Роберт Дадли: Культурная программа для
нефтяной компании

В сентябре 2003 года на российском рынке произошло неординарное событие: в результате слияния ТНК, «Сиданко» и российских нефтегазовых активов группы BP был создан ТНК-BP — вертикально интегрированный нефтяной холдинг, которым на паритетных началах владеют российские инвесторы («Альфа-Групп», «Аксесс Индастриз» и «Ренова») и BP.

Новая компания сразу же стала объектом пристального внимания отечественного и международного бизнес-сообщества. Это можно объяснить ее величиной — ТНК-ВР входит в тройку крупнейших российских и десятку мировых негосударственных нефтяных компаний. Однако дело, конечно, не в размерах. Всех интересует вопрос, смогут ли ужиться под одной крышей две совершенно разные бизнес-культуры: предпринимательская российская — молодая и необузданная и корпоративная западная — зрелая и педантичная.

В первый год существования ТНК-BP головной офис компании покинули более 300 человек из 1400. Большинство ушли потому, что не смогли принять начавшиеся перемены. Многие российские менеджеры, сформировавшиеся в агрессивной растущей компании, сочли, что в новой организации нет места креативности и, значит, их таланты не смогут раскрыться в полной мере. Их раздражала манера выходцев из BP бесконечно долго обсуждать проблемы и постоянно согласовывать решения с центром. Что уж говорить о введении смехотворных регламентов вроде обязательного зачитывания в начале каждого совещания правил эвакуации на случай пожара. А иностранцам действовала на нервы, например, привычка россиян постоянно устраивать авралы. «Создается ощущение, что русские лучше всего работают в экстремальных ситуациях. Нужно, чтобы все бегали, суетились. Это считается нормальным», — сетовал один из иностранных сотрудников ТНК-BP на страницах газеты «Ведомости». Кроме прочего в прессу периодически просачивалась информация о разногласиях между иностранными и российскими топ-менеджерами ТНК-BP, двое из которых остаются крупнейшими акционерами компании.

Конечно, полтора года — слишком малый срок, чтобы делать окончательные выводы о результатах слияния. Однако уже можно подвести первые итоги. Несомненным достижением первого этапа можно считать то, что компания не потеряла темпов роста: в 2004 году объемы добычи ТНК-BP возросли на 13%. Именно это главный управляющий директор и президент ТНК-BP Роберт Дадли считает важнейшим итогом полутора лет работы.

К моменту назначения в ТНК-BP Роберт Дадли успел поработать в разных странах: в Анголе, Алжире, Египте и России. Отвечал за вопросы развития в области добычи, стратегическое планирование, а в последние годы занимал должность вице-президента группы BP по возобновляемым и альтернативным источникам энергии.

Редактор российского Harvard Business Review Елена Евграфова встретилась с Робертом Дадли, чтобы из первых рук узнать, как идет интеграция объединенной компании.

Как вы думаете, почему именно вас назначили на пост генерального директора ТНК-BP?

Мне трудно ответить на этот вопрос, поскольку решение приняли акционеры. Однако я хотел бы отметить, что мне всегда была интересна ваша страна. Я уже работал здесь в нефтяной отрасли в середине 1990-х. Возможно, именно тогда я и «заболел» Россией (как говорят русские), возник этот сплав профессионального и личного интереса: к российской нефтяной промышленности, самим россиянам, русской истории и культуре.

Среди других причин стоит упомянуть мой предыдущий опыт. Мне приходилось работать в разных странах, иметь дело с разными культурами и обычаями, благодаря этому я выработал стиль управления, в основе которого лежит стремление признавать и принимать существующие различия, уважение к точке зрения оппонента, но вместе с тем приверженность определенным ценностям и убеждениям.

Крупные иностранные стратегические инвесторы (в отличие от портфельных) приходят в чужую страну, принося с собой свои управленческие модели и стандарты. Эти модели, в свою очередь, становятся катализатором изменений в корпоративной культуре местных компаний. Было бы нереалистично ожидать быстрых революционных изменений, но мы — cторонники эволюции — в рамках нашей компании придерживаемся и будем придерживаться именно такого подхода.

Какими были ваши приоритеты в первые полтора года управления ТНК-BP?

