В
поисках зама

Утро обещало быть не очень приятным: Георгию Орехину, члену правления, директору департамента розничного бизнеса банка «Алгоритм», предстояла финальная беседа с его фактически бывшим заместителем Юрием Польским, до недавнего времени занимавшим пост начальника отдела сетевого развития. Не проработав в «Алгоритме» и года, Польский принял решение (без хедхантеров тут, конечно, не обошлось) перейти в один из крупнейших западных банков, работающих в России. Вестерн-банк, который начал реализовывать стратегию завоевания российского розничного рынка, предложил ему должность руководителя розничного блока и впечатляющий компенсационный пакет. Все возможные меры были приняты: на топов Вестерн-банка попыталась надавить служба безопасности «Алгоритма», глава HR-департамента постарался подпортить репутацию Польского не слишком лестными отзывами, пиарщики получили установку «мочить Вестерн-банк по-черному». Но — безрезультатно. И сегодня у Георгия была последняя возможность «отговорить заместителя». Впрочем, на положительный результат он не особенно рассчитывал… Да и не был уверен, что после такого удара в спину смог бы работать с Юрой дальше.

— Ты уверен, что принял правильное решение и не пожалеешь? — Таким был первый вопрос Орехина.

— А что заставляет тебя думать, что это возможно? — усмехнулся Польский.

— Бросаешь незаконченный проект… Не договорился еще с крупнейшими торговыми сетями и автосалонами, не завершил оптимизацию бизнес-процессов, в июне у нас по планам сертификация по ISO, которая благодаря тебе стала почти фетишем для акционеров… Конечно, кое-какие соглашения со мной и «Алгоритмом» у тебя были негласными, но… Не боишься за репутацию?

— Слушай, Гош, уж прости за прямоту, но я ведь и историю твоего появления в «Алгоритме» знаю. И кулуарные комментарии твоих бывших боссов по поводу твоего перехода я помню: и про незавершенное создание розничной сети, и про сотрудников, которых ты с собой увел… Видимо, соображения морали и нравственности тебя в свое время не удержали. Не просыпался в холодном поту от страха за репутацию? Или ты мне угрожать пытаешься?

Поскольку Польский говорил истинную правду, Георгию оставалось только промолчать…

— Я знаю, какую сумму тебе предложили в Вестерн-банке, и крыть мне, откровенно говоря, нечем. Но у нас команда, мы сработались, знаем, чего друг от друга ждать. У нас общая цель, банк стабилен и развивается, впереди интересные проекты, которые мы с тобой вместе задумали. И вообще… — Орехин говорил, сознавая всю беспомощность своих аргументов.

— А может, дело в другом? Может, завидуешь моему успеху? Задело, что я, бывший вроде как твоей тенью, теперь стану круче тебя? «Алгоритм» и Вестерн-банк — это, как говорится, две большие разницы… Гоша, мы оба понимаем, что от таких подарков судьбы не отказываются. Извини, но мое решение окончательно и обжалованию не подлежит. Ничего личного. И кстати, по поводу обязательств: все проекты, которые были в работе последние месяцы, я довел до стадии, когда можно обойтись уже без моего участия. Предварительные договоренности с партнерами достигнуты, на оптимизацию советую нанять хорошего специалиста по бизнес-процессам. Или консультантов пригласить. Между прочим, и сертификации это тоже касается. До свидания и удачи! Думаю, она тебе понадобится…

— Но ты же прекрасно понимаешь, что подставляешь меня!

— Ты не первый день в бизнесе. Прорвешься.

— Конечно, прорвусь! Надеюсь, что уже завтра твоих вещей здесь не будет!

Орехин точно знал — ему понадобится не только удача. Уход Польского грозил очень серьезными проблемами, и Георгий был в бешенстве! Однако после того, как первый гнев утих и желание швырнуть об стену любимую чашку прошло, мелькнула мысль: «Меня в свое время схантили, а теперь вот и от меня схантили. Закон бумеранга. Рыба ищет где глубже, а человек — где больше платят».

