Отцы
и дети

УТРО ПОНЕДЕЛЬНИКА в нижневартовском офисе компании «Плюснеф-тегаз», дочерней структуры добывающей компании «Ориентнефтегаз», начиналось как всегда. Заместители генерального директора Иван Томилов и Сергей Петровский готовились к поездке на территорию месторождения.

Раздался звонок.

— Спорим, я угадаю, кто это? — мрачно хмыкнул Иван, снимая трубку.

На другом конце провода, конечно, был гендиректор «Плюснефтегаза» Федор Михалыч Лавочкин. Он обрадовал подчиненных тем, что «выходные прошли на ура», сообщил, что будет после обеда, и дал указание «всем работать». Утренние звонки начальника были делом обычным: «спущенный сверху» Лавочкин, родственник близкого друга владельцев «Ориентнефтегаза», работой себя особенно не утруждал. Бывший чиновник какого-то департамента министерства природных ресурсов, он любил называть себя «крепким хозяйственником, прошедшим суровую школу плановой экономики». Уверял, что знает всё и вся, но, похоже, и не подозревал, что на вверенном ему Первушинском месторождении есть кусты скважин, дожимные насосные станции, нефтяные сепараторы, конденсатосборники, факел, свеча рассеивания и прочие объекты такого рода. Слова вроде «гидроразмыв», «отдача скважины», «заводнение нефтяных пластов», «выполнение товарно-коммерческих операций по количественному учету и сдаче нефти и нефтепродуктов», «промышленная нефтеносность Первушинского месторождения» были для него сплошной китайской грамотой. Конечно, разбираться во всем этом должны были его замы, главный геолог, инженер и прочие лица, ответственные за техническую эксплуатацию, его же обязанностью было общее руководство. Но, очевидно, свою основную управленческую задачу Лавочкин представлял себе иначе: орать на подчиненных («чтоб помнили, кто тут главный»), дружить с «нужными людишками» и бодро рапортовать собственникам, что «дела идут». Дела же, увы, шли не лучшим образом, и выпускники факультета управления Университета нефти и газа им. Губкина, краснодипломники Томилов и Петровский хорошо это понимали. Шесть лет назад они пришли в «Ориентнефтегаз» на стажировку, доросли до нынешних должностей и практически самостоятельно, без какой-либо помощи решали все проблемы нефтепромысла — от строительства общежития для вахтовиков до внедрения автоматизированной системы управления технологическими процессами дожимных насосных станций.

Лицензия на разработку Первушинского месторождения была куплена по наводке хорошего знакомого владельцев «Ориентнефтегаза» два года назад, после соответствующего звонка соответствующему министру. Разведанные запасы сырья на тот момент составляли около 12 млн тонн. Предполагалось, что в дальнейшем удастся довести добычу до миллиона тонн в год, в эксплуатацию будут введены 190 скважин, треть продукции пойдет на экспорт и начнется освоение еще нескольких близлежащих месторождений, на которых уже шли разведывательные работы, и таким образом будет создан укрупненный нефтепромысел. Но все это — «как-нибудь потом». Бизнес-плана не существовало ни два года назад, ни сейчас. Поисковое бурение, обустройство и создание производственной инфраструктуры на месторождении уже обошлись в десятки миллионов долларов (часть денег при попустительстве Лавочкина разворовывали на местах — недаром Томилов говорил: «У нас даже повариха ворует. Картошку для супа»), однако нынешний объем добычи, не имевший ничего общего с запланированным, не мог обеспечить окупаемости. У Томилова и Петровского не было выхода на владельцев, поэтому уже полгода они безуспешно пытались донести до Лавочкина свои соображения. Но в ответ на их мрачные прогнозы и требования (неважно о чем шла речь — о необходимости ввести систему управленческого учета или срочно решить проблему экологической безопасности и противопожарной защиты объектов) он говорил одно и то же: «Бром пейте, мужики! Проще надо к жизни относиться!» Федор Михалыч, надежно прикрытый родственными и дружескими связями, вину за свои бездарные, принимаемые наобум решения сваливал на замов, а их достижения, нисколько не смущаясь, приписывал себе. В частности, за результаты собственного труда он выдал блестящий отчет, в котором Иван и Сергей писали о необходимости полностью использовать попутный газ, а значит, строить компрессорные станции и прочие объекты инфраструктуры (пока газ в основном жгли на факелах, а это было равнозначно сжиганию денег и ухудшало экологическую обстановку).