Прежде всего, как показывает опыт других компаний, занимаясь реализацией слияния, очень легко с головой уйти в эту работу и забыть о бизнес-результатах. Самым важным для нас было спланировать и провести слияние таким образом, чтобы бизнес продолжал развиваться и расти.

У этого слияния было несколько особенностей. По существу сливались не две, а три компании: две российские, обладавшие разными, очень непохожими друг на друга корпоративными культурами, и BP. Но самым сложным было осуществить интеграцию крупной российской компании, контролируемой и управляемой ее основателями-владельцами-предпринимателями, и большой западной корпорации — с ее многочисленными акционерами по всему миру и соответствующими требованиями в отношении прозрачностии отчетности. Вот эти две культуры было действительно непросто интегрировать.

Почему нужна новая система финансовой отчетности? Почему нужно так быстро раскрывать свои показатели? Почему необходимо выработать четкую позицию по тем или иным вопросам? Почему ради всего этого мы должны идти на дополнительные издержки? Свои первые дни в ТНК-BP я провел, обсуждая с акционерами именно эти вопросы. И это была самая трудная часть моей работы.

Но в целом, я считаю, слияние было очень успешным. Я говорю об успехе не только потому, что мы начали работать как единая компания, но и потому, что мы добились не просто хороших, а очень хороших бизнес-результатов: в 2003 году компания увеличила добычу на 14%, а в 2004-м — на 13%. Это очень значительный рост.

Не надо забывать, что ТНК-BP обладает достаточно зрелыми нефтяными активами (степень зрелости зависит от уровня истощения месторождений, объема резервов, технических возможностей для дальнейшей добычи и степени износа инфраструктуры). Обычно именно на этой стадии жизненного цикла компании начинается спад объемов добычи. Тем не менее за счет совершенствования технологий мы смогли добиться роста и продолжаем наращивать инвестиции в месторождения, в реконструкцию оборудования.

Как был организован процесс интеграции?

Для большинства наших сотрудников интеграция началась 11 февраля 2003 года, когда было объявлено о слиянии ТНК, «Сиданко» и большей части российских активов BP в единую компанию (поначалу у нее даже не было имени). Нужно было объявить о слиянии тысячам людей и сделать это в высшей степени скоординированно, чтобы избежать недопонимания и слухов. Поэтому к самому объявлению мы подошли как к «маленькому проекту».

Мы создали Совет по управлению слиянием из пяти ключевых топ-менеджеров, который принимал решения и управлял всем процессом.

Мы выбрали нескольких опытных менеджеров из BP, ТНК и «Сиданко» и назначили их координаторами по вопросам интеграции в соответствующих бизнес-направлениях и подразделениях поддержки. Их задачей было донести принципы и правила предстоящей интеграции до каждого отдела.

Следующим шагом стал выбор места для штаб-квартиры на время осуществления интеграции. Нам повезло, мы смогли арендовать на несколько месяцев небольшую гостиницу, находившуюся как раз между офисами ТНК и BP в районе Павелецкого вокзала. Каждое направление и вспомогательное подразделение заняло свою комнату, и любой посетитель видел в фойе указатели с названиями департаментов и служб.

За этим последовала организационная интеграция, в основе которой лежал отбор кандидатов на все новые должности — с самого верха до рядовых сотрудников.

Назначения на 14 высших менеджерских постов были объявлены вскоре после начала процесса интеграции; три месяца спустя мы объявили о назначении примерно 70 топ-менеджеров во всех подразделениях компании. К моменту образования ТНК-BP как юридического лица, 9 сентября 2003 года, более 1000 сотрудников компании имели представление о том, какую должность они займут.

Процесс интеграции был организован таким образом, что вся входящая информация, т. е. данные о существующих подразделениях компаний-предшественниц (подробное описание функций, структур, результатов операционной деятельности, ключевых показателей и т. п.) и исходящая информация, то есть данные о стратегии, роли, структуре, описания отдельных должностей, характеристики сотрудников, их полномочия во вновь создаваемых подразделения и т. д. при помощи специальной компьютерной программы быстро доставлялась старшему координатору.