Предупредив секретаря, что его «ни для кого нет, исключения из правила сама знаешь», Георгий погрузился в тягостные раздумья.

Кредитная история

Эта история началась отнюдь не вчера. Собственно, указать точку отсчета затруднился бы не только Георгий, но и владелец банка, по совместительству председатель его правления Иван Бондарчук. Как говорится, человек предполагает, а рынок располагает — и нынешняя ситуация в департаменте розничного бизнеса определялась многими объективными факторами. Весь последний год «Алгоритм» входил в Тор 50 российских банков по размеру собственного капитала и удерживал место в «тридцатке» по объему кредитования физических лиц (из-за ужесточения конкуренции со стороны госбанков и иностранных кредитных организаций пришлось отказаться от борьбы за корпоративных клиентов). «Физики» — наш шанс. Брать под 8%, выдавать под 30% — и жить можно», — любил повторять Бондарчук с подачи своих топ-менеджеров, и прежде всего Орехина. Собственно, на Георгия и возлагалась почетная миссия активизировать кредитование физических лиц.

Орехин по праву считался не последним человеком на рынке. К своим 32 годам он успел пройти путь от операциониста до директора департамента, имел немалый опыт работы с розницей в банках первой сотни, и предложение «Алгоритма» принял лишь после долгих уговоров и немалых колебаний. Георгий хорошо знал свои сильные стороны: он великолепно разбирался в стратегическом маркетинге, в традиционной для России банковской рознице. Но его слабой стороной (и этого Орехин не отрицал) было отсутствие опыта работы с торговыми сетями и автосалонами, с конвейерной спецификой потребкредитования в условиях жесткого контроля над расходами и повышенного внимания к бизнес-процессам. Однако сумма, названная Бондарчуком за год до описываемых событий, оказалась решающей. А недостатки Георгия отлично компенсировались знаниями Польского: до прихода в «Алгоритм» Юрий успел отличиться на ниве розничной торговли бытовой техникой (вывел свою компанию на первое место по обороту и охватил все 89 регионов), а до того несколько лет работал консультантом по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Ко всему этому прилагался гарвардский диплом МВА.

Они отлично работали в связке: Георгий, прирожденный организатор, продумывал стратегию, следил за реализацией бизнес-модели и соблюдением финансовых показателей, и Юрий взаимодействовал со всеми стратегическими партнерами, выводил банк в регионы и развивал филиальную сеть, а также взялся за «приведение в пристойный вид» бизнес-процессов розницы. Благодаря их усилиям уже меньше чем за год эффективность бизнеса ощутимо выросла, а затраты снизились, даже несмотря на выход в регионы. Провести сертификацию по ISO тоже предложил Польский. А когда просчитали, насколько вырастет капитализация после ее завершения, то сертификация стала навязчивой идеей для Бондарчука.

Слово наставника

Орехин понимал: без совета «человека со стороны» не обойтись. Таким человеком мог стать Илья Александрович Аванесян, ныне — замглавы Центробанка. Познакомились они в далеком 1999-м — Георгий работал тогда заместителем начальника розничного управления небольшого банка, вице-президентом которого был Аванесян. И с тех пор он считал Илью Александровича наставником, а его советы — если и не руководством к действию, то важной информацией к размышлению. Кстати, от перехода в «Алгоритм» Аванесян некогда советовал воздержаться, считая этот шаг преждевременным: Георгий был еще не вполне готов к новой должности и новым обязанностям…

Орехину повезло: Илья Александрович сумел выкроить время для встречи за бизнес-ланчем. После протокольных приветствий и вопросов речь зашла о главном.

— М-да… — нахмурился Аванесян, когда Георгий завершил свой рассказ. — Особого оптимизма не вызывает… Но безвыходных положений не бывает. Начни с оценки того, что у тебя есть. Вернее — кто. Итак?

