходы. Опционы вполне годятся для маленьких начинающих компаний: больше шансов, что это приведет к реальному успеху. Один из признаков серьезного исследования — внимание автора к конкретным условиям, в которых действие А приводит к результату В. К сожалению, руководители остаются в неведении относительно того, насколько выводы исследования подходят к их ситуации.

Вас пытаются обмануть. Трудно сразу понять, какой совет хорош, а какой плох, поэтому руководители то и дело соблазняются неудачными бизнес-методиками и претворяют их в жизнь. Это часто объясняется порочным принципом вознаграждения консультантов: за порученную работу им платят всегда, за хорошо сделанную работу — редко, а за то, что их советы на самом деле помогли добиться желаемого, — практически никогда. Хуже всего другое: решая проблемы клиентов лишь отчасти, консультанты стабильно обеспечивают себя работой! (Если наша оценка кажется вам слишком резкой, попросите специалистов из своей любимой консалтинговой компании убедительно доказать вам, что их советы или методики действительно полезны, и послушайте внимательно, какие доводы они предложат.)

Вы пытаетесь обмануть себя. Руководители и их советчики часто не воспринимают даже самые убедительные доводы, свидетельствующие об эффективности тех или иных управленческих методик: они вообще отсекают все, что идет вразрез с их стереотипными представлениями и убеждениями, даже собственные наблюдения они пропускают сквозь «фильтр» того, что ожидают увидеть. Это очень опасно, поскольку некоторые теории дают простор для самоутверждения, то есть иногда мы своими действиями подкрепляем свои любимые теории. Считая, к примеру, что людям доверять нельзя, мы с пристрастием наблюдаем за ними, а тогда уже о доверии в принципе не может быть и речи. (В то же время экспериментальные данные показывают: если начальник ожидает, что подчиненный пойдет на обман, чаще всего так оно и происходит.)

Побочные эффекты сводят лечение на нет. Бывает, что все данные говорят в пользу назначенного лечения, но не все возможные побочные эффекты учитываются. Вот один из наших любимых примеров: дискуссия по поводу «социального продвижения» в государственных школах США, когда ребенка переводят в следующий класс вне зависимости от успеваемости. В 1999 году в своем очередном послании Конгрессу «О положении страны» президент США Билл Клинтон сказал: «Если мы позволяем нашим детям переходить из класса в класс, не получив твердых знаний, мы оказываем им медвежью услугу». Он выразил мнение большинства. С ним согласен и президент Джордж Буш. Но этому мнению противоречат результаты более 55 исследований (они опубликованы), из которых следует, что отказ от принципа «социального продвижения» приведет в итоге к отрицательным последствиям (основательных исследований, которые выявили бы положительные результаты, нет). Многие школы, пытавшиеся отменить эту практику, быстро обнаружили ложку дегтя в бочке меда. В классах оказывается слишком много второгодников-переростков; кроме того, поскольку такие дети учатся больше лет, школам нужно больше педагогов. Сами второгодники, сколько их ни учи, Эйнштейнами не становятся. К тому же, по некоторым данным, из них получаются отъявленные хулиганы. Второгодники воспринимают как оскорбление, что их заставляют учиться с младшими, ведут себя нагло, и учителям очень трудно поддерживать дисциплину в переполненных классах.

Истории ничем не хуже цифр. Зачем тратить время и силы, выискивая неопровержимые факты и на их основании вырабатывая руководство к действию, когда существует гораздо более простой и надежный способ — рассказать историю. И правда, не всегда обоснование должно строиться исключительно на количественных данных. Как сказал Эйнштейн, «не со всем, что можно рассчитать, стоит считаться, и не все, с чем стоит считаться, можно рассчитать». Истории и случаи из жизни, если к ним подходить с умом, вносят ценный вклад в теорию менеджмента. Есть много количественных исследований, посвященных разработке новой продукции, но сравните их с книгой Трейси Киддер «Душа новой машины» (Tracy Kidder. Soul of a New Machine): ни одно не дает такого четкого представления о работе инженеров и о том, как руководители могут либо закрепить успех инженеров (и создаваемой ими продукции), либо свести его на нет. «На орбите больших проблем» Гордона Маккензи (Gordon MacKenzie. Orbiting the Giant Hairball) — самая увлекательная и полезная книга о корпоративном творчестве из всех, какие мы знаем. В мире доказательного менеджмента у хороших историй своя роль: они знакомят с гипотезами, придают вес другим (зачастую количественным) источникам информации и объединяют людей, которых затронут перемены.

