Новый облик
промышленного гиганта

За те 12 лет, что Генрих фон Пирер занимает должность генерального директора Siemens, он многое изменил в компании и превратил технологически развитого, но неповоротливого промышленного гиганта в дисциплинированную, гибкую многонациональную компанию, одну из самых эффективно управляемых и конкурентоспособных корпораций мира. С 1992 года Siemens существенно реструктурировала свой бизнес-портфель. Сейчас корпорация представлена в 192 странах, ее культура больше, чем раньше, ориентирована на местные рынки. В интервью Генрих фон Пирер рассказывает о том, что пришлось сделать для успеха этих преобразований, каким образом удалось сломать исторически сложившиеся барьеры, об уроках, полученных в ходе конкуренции с GE, а также сравнивает преимущества и недостатки европейских и американских организаций.

Давайте начнем с самого начала. Как вы считаете, почему именно вас выбрали на должность генерального директора Siemens?

Siemens была замкнутой на себе компанией, ее считали высокомерной, особенно в Германии, где к тому времени находилось 50% бизнеса и работала половина персонала. Мне кажется, совет директоров искал человека, который мог бы устанавливать связи и в самой компании, и за ее пределами. Я был нетипичным кандидатом на эту должность. Мой опыт отличался от опыта остальных кандидатов, а совету директоров как раз и нужен был человек, не похожий на других. Почти 18 лет, с 1972 по 1990 год, я был членом городского совета в моем родном Эрлангене. Мне нравилось участвовать в политических спорах, тут, чтобы добиться своего, нужно одно — убедить противников в своей правоте. Однажды я решил баллотироваться в бундестаг, но на внутрипартийных выборах мне не хватило одного голоса. Зато теперь я знаю, что стать генеральным директором Siemens проще, чем депутатом германского парламента.

Я единственный из немецких генеральных директоров состою в профсоюзе. Сразу после объединения Германии наша компания приобрела несколько восточногерманских заводов, и тогда меня выбрали почетным членом профсоюза. У меня нет права голоса, но я могу участвовать в собраниях.

В общем, хотя я никогда не был видной политической фигурой, я научился смотреть на вещи глобально. И совет директоров знал об этом. Руководство решило, что именно мне удастся создать новый образ компании.

Что происходило в мире в 1992 году, когда вы заняли пост генерального директора?

В 1989 году, когда пала Берлинская стена, мы радостно праздновали объединение Германии. Но мы не видели самого главного: с распада соцлагеря началась глобализация. И она сопровождалась существенным и все более стремительным снижением цен. За три года цены на продукцию нескольких наших подразделений упали на 50%.

Примерно через год после того, как я стал генеральным директором, мой друг, мнение которого я очень ценю, спросил меня: «В своем ежегодном отчете вы 13 раз употребляете выражение «снижение цен». Вы так оправдываетесь?» И тогда я вдруг понял, что мы действительно таким образом оправдываемся, как будто пытаемся объяснить плохие показатели нашей компании неразумным поведением остальных. Замечание друга открыло мне глаза. Он был прав, и я осознал, что нашу компанию нужно перестраивать.

С чего вы решили начать?

Нужно было сразу решать несколько задач. Нельзя менять в компании что-нибудь одно, нужно работать на всех направлениях одновременно и работать слаженно. Поэтому мы составили программу top+, которая должна была помочь нам снизить издержки, подстегнуть инновации и рост.

Чтобы остаться конкурентоспособными в условиях глобализации, важно было резко снизить издержки. Но мы не могли отказаться от инноваций: без этого нашего козыря мы ничем бы не отличались от компаний, которые снижают издержки, просто выводя производство в развивающиеся страны. Мы тоже стали энергично разворачивать бизнес в Азии и США. С 1995 года мы инвестировали в США больше $10 млрд, это второй по объему наш рынок. Америка — по-прежнему крупнейший в мире высококонкурентный рынок. Успех в США должен был упрочить наши позиции в целом. С другой стороны, в Америке наша маржа выше, чем в Европе, из-за разницы в издержках.