— Об этом я уже думал. С одной стороны, люди вроде бы есть. Но… Тем, кто со мной в «Алгоритм» перешел со старого места, я доверяю безоговорочно, однако и цену им знаю. А цена — пятак в базарный день. В общем, с теми, кто разбирается в процессах и может успеш-. но осуществить региональную экспансию, у меня проблемы. Бывший зам Польского временно исполняет его обязанности, доводит до ума начатые контракты. Особых результатов я пока не вижу, но не так уж и много времени прошло, чтобы делать глобальные выводы. Впрочем, что он не потянет, очевидно уже сейчас: Юра хотел быть великим и незаменимым и людей к себе набирал с учетом этого. А может, боялся, что подсидят… Как действующие единицы они неплохи, а вот как самостоятельные величины… Заметьте, что никого из них он с собой в Вестерн-банк не перетянул. И сдается мне, не из соображений морали, а просто потому, что трезво оценивает их способности.

— А раньше ты этого не замечал? Тебе рапортовали, что все отлично, ты радовался и занимался собственным участком работы? Это тебе урок на будущее. Ладно, незаменимых не бывает, вопрос только в том, сколько времени и денег уйдет на поиски замены. В твоем случае — много: на всех розничных рынках, в том числе и банковском, бум. Потребкредитование растет безумными темпами, им пытаются заниматься все банкиры, у которых есть свободные деньги, поэтому профессионалов с опытом и найти сложно, и перекупить недешево. Что, кстати, Иван об этом думает? — Мы, если честно, в подробностях эту проблему не обсуждали. Результаты работы без Польского подводить рано, первый серьезный разговор тет-а-тет у нас запланирован на сегодняшний вечер. Но его реакцию я в целом предвижу: за те деньги, что я тебе плачу, мне нужен результат, а не перечень проблем, с которыми ты сталкиваешься. Дополнительных средств на поиски нового зама он мне не даст и на увеличение компенсации не пойдет. А кого я перекуплю на ту десятку, за которую Польский работал? Понятно, что год назад это была приемлемая сумма, а сейчас? Чем еще я могу привлечь нужного человека? У нас, мол, сплошь приятные люди работают, офис в центре и полноценное трехразовое питание? Я же не гуру какой-нибудь, чтобы ради одного счастья работать со мной люди срывались с насиженных мест, ну и «Алгоритм» — не Вестерн-банк. И времени почти нет, я и сейчас справляюсь с трудом, а что будет дальше? Экспансия затормозится, все подчистить и своими силами сделать из бывшей отмывочной конторы конфетку мы теперь вряд ли сможем, а хозяин уже чуть ли не покупателей подыскивает на свой «серьезно подорожавший актив». В общем, если и бывают безвыходные положения, то это как раз мой случай. И винить некого, кроме себя. Не заметил, не удержал, а самое неприятное — я начинаю думать, что взялся за работу, в которой не на сто процентов разбираюсь. Я до того додумался, что всерьез начинаю рассматривать возможность доплачивать будущему заму из своего кармана, раз сам довел дело до такого…

— Слушай, мы не первый день знакомы. Так что раскаяние и самобичевание ты оставь для кого-нибудь другого. За жилеткой — это не ко мне. А если совет нужен, то вот что я скажу: во-первых, попробуй еще раз поговорить с Иваном и донести до него мысль, что на ключевых людях не экономят. Во-вторых, поищи на смежных рынках: в FMCG или у консультантов. А может, и там и там, раз у тебя две разные проблемы. А в-третьих, ты, по-моему, преувеличиваешь безвыходность своего положения. И уж точно выбрось из головы мысли о собственной несостоятельности. У тебя трудный период, но такое у всех бывает. Не теряй головы и, повторяю, попробуй поговорить с Бондарчуком. Ситуация на рынке изменилась, он ставит на кредитование «физиков», хочет занять ощутимую долю рынка и не может не понимать, что на десятку сегодня можно найти только позавчерашнего студента. Ищи аргументы!