Равнение на эталон

Американские автомобильные компании десятилетиями пытались подражать Toyota, в частности многие старались перенять ее производственные методы. Они хотели развить у себя систему организации непрерывного производственного потока, практически не требующего запасов, а потому внедряли принцип управления запасами «точно в срок» с системой карточек канбан, вводили правило, согласно которому в случае обнаружения дефектов необходимо останавливать конвейер и устранять неполадки. Но, несмотря на успехи (особенно явные у General Motors), американские компании все еще отстают от Toyota по производительности — количеству времени, затрачиваемому на сборку автомобиля, — а часто также по качеству и дизайну.

Как показывают исследования (прежде всего хотелось бы отметить работы Джона Пола Макдаффи из школы Уортона), американские компании совершают две основные ошибки, типичные для всех, кто подражает чужому опыту. Во-первых, перенимают самые заметные и зачастую наименее существенные методики. Секрет успеха Toyota не в методах как таковых, а в философии качественного управления и постоянного совершенствования. Кроме того, менеджеры Toyota прислушиваются к мнению работников, занятых на производстве, приобщаясь, так сказать, к неписаной народной мудрости. Во-вторых, компании различаются своими стратегиями, корпоративной культурой, персоналом, условиями конкурентной борьбы,

а потому одним для успеха нужно одно, другим — совсем другое. Главная ценность Toyota — люди. Здесь считают, что служащие — члены одной команды, значит, личное подчиняется коллективному. Такая установка на коллективизм в большей степени соответствует образу мыслей азиатских руководителей и рабочих, в меньшей — американских и европейских.

Прежде чем, подражая другим, вкладывать во что-то деньги и энергию (взамен вы можете ничего не получить или, что еще хуже, столкнуться с новыми для вас проблемами), задайте себе несколько вопросов.

Мы считаем, что успех компании, выбранной нами как образец для подражания, объясняется методикой, которую мы стремимся скопировать. Подтверждается ли это фактами? Southwest Airlines — самая успешная авиакомпания в истории отрасли. Херб Келлер, возглавляющий ее с 1982 года, пьет виски Wild Turkey. Значит ли это, что ваша компания обойдет всех конкурентов, если ваш главный исполнительный директор перейдет на Wild Turkey?

Много ли общего у нас с компанией, на которую мы ориентируемся, в стратегии, модели бизнеса, составе рабочей силы и прочих параметрах? Достаточно ли этого, чтобы ее опыт был полезен нам? Нейрохирурги учатся в основном у других нейрохирургов, но никак не у ортопедов. Точно так же вам и вашей компании надо перенимать опыт у тех, кто похож на вас.

Почему эта методика повышает производительность? Как она связана с конечными результатами? Если вы не в состоянии уяснить основополагающую логику, скорее всего, вы ввязываетесь в нечто сомнительное и пытаетесь скопировать неподходящую вам или даже разрушительную для вас методику, либо копируете только часть ее (и, возможно, самую неудачную). Как объяснили нам руководители General Electric, многие компании, которые внедряют у себя ее систему ранжирования сотрудников, заимствуют только деление на уровни А, В и С, упуская основную тонкость: исполнитель уровня А — это тот, кто помогает коллегам лучше работать, а не тот, кто создает нездоровую конкуренцию.

Каковы недостатки методики, даже если в целом идея хороша? Помните, что хотя бы один недостаток найти нетрудно. К примеру, Мэри Беннер из школы Уортона и Майкл Ташман из Гарвардской школы бизнеса изучили опыт компаний, производящих краски и фототовары, которые ввели у себя более динамичные управленческие программы: эффективность на какое-то время возросла, зато сложнее стало поспевать за технологическими новшествами. Надо понять, можно ли смягчить недостатки; вероятно, ваш «эталон» принимает какие-то меры, о которых вы не знаете. Скажем, вы сливаетесь с другой компанией. Изучите как следует опыт Cisco: почему она постоянно выигрывает от слияний, тогда как большинство проигрывает?

Может, дело в вас самих?

Пожалуй, сильнее всего развитие доказательного менеджмента сдерживается тем, что нынешние критерии, по которым оценивается научная база менеджмента, весьма далеки от совершенства. Но, к сожалению, их придерживается каждый заметный игрок в сфере теории бизнеса. Скажем, было бы неплохо, если бы деловая периодика, этот источник информации о методиках, аккуратнее взвешивала плюсы и минусы тех данных, о которых рассказывает. Мы предлагаем вашему вниманию шесть критериев отбора, оценки, «продажи» и применения знаний о бизнесе.

1. Не принимайте старые идеи за новые.