Эта программа использовала абсолютно идентичные шаблоны для описания всех подразделений компании. Она позволяла накапливать необходимую информацию, делать выборки, формулировать запросы, принимать управленческие решения, выявлять точки наибольшего риска для корпорации, вырабатывать планы снижения этих рисков. Благодаря этой программе полный операционный и финансовый контроль над всей компанией был установлен уже в первый день ее функционирования, 1 сентября 2003 года.

Процесс интеграции далее поддерживал себя сам, так как создавал стимулы, мотивирующие всех участников добиваться требуемой синергии — активная и качественная работа в ходе интеграции была значительным фактором для принятия решений о будущих назначениях.

Интересно отметить, что в России, в отличие от многих европейских стран и США, у нас было очень мало юридических ограничений, мешавших начать интеграцию сразу же после объявления о создании новой компании. Во многих странах запрещается поддерживать тесные контакты между представителями сливающихся компаний до получения всех необходимых документов и разрешений от регулирующих органов.

Каким образом формировался менеджмент новой компании?

Согласно договоренности, достигнутой в ходе переговоров о слиянии, председателем совета директоров должен был стать представитель «Альфа-Групп», «Аксесс Индастриз» или «Реновы» — этот пост занял Михаил Фридман, а кандидатура генерального директора выдвигалась BP и утверждалась советом директоров — на эту должность был назначен я. До заключения сделки только эти позиции и были заняты.

По соглашению между акционерами кандидатуры 14 высших менеджеров компании утверждались советом директоров. После своего назначения я начал выдвигать кандидатов на позиции топ-менеджеров, а совет директоров утверждал их. Из 14 ключевых менеджерских позиций семь (включая меня) заняли выходцы из BP, шесть — бывшие сотрудники ТНК, на пост финансового директора бы нанят человек из сторонней компании. На следующем управленческом уровне 35% менеджеров — бывшие сотрудники BP, 42% людей пришли из ТНК, 16% — из «Сиданко» и 7% — из других компаний. Но сейчас для нас уже неважно «происхождение» наших сотрудников. Главное, что топ-менеджеры, пришедшие из BP, уволились оттуда и сейчас работают в ТНК-BP, они стали сотрудниками российской компании. Я тоже работаю не в BP, а в ТНК-BP и представляю интересы всех ее акционеров.

По какому принципу вы отбирали людей?

Мы стремились взять лучшее и от ТНК, и от BP, и от «Сиданко». Например, юридические знания или опыт в области безопасности могли привнести российские менеджеры, а менеджеры, пришедшие из BP, внесли опыт технологий, успешно применяемых ВР по всему миру. Формируя менеджмент, мы должны были учитывать, что наше предприятие серьезно отличается от большинства российских компаний: оно на 50% принадлежит российским акционерам и на 50% — иностранным. Отсюда многочисленные требования со стороны регулирующих органов. Кроме того, за нашей компанией очень внимательно следят во всем мире: это и финансовые компании, которые хотят получить ответ на вопрос, можно ли делать бизнес в России, и правительства разных стран.

Любое слияние неизбежно влечет за собой увольнения. Что вы можете сказать об этом аспекте интеграции?

Мой опыт участия в сделках по слиянию показывает, что люди воспринимают перемены неодинаково. Одни встречают их с большим энтузиазмом, видят в них возможности для роста, хотят в них участвовать и настроены очень позитивно, для других это большой стресс. А еще в любой компании всегда есть люди (обычно 5% от общей численности), которые хотят уйти, заняться каким-то другим делом. И серьезные перемены в компании — очень подходящее для этого время. Конечно, в результате слияний всегда образуются определенные синергии, так что приходится отказываться от услуг очень квалифицированных специалистов. Кроме того, во время больших слияний какие-то сотрудники перемещаются по горизонтали или даже вниз по служебной лестнице. Но, поскольку компания теперь стала намного больше, у некоторых менеджеров, которые спустились на одну ступень вниз в иерархии, обязанностей стало больше. В этом отношении наше слияние ничем не отличалось от других.

Какие главные различия корпоративных культур пришлось преодолевать в объединенной компании?