«А заодно и новое место работы, — подумал Орехин. — На месте хозяина я бы вряд ли обрадовался, приди ко мне член правления и начни рассказывать, что не может работать, потому что от него ушел бесценный человек… Я бы подумал, что надо бесценного человека вернуть, а его начальника уволить, раз сам он ни на что не способен… Но, может, Аванесяну виднее? Все-таки по положению и опыту он к Ивану ближе, чем я…»

Точки над i

Вернувшись в банк, Орехин приготовился выслушать отчет Петра Клименко, экс-зама Польского, ныне и.о. начальника отдела сетевого развития. Неприятных сюрпризов Георгий не ждал: он точно знал, что все предварительные переговоры по предполагаемым совместным проектам Польский провел и от Клименко требовалось лишь позвонить представителям одной из крупнейших торговых сетей федерального уровня, отобедать с ними и «ударить по рукам». Но, увы — Петр и с этим не справился. Встреча прошла

в «теплой и дружественной атмосфере», однако успехом не увенчалась. «Их гендиректор решил не отказываться от тех банков, с которыми уже сотрудничает, — докладывал понурый Клименко. — Говорит, что наш продукт им очень интересен, но для начала он хотел бы посмотреть, как мы будем работать с другими сетями их уровня».

«Кадровый кризис российского банковского ритейла налицо. Необходимость антикризисного менеджера в лице нового зама становится все более очевидной», — мрачно подумал Георгий, выпроводив Клименко и из последних сил пытаясь посмотреть на ситуацию с юмором. «Вряд ли в случившемся на сто процентов виноват Петр, — думал он. — Переговоры — штука тонкая». Но оптимизма все эти размышления ему не прибавляли, особенно в свете предстоящей встречи с Бондарчуком.

А после встречи Орехин понял, что поводов для оптимизма в обозримом будущем у него также не предвидится. Позиция владельца и председателя правления «Алгоритма» была предельно четкой и ясной: курс банка остается прежним, как и задачи департамента розничного бизнеса в отношении планируемой доли рынка, показателей прибыльности, а также сертификации; ответственность за их выполнение лежит на г-не Орехине; штатное расписание и компенсационные пакеты сотрудников департамента сохраняются неизменными.

«Интересно, нет ли какой умной книги на тему «Как из ничего сделать что-то, как пойти туда, знаю куда, но не знаю как, и нанять того, кого в природе, видимо, нет, — профи, готового работать за копейки»? Я бы с удовольствием приобрел подобное пособие по выживанию — годового бонуса не пожалел бы», — думал Георгий, стоя в пробке по дороге домой. Ситуация казалась ему абсолютно безысходной. А перспектива получить этот самый бонус становилась все более призрачной…

Как поступить Георгию Орехину? Ситуацию комментируют эксперты.

Алексей Богачев — президент коммерческого банка «Система»

Мне сложно давать советы Орехину — я никогда не был на его месте. Поэтому могу проанализировать ситуацию только с позиции владельца банка — Бондарчука. Сразу оговорюсь: чтобы сказать, правильно ли он поступил, отказав Орехину в бюджете, хорошо бы посмотреть на экономику банка в целом.

Так или иначе, все зависит от того, какова стратегия Бондарчука по отношению к подчиненному. Если глава «Алгоритма» делает ставку на своего директора и уверен в нем, то, выдвигая ему жесткие условия, он скорее всего поступает правильно. В этом случае я бы дал Бондарчуку такую рекомендацию: пока ни в коем случае не увеличивать бюджет и внимательно наблюдать за происходящим.

Надо дать Орехину помучиться в поисках решения, предоставить ему возможность самому выработать верную стратегию. Чтобы понять, умеет ли человек плавать, нужно бросить его в реку. И тут вариантов только два: либо он утонет, либо выплывет и станет сильнее. Но Бондарчуку необходимо отслеживать ситуацию: если он почувствует, что Орехин вот-вот захлебнется, важно успеть его подстраховать.