Лавочкин явно испытывал терпение Ивана и Сергея.

Назад, в будущее!

В дождливый июльский вечер совладельцы компании «Ориентнефтегаз», старинные, еще со школы, друзья Владислав Крачевский и Олег Дубко заняли свой любимый столик в зале «Библиотека» ресторана «Пушкин», поприветствовали нескольких знакомых, не глядя в меню, сделали заказ и закурили.

— Влад, глянь-ка: за тем столиком… Лицо какое-то знакомое, не могу вспомнить...

— Да вроде Ефим Костровский! Черт, и правда похож! Но говорили, он в Штатах давно, какой-то консалтинговой конторой рулит. Давай через официанта ему визитку передадим — проверим.

Проверка показала, что Олег не ошибся. Пять минут спустя к ним за столик сел представительный мужчина лет сорока пяти, их однокурсник по «плешке», ныне — Mr. Kostrovky, PhD, глава небольшой консалтинговой компании, расположенной в Сиэттле. Вскоре речь пошла о бизнесе и общих знакомых. Друзья, важничая, поведали, что дела идут: «нефть качаем по всем фронтам». Костровский, приобретший типичный yankee-accent, увлеченно рассказывал о лекциях, которые читает студентам одной американской бизнес-школы, о конференциях, на которых выступает, о только что закончившейся встрече с российскими коллегами.

— Я ведь здесь не был почти пятнадцать лет. Говорят, многое изменилось — будто бы и страна, и бизнес выходят на западный уровень. Судя по машинам и ресторанам, может, так оно и есть — для крупнейших игроков и «западников». Но все, кто непосредственно работает с российскими бизнесменами-середнячками, в один голос говорят, что половина компаний остановилась на стадии первоначального накопления капитала. Решения принимаются «на кухне», в правлении заседают родственники, друзья и знакомые троюродных крестников… Мы в России собираемся открывать офис, так что у меня не абстрактный интерес…

Владельцы «Ориентнефтегаза» строили свой весьма успешный бизнес именно по тем принципам, которые вызывали искреннее недоумение их озападнившегося знакомого. Они переглянулись: очень хотелось сказать Ефиму что-нибудь в духе «спустись со своих американских горок на грешную российскую землю» или похвастаться последними приобретениями — шикарным автомобилем Spyker, чуть ли не первым в Москве, белоснежной яхтой или виллой в Испании. Но внезапно оба почему-то подумали об одном из самых перспективных своих нефтепромыслов — Первушинском. Лавочкин, конечно, понятен и управляем,

да и рекомендовал его близкий друг и нужный человек, но слишком уж фальшиво-бодрыми и оптимистичными были его рапорты… А тут еще кто-то из замов подсунул сегодня Крачевскому тюменскую левую газетенку. Журналист расписывал в ней, как недовольны местные жители тем, что из-за развития нефтепромысла и появления контрольно-пропускных пунктов лишились охотничьих и рыболовных угодий. «А не послать ли нам в конце июля ревизора на Первушинское?» — Эта мысль пришла в голову Владиславу и Олегу почти одновременно.

Скандал в благородном семействе

Пятницу, 15 июля, все сотрудники «Плюснефтегаза», от простых бурильщиков до самого Лавочкина, запомнили надолго. В официальной сводке события «черной пятницы» описывались следующим образом: «Около восьми утра на Первушинском месторождении при выполнении работ по освоению скважины, принадлежащей компании «Плюснефтегаз», произошли выброс и возгорание газонефтяной жидкости. Огонь перекинулся на соседние участки. На место аварии немедленно выехали сотрудники пожарной охраны близлежащего поселка и Нижневартовска. В тушении пожара было задействовано около 30 человек; один из них доставлен в больницу с ожогами средней тяжести. Огнем сильно повреждено и частично уничтожено оборудование, которое использовалось при проведении работ. На месте аварии произошел разлив нефти, нефтяная пленка покрыла около 2 га болотистых земель, загрязнены участки водоохранной зоны. Это одна из самых крупных катастроф, происшедших в крае за последние полгода. Кроме того, сотрудники местного лесничества сообщили о незаконной вырубке леса для строительства объектов инфраструктуры, которая проводилась без экологической экспертизы, оформления землеотвода и лесного билета. Природоохранная прокуратура возбудила уголовное дело по факту нарушения правил противопожарной безопасности и охраны окружающей среды на Первушинском нефтяном месторождении».