Я знал, что, не добившись успеха в США, мы никогда не выйдем на необходимые нам показатели роста. Поэтому программу top+ в той ее части, которая касалась Америки, нацелили на улучшение операционной деятельности и повышение рентабельности. Кроме того, предполагалось, что все наши подразделения будут работать как единое целое и тогда увеличится объем перекрестных продаж. Залогом будущих побед мы считали, во-первых, умение создавать синергический эффект в рамках нашего бизнес-портфеля и, во-вторых, осуществлять инновации.

Америку можно назвать законодательницей инноваций. Однако в 2003 году Siemens получила на родине GE больше патентов, чем сама GE! По количеству патентов мы занимаем первое место в Германии, первое или второе — в Европе, а в США вошли в первую десятку. Мы не только пользуемся американской базой знаний, но и вносим в нее свой вклад.

Как вы думаете, какой компании сложнее перестраиваться — американской или немецкой? Американские генеральные директора отличаются от немецких. В США директор может приказывать. В Германии он — лишь один из членов команды, у него нет прямых подчиненных. Поэтому ему нужна поддержка большого числа людей.

А он ее не получит, если не умеет общаться и вести переговоры. У нас гендиректору приходится, я бы сказал, эмоционально заряжать людей. В этом самое главное отличие от традиционного командно-административного подхода, обычного для многих американских компаний.

Если говорить о переменах в корпорации, что с высоты своего опыта вы считаете главным условием успеха?

Нужно не только снижать издержки, осуществлять инновации и обеспечивать рост. Эти три составляющие программы top+ очень важны, но компанию не перестроить, не изменив ее культуру. Эту идею мы позаимствовали у американцев.

Когда я начал перемены, кто-то спросил меня, через какое время я надеюсь получить первые результаты. Года через два, ответил я. Собеседник рассмеялся: на это уйдет десять лет, сказал он. К сожалению, он был прав.

Столь масштабная программа проводилась у нас впервые. Когда я стал генеральным директором, то оказался самым молодым руководителем. Остальные, а это были заслуженные люди, многое сделавшие для компании, не были особенно заинтересованы в радикальных переменах. Кто-то из них поддерживал наши цели, но одними только разговорами культуру не изменить. Можно сколько угодно призывать сотрудников повышать прибыль, развивать технологии и прислушиваться к рынку, однако, по моему опыту, лучше всего людей убеждает кризис: подразделения Siemens, у которых сегодня самые высокие результаты, раньше так или иначе пережили кризис.

Например, шесть или семь лет назад наше медицинское подразделение стало приносить убытки. Тогда мы не могли поставлять нашу продукцию в Америку, так как наша документация не соответствовала требованиям Управления по контролю за продуктами и лекарствами США. В результате нам пришлось заново изобретать уже изобретенное, просто чтобы задокументировать все по-новому. Это был настоящий кризис: мы потеряли больше двух лет, а финансовые аналитики советовали нам продать медицинское подразделение — они считали, что у него нет перспектив.

Но я верил в людей, верил в возможности подразделения и его давние традиции и не стал его продавать. Мы начали сокращать издержки и больше внимания уделять инновациям, добиваться роста и менять нашу культуру. Действовать нужно было последовательно и предельно четко — никаких полутонов. Однажды на заседании руководства я сказал собравшимся (их было человек двести): «Послушайте, если вы не изменитесь, через два года вас здесь уже не будет».

То есть, получается, изменение культуры и кризис — два обязательных условия успеха. Но было еще одно, самое главное: мы должны были убедить сотрудников в необходимости перемен. Люди по многу лет работали в компании, вместе с ней прошли разные этапы ее развития. Это была самая ответственная задача. И на ее решение ушло много времени. Мы проводили встречи в здании городской ратуши, и на них собиралось до трех тысяч человек. Мы не только информировали, ободряли людей, пытались привлечь их в свои ряды, но и объясняли, почему компании так нужна прибыль и как они должны работать. Мне даже доводилось играть в карты с профсоюзными деятелями — и выигрывать у них деньги. При таком неформальном общении устанавливаются доверительные отношения, люди начинают лучше понимать, какие трудности приходится преодолевать компании.