Одно из самых существенных различий — это отношение менеджеров к тому, каким образом нужно двигаться к поставленной цели. Корпоративная культура BP предполагает, что люди должны понимать концепцию, общее направление движения, при этом они свободны сами определить, как достичь намеченной цели. Корпоративная культура ТНК также предполагала, что люди должны знать направление, но там менеджеры привыкли получать поддержку и четкое руководство на каждом этапе движения к цели. Поэтому, когда мы начали использовать привычные для себя подходы, первой реакцией менеджеров было недоумение. Люди спрашивали: «Ну да, это прекрасные концепции, но знают ли они сами, как всего этого добиться?» Мы поняли, что нужно превратить цели и принципы в последовательность понятных шагов, и дело пошло гораздо лучше.

Вторая важная вещь — это отношение к репутации своей компании. Поначалу, когда я говорил о необходимости следовать стандартам корпоративного управления, о важности взаимоотношений с неправительственными организациями, о том, что от лица компании можно давать только выполнимые обещания, менеджеры не вполне осознавали важность всего этого. Но теперь, я думаю, люди начинают понимать, что поддерживать репутацию необходимо. Есть также различия в подходах к вопросам охраны труда и окружающей среды.

Российская пресса писала о том, что все мероприятия в ТНК-BP начинаются с рассказа о плане эвакуации на случай пожара...

Это правда. Недавно у нас в офисе была учебная пожарная тревога. И Герман Хан, и я пешком спускались с пятого этажа... Виктор Вексельберг рассказывает: он садится в служебную машину и говорит водителю: «Поехали», а тот отвечает: «Нет, я не могу, пока вы не пристегнетесь». Неплохо, да? В России это звучит как анекдот. Почему вы это делаете?

С одной стороны, это хорошо с точки зрения бизнеса. Если к вопросам безопасности, охраны труда относятся серьезно, снижается количество травм. Это рациональный аспект дела. С другой стороны, это вопрос наших базовых ценностей, подтверждение того, что люди для нас очень важны.

С охраной окружающей среды дело обстоит иначе — это проявление чувства корпоративной ответственности. Право разрабатывать природные ресурсы страны — большая привилегия, и она неотделима от обязанности делать это так, чтобы не наносить стране вред. Мы тратим $200 млн в год на замену прохудившихся труб. Это также вопрос базовых ценностей компании.

А что вы делаете, чтобы преодолеть недоверие людей? Я думаю, многое из того, о чем вы говорите, вызывает у них усмешку.

И это правда. Сначала все посмеивались, когда мы начинали совещание с рассказа о плане эвакуации в случае пожара. Но ведь дело не ограничивается этим. Мы, например, публикуем данные о несчастных случаях. Если сотрудники компании погибают, мы анализируем причины этого. Что случилось? Был

ли это несчастный случай на производстве? Или автомобильная авария? Люди начинают обсуждать это: «Как глупо получилось», или: « Как это в автомобиле не было ремней безопасности? Надо установить ремни». Мы отслеживаем статистику, и я надеюсь, что через несколько лет мы сможем сказать: «Мы сохранили столько-то жизней, изменив такие-то правила».

Все понятно, когда речь идет о производстве, но при чем здесь ремни безопасности в машине Виктора Вексельберга?

Сотрудники всегда внимательно следят за тем, как поступают их руководители. Важно не что они говорят, а что они делают. И если менеджеры сами не уважают базовые ценности и не следуют декларируемым правилам, нет никаких шансов на изменения в компании. Пока я не могу утверждать, что нам удалось добиться перемен во всей компании (потребуются годы на то, чтобы коренным образом изменить ситуацию в стотысячном коллективе), но за год нам удалось добиться многого. Это подтверждают внутрикорпоративные опросы. Мы дважды (в 2003 и в 2004 году) проводили исследования — опрашивали 5000 сотрудников, большинство из которых работает в регионах. Цель таких опросов — выяснить, насколько люди понимают, что именно мы пытаемся делать. Так вот за последний год сильнее всего в компании изменилось отношение к вопросам безопасности: по мнению сотрудников, здесь позитивные перемены заметнее всего.

Исследование также подтвердило, что нам удалось донести до людей стратегию компании. Мы целенаправленно занимались этим. У нас есть свой внутрикорпоративный журнал. Мы запустили регулярную программу под названием «Прямой диалог», в которой приведены часто возникающие вопросы по проблемам компании и ответы на них. Идея была в том, чтобы помочь менеджерам отвечать на вопросы подчиненных. Мы не хотим, чтобы они говорили: «Я понятия не имею, что они делают там в Москве».