Говорят, сэр Исаак Ньютон любил повторять средневековый афоризм: «Если я и видел дальше, то лишь потому, что стоял на плечах гигантов». Но всякие дельцы от научного менеджмента думают, что если не замечать предшественников и выдавать за новые давно уже существующие идеи, то приглашения выступить с лекциями или выгодные контракты на издание книг так и посыплются им в руки. Большинство деловых журналов, ничтоже сумняшеся, воспроизводит одни и те же идеи под разными названиями — главное, чтобы не иссякал поток денег. Конца и края этому не видно, хотя, по словам известного теоретика менеджмента Джеймса Марча, «претензии на оригинальность — чаще всего признак невежества, а претензии на чудодейственность — признак гордыни». Как разорвать порочный круг? Прежде всего тем, кто распространяет идеи, следовало бы воздать должное первоисточникам и призвать авторов и руководителей брать за основу то, что появилось раньше. Это не просто интеллектуальная честность и хороший тон. Это ведет к дельным идеям.

2. Будьте осторожнее с «выдающимися» идеями.

Со стремлением к «новому» связано стремление к «выдающемуся» — выдающейся идее, выдающемуся исследованию, выдающейся инновации. К сожалению, «выдающееся» — птица редкая. При ближайшем рассмотрении оказывается, что так называемые прорывы почти всегда совершаются за чужой счет — благодаря напряженной и кропотливой работе других людей. Ученые и экономисты — нобелевские лауреаты чтят своих предшественников. Они старательно описывают, как крохотными шажками, мучительно, год за годом разрабатывали свои идеи, и не решаются говорить о «прорывах»; а в то же время светила менеджмента один за другим заявляют, что придумали новую панацею. Что-то тут не так. И все же руководители жаждут волшебного лекарства, а дельцы притворяются, что дают им его.

3. Развивайте коллективные способности.

В мире бизнеса термин «светило» имеет позитивный смысловой оттенок. Но если во все глаза смотреть на светило, то не увидишь, как развивается и применяется теория менеджмента, как правильно ее развивать и применять ее выводы. Редко так бывает, чтобы науку создавали гении-одиночки, в мощных умах которых рождаются блистательные новые идеи. Авторам и консультантам не стоило бы особо усердствовать, описывая команды и сообщества исследователей, генерирующих идеи. И хорошо бы им понять, что внедрение методик, осуществление стратегии, любые изменения корпоративной жизни требуют скоординированных действий многих людей, а они искренне поддерживают идею, только когда ощущают ее своей.

4. Учитывайте не только достоинства, но и недостатки.

Врач может объяснить пациенту, чем тот рискует и, даже при удачном стечении обстоятельств, привлечь к процессу принятия решения, если речь идет о потенциальных проблемах. В менеджменте такое бывает редко, там слишком много непроверенных средств выдают за универсальное лекарство. Между тем у всех без исключения управленческих методик и программ есть как сильные, так и слабые стороны, и даже лучшие системы не без изъянов. Это не означает, что компаниям не следует внедрять метод «шесть сигм» или систему сбалансированных показателей, просто надо предвидеть возможные опасности. Не зная заранее о подводных камнях, руководители могут разочароваться в ценной методике или, что еще хуже, вовсе отказаться от нее.

5. Примеры из жизни (положительные и отрицательные) хороши в качестве иллюстраций к методикам, но не заменяют серьезных исследований.

Вызывает большие сомнения достоверность исследований, которые основываются на воспоминаниях участников проекта, — а это особенность многих изысканий, нацеленных на поиски путей к успеху. Сто лет назад Амброуз Бирс в своем «Словаре дьявола» так определил слово «вспоминать»: «приукрашивая, вызывать в памяти нечто, ранее неизвестное» — и предвосхитил многие исследования в области человеческой памяти. Оказывается, что, к примеру, «свидетельства очевидцев» недостоверны по определению и что у людей вообще ужасная память, как бы ни были они уверены в своих воспоминаниях. Проводя исследование в области менеджмента, можно быть уверенным только в том, что люди обычно запоминают много разного, когда ощущают себя победителями (но никак не проигравшими), а их воспоминания мало отражают то, что произошло на самом деле.

6. Займите нейтральную позицию по отношению к теориям и идеологиям.

Одно из самых распространенных, мощных и досадных препятствий на пути к доказательному менеджменту — идеология. Академики и прочие интеллектуальные авторитеты порой столь истово начинают верить в собственные теории, что перестают воспринимать новые факты. А руководителям временами отказывает здравый смысл, особенно когда предлагаемое решение кажется им «подспудно социалистическим» или «продиктованным сочувствием», «милитаристским» или «дисциплинарным». Лучший способ защитить дельные решения от всего наносного — добиться ясности и прийти к единому мнению относительно проблемы, которую предстоит решить, и относительно того, как доказывать правомерность того или иного решения.