Никогда не забуду, как глава профсоюза и заместитель председателя наблюдательного совета Siemens в Германии сказал своим подчиненным: «Без программы top+ мы бы погибли». По-немецки это звучало лучше: «Ohne top — waren tot». В конце концов мы добились поддержки нашего профсоюза, и я не жалею, что потратил на это столько времени.

И последнее условие. Нужно было использовать опыт других компаний. Мы изучали продукцию всех конкурентов, но управлению учились у GE, потому что это такая же диверсифицированная компания, как Siemens.

Чему вы научились у GE?

Во-первых, простому принципу: будь первым или вторым во всем, что делаешь. Успеха не достичь, если у тебя лишь несколько мелких предприятий, — это Джек Уэлч говорил еще до начала глобализации. Поэтому мы усвоили стратегию GE «исправляй, закрывай или продавай», но добавили к ней еще один пункт — «сотрудничай», в расчете на небольшие подразделения, например компьютерное, от которых зависит работа более крупных. Мы не стали продавать эти подразделения, а заключили с ними союз.

Во-вторых, в GE меня поразили люди. Мне всегда хотелось узнать, почему в этой компании такие замечательные сотрудники. И наконец я понял: все дело в программе развития кадров Session C, которую Джек Уэлч считал двигателем перемен, а вовсе не в более высоких, чем у Siemens, зарплатах. У нас под Мюнхеном есть институт, похожий на учебный центр GE в Кротонвилле. Там можно налаживать сотрудничество, заводить знакомства и учить нашу молодежь, но и только: двигателем перемен наш центр так и не стал. Поэтому, взяв за основу Session C, мы начали осуществлять свою программу — «Смотр менеджмента Siemens». Как и в GE, в ней обязательно участвует генеральный директор.

В-третьих, мы научились у GE извлекать максимум пользы из нашей ежегодной всемирной конференции. Раньше она проходила в июле, прямо перед сезоном отпусков, и напоминала светский раут. А GE проводила свой съезд в первых числах января и всегда в одном и том же месте. Руководство рассказывало сотрудникам о планах на год вперед. Теперь наша конференция проходит в первую неделю октября (в начале нашего финансового года) и всегда в Берлине. И к ней теперь все иначе относятся.

В-четвертых, мы по примеру GE стали раз в квартал обсуждать производительность наших подразделений. Мы не приглашаем все руководство компании, чтобы не превращать деловую встречу в событие общекорпоративного значения. На этих встречах директора подразделений представляют результаты своей работы за квартал, рассказывают о главных трудностях и планах на ближайший год. Первым выступает глава самого отстающего подразделения, последним — самого успешного. Отчасти благодаря этим встречам ситуация постепенно стала меняться. Например, руководитель нашего энергетического подразделения раньше выступал первым, а теперь у них лучшие результаты. Еще бы, никому ведь не хочется разыгрывать роль двоечника перед самыми умными и опытными коллегами.

И последнее. Мы взяли на вооружение принятый в GE метод бенчмаркинга. Мы стали сравнивать наши показатели с показателями самых успешных конкурентов, и так убедили людей в необходимости перемен. Этим занимается наша консалтинговая группа, которую создал Клаус Кляйнфельд (позже он стал руководить нашим бизнесом в США и скоро сменит меня на посту генерального директора). Сейчас в этой группе 170 специалистов, и они ни в чем не уступают сотрудникам McKinsey или Boston Consulting. Спустя три-четыре года они могут заняться оперативной работой, как Клаус и еще несколько членов нашего исполнительного комитета.

Одной из главных задач для вас стала реструктуризация бизнес-портфеля Siemens. Как вы решали ее и довольны ли вы результатами?

Конечно, невозможно быть всем довольным. Теперь-то я вижу, что кое-что мы делали правильно, а в чем-то ошибались. Во-первых, мы правильно делали, что не всегда следовали советам финансовых аналитиков. Если бы в 1990-х годах мы поверили им, то к настоящему времени уже распродали бы большую часть компании. Я регулярно встречаюсь с финансистами, но окончательное решение принимаю самостоятельно.

Даже в самый разгар кризиса я понимал, что наше медицинское подразделение сильнее, чем думают аналитики, поэтому не слушал их. В этом смысле немецким компаниям легче: они не так сильно, как американские, зависят от рынка капитала. Это скорее недостаток, но мы извлекли из него пользу.