Мы стараемся строить такую корпоративную культуру, когда люди задают вопросы. Это тоже, кстати, вопрос культурных различий, о которых вы спрашивали. В большинстве европейских стран и в Северной Америке, если вы соберете работников вместе, выступите с короткой презентацией, а затем скажете: «Теперь, пожалуйста, вопросы», вам зададут множество вопросов. Здесь же у всех такое чувство, будто они не имеют права спрашивать.

Почему?

Не знаю, думаю, люди боятся. Возможно, причина и в том, что в ТНК не были определены стандарты на этот счет, люди не знали, какими будут последствия заданного вопроса. Сейчас я вижу, что ситуация меняется.

Что вы делаете для этого?

Я начал сам задавать людям вопросы во время таких встреч. Обращался к конкретному человеку в зале и спрашивал: «Что вы об этом думаете?», «Как, по вашему мнению, лучше поступить?», «Над каким проектом вы работаете?», «Понимаете ли вы стратегию нашей компании?», «Согласны ли вы с этой стратегией?», «Что бы вам хотелось изменить?». Таким образом начинался диалог.

Вы можете привести пример конкретного диалога?

Например, такой:

— Если бы вы могли изменить что-то одно в нашей компании, что бы вы изменили? — спрашиваю я.

— У меня нет полномочий, я не могу принимать никаких решений, — отвечает мне участник встречи.

— Правда? Скажите, почему?

— Потому что мне каждый раз приходится дожидаться письменного разрешения, которое давало бы мне полномочия.

— Понятно. Мы сейчас как раз работаем над тем, чтобы изменить систему распределения полномочий.

После этого с этим человеком можно поговорить о том, в чем состоит проблема, как, по его мнению, нужно выстроить новую систему распределения полномочий, как сделать ее ясной и четкой. Когда получается диалог, гораздо легче объяснить людям, что мы делаем и чего хотим добиться.

Расскажите о вашем проекте с INSEAD.

Мы должны готовить управленцев на будущее и для этого разработали две учебные программы. Одна из них проводится вместе с INSEAD. Мы выбираем для нее 25—30 человек, в основном это российские менеджеры с высоким лидерским потенциалом. Два раза в год мы проводим трехдневную учебную сессию в Москве, в которой принимают участие преподаватели этой бизнес-школы. Затем через шесть недель наши молодые менеджеры проводят неделю во Франции. Мы делаем это дважды в год.

Эта программа также дает возможность высшему руководству пообщаться с молодыми менеджерами. Я тоже принимаю участие: слушаю людей, разговариваю с ними. Они разбирают задачи, построенные на реалиях нашей компании, обсуждают, что нужно изменить, какие шаги предпринять.

Кстати, в ходе этой программы я обнаружил еще одно культурное различие — это разница в подходах к обучению. В ТНК, например, оно состояло из лекций и экзаменов. В нашей компании мы обучаем менеджеров при помощи решения ситуационных задач, так называемых кейс-стади: проблему или идею менеджеры обсуждают в небольших группах. И иногда приходилось слышать: «Это все прекрасно, но что я получаю в результате этих обсуждений?» Когда мы проводили такую трехдневную сессию впервые, участники сомневались, есть ли в этом смысл. Но постепенно отношение менялось: «Здесь мы обсуждаем глобальные инвестиции, различные аспекты управления компанией и операционными процессами. Раньше мой кругозор был ограничен сферой моей ответственности, теперь я начинаю понимать, как работает компания в целом».

Выступая перед сотрудниками, я вновь и вновь повторяю формулу успеха любой компании, департамента, отдельной команды. На мой взгляд, она состоит из пяти элементов: стратегия, процесс, структура, люди, поощрение. Вот вопросы, которые надо задавать себе постоянно:

• правильно ли компания, департамент или отдельная команда понимают стратегию?

• соответствуют ли замыслу бизнес-процессы?

• правильно ли выстроена структура?

• правильно ли подобраны кадры?

• правильно ли работает система поощрений?

Мы потратили довольно много времени на обсуждение этой формулы, и сейчас я начинаю замечать, что наши сотрудники используют ее в своих подразделениях.