Томилов и Петровский срочно выехали в район аварии. Пока Иван разбирался с государственными инспекторами, Сергей тщетно пытался дозвониться до Лавочкина. Механический голос повторял одно и то же: «Абонент не отвечает или временно недоступен, попробуйте позвонить позднее». Но действовать нужно было немедленно. Загрязнение водоохранной зоны могло обойтись очень дорого. Экологи с каждым днем становились все агрессивнее и в любой момент, чтобы не потерять «штрафные деньги», с радостью приостановили бы деятельность компании. Вполне вероятно, что в дальнейшем они не утвердят регламент проведения работ, а это обязательно скажется на объемах добычи нефти, и без того недостаточных.

До Федора Михалыча дозвонились лишь к полудню, а вечером состоялось экстренное заседание руководства. Если очистить от мата выступление Лавочкина, который уже объяснился с разгневанными собственниками и теперь отыгрывался на подчиненных, то в нем содержалась лишь одна нехитрая мысль: «Вас, уродов, ни на минуту оставить нельзя! Кто пожарных вызвал?! Своими силами не потушили бы, что ли?! Из-за вас компания только убытки несет! Поувольняю всех к чертям, а бригаду придурков, в чью смену все произошло, — в первую очередь!» По шапке получили Петровский и Томилов, главный геолог Константин Иванченко. Лавочкин распорядился лишить их половины оклада. Повезло лишь «самому виноватому» — главному инженеру, а заодно и родному брату супруги Федора Михалыча… Накричавшись, Лавочкин вместе с родственником уехал лечиться старым проверенным способом — пивом и банькой. А проштрафившиеся Томилов, Петровский и Иванченко задержались в офисе, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию.

— Ребята, ну ладно я — мне уж пятьдесят скоро, и полжизни я с такими, извините, козлами работаю, — сказал Константин Владимирович после недолгого молчания. — Ну а вы-то? Молодые, талантливые, и образование у вас не чета нашему. Что ж вы-то терпите его?! Уходить вам надо. Его, понятно,

не снимут, раз уж он тут два года подряд творит что хочет. И сейчас повернет все так, что виноватыми вы будете. Да не смотрите вы на меня так, я вас ни в чем не обвиняю, я ведь все вижу, знаю прекрасно, сколько раз вы ему писали — и про пожары, и вообще! И все равно, кто у кормушки — тот и прав. Он — весь в белом, а мы — сами понимаете в чем…

Уйти или остаться?

— А ведь он прав… — протянул Сергей, когда за Иванченко закрылась дверь. — Конечно, и без него все было понятно, но взгляд со стороны… Я до сегодняшнего дня все-таки надеялся на лучшее. Думал, этот болван рано или поздно хотя бы перестанет вмешиваться в работу. Что скажешь, друг?

— Я лишь в одном уверен: или Лавочкин, или мы. Слишком далеко все зашло, договориться уже не получится. Да и о чем говорить с человеком, если он уверен, что вокруг одни кретины и подлецы, стремящиеся его подсидеть? Хуже другое — нам и ультиматум-то поставить некому. На владельцев не выйти... Может, попробовать через их замов? Должны же нас еще помнить в главном офисе, не зря же мы там почти три года оттрубили, на хорошем счету числились... «Неоднократно премировались поездками в профсоюзные профилактории», — вяло пытался шутить Иван.

— Думаю, нам нужно решить главное — оставаться или уходить. Если уходить, то куда? Не факт, что в другой компании будет лучше. Сам знаешь, отрасль у нас сложная, тут Лавочкин на Лавочкине сидит. И вообще, почему я должен уступать какому-то?! — вспылил обычно сдержанный Сергей. — Я шесть лет на эту компанию пахал, как на свою собственную! Меня дочка скоро будет лишь по фотографии узнавать! И — только не смейся — я, московский пижон до мозга костей, привязался к этому городу и этим людям. Они… настоящие!

— А меня, если честно, деньги держат. Разговаривал тут с ребятами — у нас процентов на 20—30 больше, чем в среднем по отрасли. Поэтому…

Что делать менеджерам? Ситуацию комментируют четыре эксперта.