Когда начался кризис в энергетических подразделениях, финансисты не советовали мне инвестировать в это направление. Но я-то знал, что у энергетики есть потенциал роста, просто он реализуется волнами. Мы часто испытываем технические трудности (так было, например, с газовыми турбинами), но всегда преодолеваем их, продолжаем работать и хорошо зарабатывать. Зачем мне было слушать финансистов? Втайне мы решили сохранить наше энергетическое подразделение и приобрести Westinghouse Power Corporation. Это было одно из самых удачных решений за то время, что я занимаю пост гендиректора. Чего уж тут говорить о мудрости финансового рынка...

Конечно, нам приходилось выводить наши предприятия на фондовый рынок. Например, подразделение, производящее полупроводники. Это очень нестабильный бизнес, акционеры нервничали, когда из-за него снижались наши показатели. Кроме того, на него приходилась треть всех затрат Siemens. Я понял, что так продолжаться не может, и в 1998 году решил избавиться от него. Это была очень выгодная сделка. Сейчас я жалею только об одном: что мы продали всего 33%, а не 49% акций. Надо было действовать решительнее.

Во-вторых, мы поняли, что не нужно каждый раз, когда мы начинаем технологически отставать, покупать или продавать подразделения. Важно сотрудничать с другими компаниями — больше, чем прежде. Инженерам трудно смириться с тем, что им не удается сделать все самостоятельно и приходится обращаться за помощью, а крупная компания неохотно идет на сотрудничество, в котором не сможет главенствовать. Но нам приходится делать и то и другое.

Мы установили партнерские отношения со многими малыми и средними предприятиями, а для этого нам пришлось объяснять нашим людям важность сотрудничества. На каждого из 160 000 наших сотрудников в Германии мы создаем рабочие места на малых и средних предприятиях. И речь идет не об уборщиках или официантках, а о специалистах в сфере высоких технологий, программистах. Siemens начала сама разрабатывать программное обеспечение — это была моя инициатива, потому что я видел, какую прибыль получает GE за счет своих сервисных подразделений.

Наше партнерство с Fujitsu в компьютерной области дало очень хорошие результаты. Чтобы добиться роста в этом убыточном для нас направлении, нам, действуй мы в одиночку, пришлось бы потратить миллиарды и, вероятно, купить одну из американских компаний. Но у нас тогда не было подходящих сотрудников, и, скорее всего, эту затею не одобрил бы финансовый рынок. Поэтому мы создали совместное предприятие, и теперь не несем убытки в этой сфере.

Самым успешным было наше партнерство с Bosch в производстве бытовой техники. Мы очень жестко конкурируем с этой компанией в автомобильной промышленности, но тут вот уже 40 лет поддерживаем с ней отличные отношения.

Как вам это удалось?

Если вы не умеете улаживать конфликты, деловое партнерство долго не продлится. Например, если одна сторона намерена вложить в какой-нибудь стране $3 млрд, а другая не хочет этого или у нее нет средств, то на этом партнерство может закончиться. Когда вы сотрудничаете в одной отрасли, а в другой у вас складывается потенциально конфликтная ситуация (как у нас с Bosch), нужно соблюдать осторожность. Сотрудники конкурирующих подразделений не должны быть связаны с совместным предприятием. Конечно, генеральным директорам двух наших компаний приходится обсуждать и сотрудничество, и конкуренцию. Тут многое зависит от личных отношений: партнеры должны находить общий язык и доверять друг другу. Это как в браке: нужно постоянно работать над отношениями, нельзя принимать их как данность.

Вы еще говорили про убеждение…

Да, тут мы тоже очень многому научились. При реструктуризации портфеля необходимо морально поддерживать сотрудников. Ведь когда мы продаем какое-нибудь подразделение, людям приходится уходить из Siemens. Они, конечно, нервничают, хотя чаще всего догадываются, почему лишаются работы. Но даже тех, кто не хочет или не может измениться, нельзя взять и просто так уволить — вы должны убеждать и объяснять.