Если уж мы заговорили о стратегии, какова она у ТНК-BP?

Нефтяная компания устроена следующим образом: она добывает нефть, перерабатывает ее и продает. Поэтому стратегия исходит из этого. Стратегия в области собственно добычи нефти и газа состоит в повышении объемов и эффективности добычи. Вторая часть стратегии — это так называемая оптимизация прибыли: у нас есть выбор, мы можем или экспортировать нефть или продавать ее здесь. Третий элемент — это развитие газового бизнеса, вот это уже довольно сложно. Мы сейчас стараемся понять, как работать в России рядом с «Газпромом». Со временем мы неизбежно должны будем увеличить долю газовой составляющей в нашей компании. Четвертый элемент стратегии — это восполнение запасов. Нефтедобывающие компании должны вести очень тщательный процесс оценки запасов. А учитывая, что мы добываем более полумиллиарда баррелей в год, нам постоянно нужны новые запасы только для того, чтобы оставаться на нынешнем уровне. И, наконец, есть пятый элемент стратегии (это более «мягкая» сторона бизнеса): мы должны вводить стандарты корпоративного управления и прозрачности, новые системы финансовой отчетности — все то, что необходимо международной компании. Эти пять направлений и есть наша стратегия.

Всех интересуют, как складываются ваши отношения с российскими топ-менеджерами — крупнейшими акционерами компании, — которые находятся у вас в подчинении...

Два основных российских акционера ТНК-BP одновременно входят в число пяти ключевых топ-менеджеров компании. Договоренность о таком составе руководства была достигнута еще на стадии переговоров о слиянии. Главное в этих взаимоотношениях — это то, что нас объединяет общая цель: стремление создать и развивать первоклассную российскую нефтегазовую компанию. Мне пришлось приложить много усилий, чтобы понять стиль управления российских топ-менеджеров. Не зная истории ТНК, деталей некоторых проблем и ситуаций, а также профессионального прошлого отдельных акционеров, понять их было бы сложно. Создание одной из ведущих компаний в нашей отрасли в ранний постсоветский период — это серьезное достижение. Для этого требовались, среди прочего, личная смелость, способность выполнять обещания и тяжелая работа.

Но мы уже полтора года работаем бок о бок и многому научились друг у друга. Люди, которые окружают меня и которые уже давно знают российских топ-менеджеров ТНК-BP, видят перемены в их поведении. Сами топ-менеджеры тоже замечают эти перемены: они стали внимательнее слушать собеседников, прилагают больше усилий, чтобы понять точку зрения оппонентов в любом споре. Их стиль управления по-прежнему остается достаточно жестким и резким по западным стандартам, однако он стал более спокойным и предсказуемым. Многое изменилось и в моем управленческом стиле.

Приведите, пожалуйста, пример вопроса, который вызвал серьезные дебаты между российскими и иностранными менеджерами.

Одной из сфер деятельности, где у нас шел процесс взаимного обмена опытом с российскими коллегами, была подготовка и одобрение нашего ежегодного плана добычи. В BP принято задавать предельно возможные, даже завышенные показатели, но при этом руководство отдает себе отчет в том, что вероятность достижения максимального значения этих параметров является невысокой. Для наших русских коллег, однако, достижение заложенных в бизнес-план целей и ориентиров всегда было безусловным требованием. Поэтому у нас шли продолжительные дебаты вокруг процедур определения целевых показателей, закладываемых в бизнес-план: мы, менеджеры, пришедшие из BP, настаивали на введении очень жестких, практически невыполнимых целей, чтобы выявить пределы операционных возможностей компании. Это, естественно, вызывало большое беспокойство у наших русских коллег, которые исходили из того, что все целевые показатели должны быть в обязательном порядке достигнуты уже в текущем году. Однако я считаю, что подход BP подталкивает компанию к тому, чтобы достичь более высоких показателей, чем те, которые первоначально считались возможными.

Я бы хотела поговорить об ошибках, которые вы допустили в течение этого года...