Василий Вербин, исполнительный директор Института корпоративного развития группы компаний «Ренова».

При анализе этой абсолютно типичной ситуации обязательно нужно учитывать два важных момента. Во-первых, отсутствие обратной связи, а это проблема большинства малых и средних отечественных компаний, и эффективной системы контроля, в том числе финансового, за действиями менеджеров. Во-вторых, неэффективность работы менеджеров, в том числе заместителей на местах. Акционерам как минимум необходимо решить вопрос об аудиторском комитете и регулярных проверках деятельности подчиненных структур, иначе у них не будет информации о реальных доходах или убытках «дочек».

На мой взгляд, собственников нужно поставить в известность о конфликте, пользуясь формальными процедурами выноса спорных вопросов на совет директоров — который создан отчасти и для этого. Формальным поводом может послужить именно авария. Очень важно предъявить совету директоров конкретные цифры (потенциальный ущерб, недополученная прибыль) и подробный план решения накопившихся проблем, включая долгосрочную стратегию развития предприятия. Необходимо тщательно просчитать каждый шаг, понятно ведь, что после подобного демарша в компании останутся либо Сергей с Иваном, либо Лавочкин с новыми замами.

Впрочем, сами менеджеры допустили серьезные просчеты. Во-первых, в «Плюснефтегазе» четко не определены сферы ответственности руководителя и всех его замов. Во-вторых, Сергей и Иван, проработав в центральном офисе компании столько лет, обязаны были наладить формальные и тем более неформальные отношения с людьми, имеющими право выхода на акционеров. Кроме того, отсутствие бизнес-плана и разворовывание средств — проблема не только и не столько гендиректора Лавочкина, сколько Ивана и Сергея, которые несут за это персональную ответственность. Два года подряд они действовали слишком вяло, пытались решать вопросы в лоб — с прямым начальником, хотя этот способ очень часто оказывается самым неэффективным.

Иван и Сергей потеряли время, и из-за их бездействия проблема переросла в конфликт, требующий срочного вмешательства акционеров. Компания, которая занимается недропользованием, всегда зависит, с одной стороны, от законодательных органов (нарушения законодательства влекут за собой серьезные штрафные санкции, вплоть до отзыва лицензии), а с другой — от акционеров, требующих максимальной отдачи. Замы должны были разделить потенциальные риски и сферы ответственности (например, Иван взял бы на себя взаимодействие с госорганами, Сергей — управление и прибыль) и согласовать новый принцип с гендиректором. В этом случае менеджерам было бы проще взаимодействовать с центральным офисом, а Лавочкин уже по праву докладывал бы об общих успехах компании.

К сожалению, более правдоподобен негативный сценарий. Лавочкина переведут в центральный офис на высокую позицию, и у него появится еще больше времени на интриги. Сергею и Ивану придется искать работу, но потенциальные новые работодатели наверняка негативно отнесутся к самому факту участия замов в конфликте, ведь задача менеджеров всегда двояка: выстроить эффективную систему управления, то есть достичь максимальной прибыльности компании, и, как это ни парадоксально, не нервировать акционеров внутренними проблемами.

Виктория Петрова, заместитель генерального директора по персоналу компании «Русал».

Несколько лет назад на одном из наших алюминиевых заводов мы провели исследование. Нас интересовало, сколько сотрудников связаны между собой родственными отношениями. Оказалось, что 75% (всего на заводе трудится около 12 000 человек)! Они принадлежали не к одной семье, а к нескольким довольно разветвленным, крепким кланам. Многие кандидаты на определенные должности говорили, что у них нет будущего в компании, потому что они не имеют отношения ни к одному из них. Мне эта мысль казалась просто абсурдной! Я считаю, что на работу надо брать только профессионалов, а не тех, чья единственная «заслуга» — наличие в организации родственников. С другой стороны, мне самой приходилось нанимать детей наших руководителей. Обычно, следуя семейной традиции и заканчивая профильные институты, они хотят работать у нас. Многие оказываются людьми, преданными делу, способными и толковыми, с широким кругозором. Я не могла отказать выпускнику только потому, что он носит ту или иную фамилию. Вывод прост: прежде всего нужно быть профессионалом.