Это жесткий, но эффективный способ. Менеджер должен быть закален в боях, в противном случае он никогда

не научится решать проблемы. А если удовлетворять каждое требование человека, который постоянно ходит к руководству с жалобами и просит денег, ничем хорошим это не кончится.

Однако позднее Бондарчуку все же придется увеличить бюджет департамента: если достойного резерва и в самом деле нет, один Орехин в поле не воин. Повторюсь еще раз, нельзя делать это сразу. Пусть Георгий побарахтается, лишь тогда урок пойдет ему впрок, и он надолго запомнит свою ошибку. К тому же это будет на руку и лично Бондарчуку, поскольку у Орехина в голове отложится, что именно мудрый руководитель спас его в самый последний момент.

Конечно, это очень рискованная политика, и Бондарчуку, чтобы не ошибиться, надо уметь чувствовать людей и ситуацию, что называется, нутром, — ведь закончиться все может плачевно уже не для отдельных людей, а для бизнеса в целом. Если Орехин пойдет ко дну, это, скорее всего, нанесет урон и «Алгоритму»: банк замедлит темпы развития и начнет терять клиентуру.

Ну а если владелец «Алгоритма» не делает ставку на главу департамента и не считает его членом своей команды, выход только один: срочно нанимать новых людей и перестраивать схему управления в департаменте.

Что делать Орехину? Ответ прост: искать новых людей и пахать, пахать, пахать. По всему выходит, что он, несмотря на весь свой блестящий послужной список, не слишком перетруждался — все за него делал Польский. Мне и самому не раз встречались руководители, которые не хотели и не умели работать. Но они каким-то образом ухитрялись сформировать команду и найти общий язык с ее членами, стать для них своего рода гуру. Я считаю, что Орехин явно не относится к этому типу. Это видно хотя бы по тому, как ведет себя Польский: он просто-напросто не уважает своего начальника.

По-видимому, в какой-то момент Георгий, почувствовав себя великим, полностью положился на заместителя и очень серьезно ошибся, поставив под сомнение свою профессиональную пригодность. Доказать, что он находится на своем месте, Орехин сможет, только достойно пройдя предстоящие ему испытания.

Иван Артамонов — старший вице-президент, начальник департамента розничного рынка ОАО «МДМ-Банк»

Я вижу два возможных варианта действий менеджера, оказавшегося в ситуации Георгия Орехина. По идее, любой руководитель изначально должен более плотно держать на личном контроле такой процесс, как работа с ключевыми клиентами. Это одна из важнейших частей проекта и отдавать ее полностью в ведение своего заместителя неверно. Поэтому первый и, как мне кажется, наиболее верный вариант разрешения ситуации — принять огонь на себя и взять под контроль основные обязанности покинувшего банк заместителя. Кстати, свою первую тактическую ошибку Орехин совершил, поручив проведение переговоров с ключевым клиентом сотруднику более низкого статуса, чем у инициатора этих взаимоотношений. Необходимо было замкнуть на себя встречи и переговоры с наиболее важными партнерами, знакомиться с ними лично.

Одновременно Орехину надо искать нового заместителя. Рынок розничных банковских услуг живой, и хорошие специалисты на нем есть. Что касается недостатка средств на достойное предложение по зарплате и отсутствие взаимопонимания по этому вопросу с руководством, то нужно «продавать» акционерам конкретного человека и, соответственно, выбивать деньги под него. Менеджмент не любит поднимать зарплату под пустую вакансию. Нужно найти человека, профессиональные качества которого можно продемонстрировать руководству, тогда будет больше шансов увеличить размер вознаграждения.

Искать такого человека лучше все-таки в банковском секторе, причем с опытом работы не менее трех лет на схожих позициях. Одним из требований к такому специалисту должно стать наличие собственной клиентской базы и связей на рынке. Не думаю, что приглашение специалиста из других областей, в том числе из FMCG, — хорошая идея. Рынок банковских услуг довольно сильно отличается от товарного ритейла. Поэтому даже высококлассному специалисту из этой сферы понадобится значительное время и усилия, чтобы адаптировать свой опыт к новой отрасли. К тому же зарплаты специалистов аналогичного уровня в FMCG выше, да и система мотивации другая.