Разговаривать с людьми необходимо и когда все хорошо. Нельзя вспоминать о них, только когда вам что-нибудь нужно. Обычно они хорошо понимают, что компания вынуждена принимать непростые решения. Приходится объяснять, что мы вложили в наши немецкие подразделения средства, но, чтобы инвестиции продолжились, придется меняться.

Недавний пример — увеличение рабочей недели с 35 до 40 часов. Трудно убедить сотрудников работать больше за те же деньги. Но это плата за то, что мы не будем переводить часть производства в Венгрию. Французское правительство критикует нас, обвиняет компанию в шантаже и заявляет, что не допустило бы такого у себя. Но при этом выделяет $8 млрд на спасение Alstom от банкротства. Значит, тратить средства налогоплательщиков на сохранение рабочих мест можно?!

Убеждать приходилось и тогда, когда мы задались целью снизить издержки, но не в ущерб нашей инженерной культуре. Инновации всегда были нашим коньком, и в этом отношении мы обошли даже GE. Немцы вообще хорошие инженеры, хотя, как показывает мой опыт, иногда перегибают палку. Скажем, потребители просят оснастить наши электростанции дополнительными функциями, но инженеры все делают по-своему — клиенты, как им кажется, ничего не понимают, и функции электростанциям нужны совсем другие. В результате наши цены оказываются слишком высокими, а конкуренты выпускают более дешевый продукт, предлагая те же функции в качестве опции. И потребитель платит за них, только если они ему действительно нужны. В этом отличие рыночного мышления от инженерного.

Подобные уроки дались нам нелегко. Когда в 1980-х мы начали применять практику бенчмаркинга, то поначалу не могли согласиться с его результатами. Мы думали, что мы все равно лучшие. Сейчас бенчмаркинг ни у кого не вызывает неприятия — ни у Siemens, ни у других немецких компаний. Все они стали больше внимания уделять потребителю.

Не кажется ли вам сейчас, что, начиная перемены, вы ждали от них слишком многого?

Да, так оно и было. Хорошо это или плохо? Не знаю. Нужно соблюдать равновесие между желаемым и действительным, между уверенностью в успехе и пониманием того, что, возможно, ты ставишь перед собой слишком сложные задачи. А вообще, лучше всего быть реалистом: тогда ты тщательно разработаешь план и реализуешь задуманное.

Вы говорили о значении американского рынка для Siemens и о том, как много вы позаимствовали у своего крупнейшего американского конкурента. Скоро на посту генерального директора вас сменит человек, возглавлявший бизнес концерна в США. Можно ли сказать, что ваши перемены американизировали Siemens?

Конечно. Я заставил нашу компанию следовать правилам финансовых рынков, а эти правила устанавливают американцы и англичане. Теперь мы больше, чем раньше, думаем об интересах акционеров. Мы решили выйти на американский фондовый рынок, потому что гордимся своими результатами и хотим показать финансовому рынку, что мы нацелены на создание стоимости для акционеров. Благодаря тому, что мы размещаем акции на Нью-Йоркской фондовой бирже, я узнал много нового об Америке и о том, что это значит — иметь дело с публичным рынком ценных бумаг.

Немцы стараются не давать лишних обещаний. И на презентации по случаю нашего выхода на биржу я отвечал аналитикам примерно так: «Ну, на это можно посмотреть и так, и эдак, но мы постараемся двигаться в этом направлении».

Так я и мыслю: в любом вопросе есть свои «за» и «против», мир не делится на черное и белое.

После презентации представитель американского инвестиционного банка, который помогал мне ее проводить, сказал, что если я буду продолжать в том же духе, то все испорчу. По его словам, я должен был говорить так: «Я понял ваш вопрос. Вот наши цели, вот что мы будем делать. И мы добьемся успеха — я вам обещаю. Следующий вопрос».

Но ведь мои родители родом из Австрии, а там люди общаются совсем иначе. Если бы я так разговаривал дома, мать не села бы со мной за стол. Я сказал банкиру, что не могу и не буду так себя вести. Я был уверен, что мои естественные манеры и так всех убедят. Но мой собеседник остался при своем мнении.

После этого разговора я вспомнил, что у меня неплохо получалось играть в школьном театре, и решил измениться. Поэтому на другой встрече я просто сказал: «Вот наши цели, вот что мы будем делать. И мы добьемся успеха — я вам обещаю. Следующий вопрос». Таким образом, в США мне пришлось вести себя по-новому.