Считаю, что Ивану и Сергею нельзя сдаваться. Они должны донести свои соображения до владельцев компании. Но сначала им следует обратиться к прямому начальнику. Это будет самый сложный этап. Во-первых, люди с трудом признают свои ошибки, во-вторых, у Лавочкина иные, чем у его менеджеров, мировоззрение и цели. Важно найти правильный подход: возможно, формальное обращение ни к чему не приведет. Томи-лов и Петровский для Лавочкина — лишь подчиненные, да и их работу он не считает важной. Иногда в такой ситуации нужно перейти грань формального общения и стать для начальника «своим» человеком. Следует так изложить проблему, чтобы он понял: она существует, решить ее способны именно замы, а значит, они могут быть полезны — ведь рано или поздно владельцы «Ориентнефтегаза» организуют на предприятии аудит и увидят истинное положение дел.

Вероятно, Лавочкин даст менеджерам карт-бланш на проведение изменений. Если же он не захочет услышать их, им нужно донести свое мнение до членов правления, совета директоров или собственников. Иван и Сергей должны профессионально (никого не обвиняя и касаясь только сути вопроса) изложить проблему и представить варианты решения. Наверняка владельцы прислушаются к их словам, дадут им возможность работать и, быть может, даже заменят Лавочкина или ограничат его влияние. Хотя, конечно, вероятен и другой исход: им не позволят реализовать их планы.

В целом ничего необычного в описанной ситуации нет: сегодня многие российские компании прошли стадию формирования и приобретения активов и начинают создавать систему управления. Формируется новый менталитет — уходят в прошлое времена, когда люди получали оклад, не особо задумываясь о результатах своего труда. Начинается эпоха профессионалов. Иван и Сергей должны понять, что сопротивление, непонимание, кумовство — это нормально для сегодняшней России. Даже Лавочкин ни в чем не виноват, просто он принадлежит к другому, чем они, поколению. Он такой же заложник ситуации, как и его замы.

Главное для участников конфликта — договориться о принципах взаимодействия, отбросить личные амбиции, работать на благо компании. Профессионал обязан добиваться своего, если считает себя профессионалом!

Сергей Черноволенко, глава представительства компании Xerox в Турции

Прежде чем обсуждать тактику дальнейших действий, нужно проанализировать причины, из-за которых Иван и Сергей дошли до «точки кипения».

Да, их непосредственный руководитель — человек некомпетентный, вздорный и слабый (только слабый менеджер позволяет себе кричать на подчиненных и прибегать к мату как к самому убедительному аргументу). Лавочкин уделяет бизнесу мало внимания, и наши герои могли бы использовать это обстоятельство в своих интересах. Ведь, по сути, молодые амбициозные менеджеры получили возможность самостоятельно управлять компанией, что они и делали. И в том, что результаты далеки от желаемых, им нужно винить только самих себя: это их «заслуга». Успех любого менеджера определяется прежде всего умением работать с людьми, в том числе с непосредственным начальником. Однако Сергей и Иван не прилагали особых усилий, чтобы выстроить отношения с генеральным директором. При этом неудачи бизнеса они объясняют непрофессионализмом Лавочкина и халатным отношением к работе. Тем не менее молодые люди решают остаться в компании.

На мой взгляд, это свидетельствует о том, что менеджеры лишены карьерных амбиций, иначе они уже давно ушли бы из «Плюснефтегаза». Они вполне удовлетворены своим положением, работой, компенсационным пакетом. Раздражающий фактор для них только один — гендиректор Лавочкин.

Наши герои допустили еще одну ошибку: не стали заметными фигурами в головной компании. Такой статус завоевывается успешными результатами и постоянным контактом с представителями центрального офиса. Но в данном случае результаты далеко не блестящи, отношения с московскими коллегами не налажены, а единственным связующим звеном между «Ориентнефтегазом» и его «дочкой» оказался Лавочкин.

Вывод прост: Сергей и Иван невольно сыграли ключевую роль в том, что ситуация сложилась так, а не иначе. И для их будущего было бы очень важно это понять. Если бы они осознали свои ошибки и сделали правильные выводы, то, вероятно, ушли бы из «Плюснефтегаза».