Именно так, на мой взгляд, должен повести себя в этой ситуации настоящий менеджер, нацеленный на успех. Но если человек не чувствует, что в силах взять груз ответственности на себя и попытаться с честью выйти из временных затруднений, то ему стоит покинуть «Алгоритм». Однако банковская сфера — довольно узкий сегмент, и такой выход из ситуации может негативно сказаться на деловой репутации специалиста.

Руководство среднего банка, начинающее такой длительный проект, как развитие розничного направления, должно отдавать отчет, что сотрудники, прежде всего из руководящего состава проекта, могут откликнуться на предложения более крупных компаний. Рынок банковской розницы сейчас на подъеме, и у основных игроков также может возникнуть потребность в высококлассных специалистах, в том числе подросших в банках средней руки. Горизонтальная ротация персонала происходит постоянно, поэтому необходимо хеджировать риски, а не замыкать на одном человеке практически весь проект, совершая тем самым серьезную ошибку.

Антон Стороженко — партнер Amrop Hever, международной компании по подбору руководящего персонала

Описанная ситуация чрезвычайно узнаваема. В сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» есть такие слова: «Для того чтобы оставаться на месте, нужно все время бежать вперед». Эту истину надо взять на вооружение и нашему герою — Орехину. Он забыл: чтобы оставаться на месте (на своей должности), нужно постоянно развиваться самому, развивать бизнес и, конечно, подчиненных.

К сожалению, руководители нередко считают, что достаточно набрать сильных и трудолюбивых сотрудников — и дело в шляпе. Это глубокое заблуждение. Людьми нужно руководить, развивать их, контролировать их работу, показывать личный пример. Менеджер, который этого не делает, становится заложником ситуации. Именно так и случилось с Орехиным, который попал в зависимость от своего заместителя. У меня сложилось впечатление, что Польский даже получает удовольствие от того, что его коллегам придется несладко (и это заставляет задуматься о его человеческих качествах).

Вообще же, о Юрии мало что можно сказать. Да, он достиг своей цели, но вот что интересно: уходя, он не берет с собой никого из подчиненных. Будучи звездой, Польский не создал в «Алгоритме» команду. Не исключено, что если от него и в Вестерн-банке не будут этого требовать, то новый работодатель вскоре окажется в той же ситуации, что и «Алгоритм».

Впрочем, вернемся к Орехину. Владелец банка жестко дал ему понять, что цели и задачи остаются неизменными, лишив Георгия выбора. Теперь наш герой должен закрыть грудью амбразуру, подобно Александру Матросову. Это значит, что ему придется в очень сжатые сроки выполнить всю программу развития своего отдела (чем он должен был на самом деле заниматься на протяжении всего последнего года).

Итак, что делать Орехину? Думаю, самое правильное — взять в свои руки незаконченный проект, который вел Польский. Тот факт, что Орехин — руководитель, позволит ему вести переговоры не с менеджером, а, возможно, с самим владельцем сети, и переломить ситуацию. В такой непростой момент Орехину необходимо начать поиск новых людей. Это всегда процесс небыстрый, а сейчас Георгий столкнется с дополнительной проблемой. Ситуация на рынке кадров в последние годы серьезно изменилась — зарплаты существенно выросли. Ему предстоит самому стать хедхантером и попытаться найти жемчужину в куче мусора. Другого выхода нет: бюджет у Орехина ограничен. Единственным утешением для Георгия может служить то, что он располагает контактами на нужных рынках. Это позволит ему сэкономить время и повысит шансы подобрать качественного менеджера.