Мой друг-банкир научил меня еще одному — вместо «я оптимистично смотрю на это» всегда говорить «я уверен». В Германии, Италии, Испании или Франции от этого ничего бы не изменилось, а в Америке сработало бы, возможно потому, что там люди проще: они лучше знают, чего хотят, поэтому высказываются более точно. В Европе часто приходится читать между строк. Иногда слушаешь человека целый день и все равно не понимаешь, что же он хотел сказать. В общем, чтобы добиться успеха в США, нужно многому научиться.

Чем еще различаются европейские и американские компании? Чему американские компании могут научиться у европейских?

Мне кажется, что американские компании больше нацелены на прибыль, чем европейские. Конечно, финансовые рынки заставляют европейцев уделять прибыли все больше внимания — особенно это чувствуется в Германии и в нашей компании. Но от различий в культуре никуда не деться. В Европе каких-то возможностей больше, каких-то — меньше. Например, мои американские коллеги не представляют себе, как можно работать в условиях нашего трудового законодательства. А мы привыкли. Привыкли к кодетерминации (по этому закону в наблюдательном совете должно быть одинаковое число представителей работников и акционеров. — Прим. ред.). Мы умеем обращаться с профсоюзами, умеем проводить общие встречи и обсуждать на них трудные проблемы. В наблюдательный совет у нас входят десять человек от акционеров и столько же — от трудового коллектива. Это всегда поражает генеральных директоров американских компаний. Мало того, представители коллектива есть и в комитете по оплате труда.

Безусловно, я не советую перенимать у нас кодетерминацию, потому что этот закон замедляет процесс принятия решений: приходится тратить время на разговоры, убеждение. Однако поиски согласия имеют положительную сторону: чтобы получить поддержку людей, приходится их мотивировать. Значит, у вас никогда не будет такого положения, что вы спускаете сверху распоряжения, а сотрудники молча им сопротивляются. Кроме того, если у сотрудников есть стимул, они активнее участвуют в работе и более ответственно относятся к ее результатам.

Я всегда советую американским компаниям для управления бизнесом в Германии нанимать немецких менеджеров, которые хорошо знают местные условия, особенности мировоззрения людей. В Германии профессиональное образование сочетается с теоретическим, поэтому опытные и мотивированные работники — одно из конкурентных преимуществ нашей страны.

Главной вашей задачей как генерального директора стал выбор стратегии в условиях глобализации. Какие задачи будут стоять перед вашим преемником?

Ему тоже придется решать проблемы, которые ставит перед нами глобализация, и в основном они будут связаны с Китаем. Я слежу за его развитием уже 20 лет. Я вел переговоры с китайцами, когда они еще одевались, как во времена Мао. Зимой в помещениях было так холодно, что приходилось надевать перчатки с обрезанными пальцами — чтобы можно было писать. С тех пор многое изменилось, страна достигла значительного прогресса.

Китай привлекает компании из Европы и Америки удивительным сочетанием низких издержек и высоких технологий. Но этим он и опасен: разбирательство между Cisco и Huawei — тому подтверждение. И это только первое предупреждение, будут и другие.

Инженер-американец или немец стоит в шесть раз дороже, чем инженер-китаец, который к тому же работает по 2600 часов в год. А что мы можем этому противопоставить? Пока не знаю. Но, по-моему, не оказаться в Китае более рискованно, чем оказаться. Единственный выход для нас — наращивать нашу деятельность в этой стране и стараться защищать наши технологии. Хорошо, когда в Китае есть местный партнер, который поможет обойти бюрократические препоны. Как гласит китайская поговорка, когда тебе по пути с другом, дорога не бывает длинной.

Мы чуть раньше других оценили перспективность Китая, но в последние два-три года я с восхищением наблюдаю за тем, как быстро и успешно американские компании налаживают тут бизнес. И то, что американское правительство оказывает им всемерную поддержку, достойно уважения. В процессе переговоров оно заставляет китайцев заниматься проблемами Тайваня, Северной Кореи и прав человека. И Китай понимает, как важно вести себя разумно: ведь его торговый профицит составляет более $100 млрд! Хотя сотрудничество и выгодно обеим сторонам, без давления со стороны американских компаний перемены в Китае происходили бы медленнее.