Однако, судя по всему, принято другое решение: остаться в компании и объявить войну гендиректору. Убежден: ставка на «боевые действия» усугубит проблему. Даже если нашим героям и удастся убедить собственников в несостоятельности Лавочкина как руководителя, вероятно, что в конечном счете они добьются совсем не того результата, на который рассчитывают. Новый руководитель (скорее всего, как и Лавочкин, человек из близкого окружения собственников) придет с новой командой. И, что важно, он все время будет помнить о причинах ухода предшественника.

В сложившейся ситуации Ивану и Сергею нужно сосредоточиться на нескольких задачах: добиваться хороших бизнес-результатов, наладить отношения с местной администрацией, местными жителями, коллективом «Плюснефтега-за» и с представителями головной компании. Как решить последнюю задачу? Почаще обращаться за советом к руководству, просить прокомментировать принимаемые решения, особенно если дела идут не слишком хорошо. Это созидательный путь. А критика непосредственного руководителя как единственный способ оправдать положение дел в компании не только ни к чему не приведет, но и негативно отразится на карьере Сергея и Ивана — и сейчас, и в дальнейшем. Это разрушительный путь.

Анатолий Купчин, генеральный директор рекрутинговой компании «Агентство Контакт»

Описанная ситуация вполне типична. Существует несколько вариантов решения этой реальной задачи. К примеру, у Ивана и Сергея есть возможность перейти в другую компанию. И даже если они пока всерьез не рассматривают такой сценарий, совсем упускать его из виду не стоит. Профессионалы сегодня очень востребованы на рынке, и наверняка многие компании оценят их.

Если друзья все же решили бороться за место в «Плюснефтегазе» и налаживать нормальную в их понимании работу, я посоветовал бы им создать такую ситуацию, чтобы конфликт между ними и Лавочкиным выплеснулся наружу и стороны открыто изложили свои позиции. В этом случае собственники увидят проблему и вынуждены будут, оценив расстановку сил, принять то или иное решение.

Один из возможных вариантов действий — написать письмо учредителям и сформулировать свое понимание проблем компании и сложившейся ситуации. Но ни в коем случае нельзя переходить на личности и пытаться давить на владельцев бизнеса, требовать от них кадровых перестановок. Любые решения они должны принимать сами — если сочтут нужным. Вполне вероятно, что Лавочкин исполняет роль «своего человека», которому поручено отслеживать финансовые потоки, и в этом качестве он вполне их устраивает.

Авария дает менеджерам хороший повод обратиться к учредителям. Нужно представить ее как событие, требующее немедленного реагирования, уделить внимание не только ее возможным последствиям, но и причинам, системным проблемам в управлении и неэффективной организации работы. Важно, не обвиняя в ошибках гендиректора, излагать только факты.

Обязательно нужно подчеркнуть необходимость внешней помощи. Стиль подачи информации может быть разным — от нейтрального («считаем, что вам как учредителям компании стоит обратить вни-

мание на сложившуюся ситуацию» или «многие из накопившихся проблем не решить только внутренними ресурсами») до эмоционального («нужна экстренная помощь!», «требуется внешнее вмешательство!»). Главное — грамотно, убедительно и корректно объяснить, почему не обойтись без вмешательства собственников. Можно сделать и такой ход — послать копию письма самому генеральному директору Лавочкину. Такая игра в открытую положит конец подковерному конфликту. Начнется стадия прямого диалога, и наконец будут ясно сформулированы все проблемы и взгляды сторон. Нельзя уладить конфликт, пока о нем не говорят вслух, поэтому сделать его явным — основная задача менеджеров. И еще они должны понять: если, по их мнению, жить так дальше нельзя, то нужно действовать — оперативно, но очень хладнокровно, не демонстрируя личного отношения к участникам конфликта. Следует не навязывать свою позицию, а вести себя как подобает профессионалам, заинтересованным в эффективном развитии бизнеса, понимающим мотивы учредителей и готовым к любому исходу дела. Я бы также посоветовал нашим героям, обосновывая свою позицию, не упоминать проступки генерального директора, к примеру хищения, если у них нет железных улик.

Подводя итог, хочу еще раз сказать, что в этой ситуации ни одна из сторон не может претендовать на стопроцентную истину, поэтому нужно признавать за каждым участником конфликта право на собственную позицию и заранее настроиться на любой поворот событий. Главное — играть открыто и, ввязавшись в бой, действовать последовательно.