Если Георгий не сделает всего этого, то на его карьере в банке можно будет ставить крест. Однако, если мы имеем дело с амбициозным профессионалом (что тоже не исключено), он признает свою ошибку и попытается исправить ее.

В целом ситуация в департаменте Орехина вскрывает в первую очередь проблемы владельца банка. Если бы Бондарчук был грамотным менеджером, он «держал бы руку на пульсе». В идеале любой руководитель должен быть для подчиненного «ролевой моделью». Насколько я могу судить, как раз такой модели у Орехина и не было. Председатель правления занял примитивную позицию: вот твой блок, что хочешь, то и делай, мне важен результат. Но розничный рынок банковских услуг в нашей стране очень молод, и его участники пока создают продукт в меру своего кругозора и своих способностей. И это при том, что многие из них еще не до конца сформировались как руководители. Что отлично демонстрирует и наша ситуация.

Сергей Дудин — HR-директор АПК «Черкизовский»

Видимо, Георгий Орехин относится к тем руководителям, которые любят, чтобы работали другие, сами же они предпочитают лишь контролировать подчиненных. Это нормально, но только тогда, когда все работает как часы. Ну а раз произошел серьезный сбой, значит, схема управления выбрана неправильно.

Вызвав зама на откровенность и начав его упрекать, Орехин совершил ошибку. Добился он только одного: поставил себя в неловкое положение и испортил отношения с Польским. Расставаться надо было полюбовно.

Первым делом Георгию необходимо успокоиться и тщательно проанализировать работу Польского. Одно дело, каким видел функционал своего заместителя Орехин, другое — каким он был на самом деле. Надо четко понять, какие вопросы Польский решал лично, был ли он только креатором или исполнителем тоже. Это поможет Георгию перераспределить функции бывшего зама. Возможно, после тщательного анализа Орехин поймет, что переоценивал значение Юрия.

Самую важную часть работы Орехину придется взять на себя. Мне, кстати, вообще непонятно, почему он не поехал на ответственные переговоры с руководителем сети. Начальник департамента посылает зама на встречу с генеральным директором — чего же удивляться, что с тем не стали разговаривать? И это серьезная менеджерская ошибка Георгия. Все ключевые вопросы, связанные с принятием стратегических решений, Орехин должен прорабатывать сам.

Нередко руководители уровня директора департамента и выше плохо представляют себе, что творится в их вотчине. А ведь вовсе не исключено, что среди подчиненных Орехина есть нужный ему человек. «На ковре» многие сотрудники молчат, стесняясь или боясь высказать свои идеи, поэтому людям надо дать возможность проявить себя.

Я бы посоветовал Георгию объявить тендер среди топ-менеджеров своего департамента. Заданием станет план-проект по развитию бизнеса, ну а вознаграждением — средства, освободившиеся после ухода Польского. Не удивлюсь, если это поможет Орехину найти хорошего специалиста. Именно так, кстати, и формируется кадровый резерв.

Безусловно, Юрий Польский уходит некрасиво. Но если работодатель не смог предложить своему сотруднику выгодные условия, у того есть право выбора. Другое дело, что существует и моральная сторона: Юрий бросает незавершенный проект, откровенно хамит своему бывшему руководителю, и это не красит его. На мой взгляд, Юрий Польский — классический варяг. Он нелоялен к компании, в которой работает, и только и смотрит, куда бы уйти. Это изначально тупиковый путь, и очень часто карьера таких людей заканчивается далеко не самым лучшим образом. Сотрудник должен вырабатывать определенный ресурс: оставаться на одном месте как минимум три года.

Судя по всему, в «Алгоритме» не очень хорошо работает служба персонала. Для ключевых позиций должен существовать кадровый резерв. В противном случае, когда руководитель уходит, образуется вакуум. А раз главное звено утеряно — все бизнес-процессы должны быть перестроены. Именно так и произошло в нашем случае. Но если работа с персоналом в организации отлажена и существует резерв, всегда есть сотрудник, которого можно, подучив, поставить на освободившуюся позицию.