Чтобы конкурировать с Китаем, нужно снижать издержки не только в компаниях, но и в целых странах. У плана экономических реформ Agenda-2010, предложенного канцлером Германии, много общего с нашей программой top+. Правительство хочет снизить социальные издержки с $200 млрд до $100 млрд за счет сокращения социального страхования и страхования от безработицы, регулирования и субсидий. Но этого все равно недостаточно. Даже если мы максимально снизим издержки, у китайцев все равно будет преимущество.

Для успеха нужно осуществлять больше инноваций, проявлять большую гибкость и лучше учить наших людей. Это непростая задача не только для отдельно взятой компании, но и для всей страны.

Каковы результаты программы подготовки руководителей?

Клаус Кляйнфельд, а также еще несколько директоров важнейших подразделений Siemens прошли обучение по нашей программе подготовки управленцев. Благодаря ей снизился средний возраст руководителей компании. Но, чтобы увидеть результаты, нужно время. Программа стартовала пять лет назад и только сейчас начинает приносить плоды.

Мое решение уйти со своего поста для многих стало неожиданностью: хотя мне уже 64 года, я прежде не говорил о пенсии. В отличие от Джека Уэлча, я не мог выбирать себе преемника. У нас в стране это не принято. Я лишь в частном порядке обсуждал эту проблему с председателем нашего наблюдательного совета. Нам удалось избежать публичного обсуждения смены власти, и это большая удача для компании, ведь обычно такие события задевают многих людей. Кроме того, мы не хотели потерять тех, кто считался вторым и третьим кандидатами на этот пост. В результате все остались в компании и продолжают работать вместе.

Клаусу всего 47. Вы тоже заняли должность генерального директора в относительно молодом возрасте. Как по-вашему, молодость — это преимущество или недостаток генерального директора?

В молодости есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, у молодых больше идей и энергии. С другой — с возрастом появляется опыт. Лучше всего, когда это сочетается, и тут Клаусу поможет поддержка коллег, которые в основном старше него. Впрочем, кроме Клауса сейчас в компании есть еще три руководителя младше 60 лет.

Подготовка у Клауса лучше, чем была у меня, когда я пришел на эту должность. У него есть опыт работы в других подразделениях и странах (он отлично проявил себя в США). Он знает, что бизнес делают рядовые сотрудники, а не руководители. В общем, он готов к этой должности.

Надеюсь, что еще долго смогу помогать Клаусу избегать проблем, с которыми я сам сталкивался в самом начале своей работы. Новая команда не может позволить себе терять столько времени, сколько в свое время потеряли мы. Я уже хорошо знаю, какие ловушки подстерегают генерального директора. Если я смогу хоть как-то облегчить жизнь своему преемнику то, конечно, с радостью это сделаю.

Я помогу ему находить равновесие между преемственностью и переменами. Всю свою 157-летнюю историю Siemens успешно работала, опираясь на наши ценности. В конце 1990-х, когда началась вся эта шумиха вокруг новой экономики, мы не поддались ей благодаря нашим ценностям. Такой компас должен быть у каждой компании. Но нужно все время переосмысливать ценности в зависимости от ситуации. Глобализация, инновации, требования финансовых рынков — все эти факторы заставляют компании изменяться. А впереди, я убежден, перемен будет еще больше.

Мне кажется, я сделал нашу компанию более социально ответственной — мы стали больше заботиться о людях. Принято считать, что люди — главный ресурс, но много ли тех, кто и правда думает о людях? Конечно, нужно учитывать интересы акционеров, но совет директоров теперь не может просто закрыть то или иное подразделение, уволив тут тысячу, там 500 человек Нам не обойтись без поддержки сотрудников.

Однажды я давал интервью Financial Times. Я рассказывал о том, как мы изменились, как заботимся о наших сотрудниках и в то же время стараемся блюсти интересы акционеров. Интервью было озаглавлено: «Прагматичный капиталист и социальный романтик». По-моему, очень точно.