Работая над такой сложной задачей, невозможно не делать ошибок, главное, чтобы они не становились фатальными. Некоторые из моих упущений были связаны с различиями в менталитете. Я уже говорил, что сразу же стал использовать подходы, привычные в западной среде, и это вызвало растерянность среди российских менеджеров. Другой моей ошибкой была уверенность, что перемен можно добиться быстро. Я не вполне понимал реалии бизнеса в России, не ожидал, что придется продираться сквозь дебри внутренних правил, уставов, регламентов компании. Я не осознавал, насколько глубоко они укоренены и как трудно их изменить. В ТНК, например, чтобы утвердить обычный документ на расходы, требовались подписи 16 человек.

К своим ошибкам я могу отнести и то, что я неправильно оценил объем своей работы. Мы создавали систему управления, и большую часть времени я тратил на организацию внутренних процессов в компании, а также на встречи с топ-менеджерами. Это не оставляло времени на то, чтобы ездить в регионы, развивать контакты на всех уровнях компании. Сейчас ситуация изменилась к лучшему.

Какой главный урок вы вынесли по итогам полутора лет работы в ТНК-BP? Какой совет вы дали бы менеджеру-иностранцу, который собирается работать в России?

Чтобы по-настоящему оценить полученный опыт, потребуется немало времени, но кое-что можно сказать уже сейчас. Я еще раз убедился в том, как важно давать людям возможность высказаться и внимательно их слушать. Далеко не всегда вещи на самом деле таковы, какими кажутся на первый взгляд. Создавая крупное совместное предприятие, вы должны уделять большое внимание огромному количеству мелких деталей. Невнимание к деталям может привести к усугублению проблемы. Это относится не только к контрактам и бизнес-процессам, но и к взаимоотношениям между людьми. И, безусловно, нужно обладать мужеством признавать свои ошибки, даже если вашим оппонентом был ваш подчиненный.

Я бы посоветовал менеджерам-иностранцам, возглавляющим похожие компании в России, набирать в свою команду людей, обладающих опытом работы в различных отраслях и культурах. С моей точки зрения, работу в российской нефтегазовой отрасли нельзя рассматривать лишь как тренировочную площадку для иностранных специалистов. Работа в России требует огромного стремления достичь конкретных результатов и готовности к тяжелой работе.

«Мягкие» навыки (умение создавать команду и работать с ней, эффективно доносить свою позицию до других и управлять деловыми взаимоотношениями) здесь не менее, а иногда даже более важны, чем технические знания. Мой совет: если вы действительно хотите чего-то добиться, не жалейте времени на построение взаимоотношений и будьте готовы проработать здесь достаточно долго.

Ликвидация лагерей внутри компании — это также одна из ключевых задач в ходе любого слияния. Неспособность топ-менеджеров создать единую команду и выработать общую деловую и поведенческую культуру стала причиной провала многих слияний исовместных предприятий. Это особенно верно для России — здесь ничто не принимается как данность, всегда требуется сначала доказать, что то или иное новшество полезно.

Компаниям нужны сильные лидеры. Но я верю, что образ сильного лидера в России постепенно трансформируется — на смену «железной руке» приходят образы бизнес-лидеров, менеджеров-интеллектуалов, которые умеют использовать изощренные методы контроля и управления, выстраивая устойчивую систему стимулов для своих подчиненных и побуждая их к достижению совершенства в своем деле.

Исследование мнения сотрудников ТНК-BP

С 14 сентября по 1 октября 2004 года специалисты Центра коммуникативных технологий «PRопаганда» провели исследование на предприятиях ТНК-ВР, целью которого было проанализировать, как сотрудники воспринимают изменения, произошедшие за год существования компании. Были получены ответы на следующие основные вопросы:

1. Каковы особенности восприятия сотрудниками первого года существования компании ТНК-ВР, их ожидания от будущего?

2. Насколько изменилось восприятие сотрудниками ситуации в компании по сравнению с прошлым годом?

Для сбора информации были использованы индивидуальные интервью менеджеров разного уровня; фокус-группы; проводился анкетный опрос сотрудников. Исследование охватило 56 предприятий компании в следующих регионах: Нижневартовск, Радужный, Нягань, Оренбургская область, Рязань, Ижевск, Саратов, Лисичанск, Киев, Москва.

Всего было проведено 61 экспертное интервью; организовано 26 фокус-групп, в которых принял участие 291 человек; проанализированы 4433 анкеты, заполненные сотрудниками разных категорий.

Выводы исследования:

1. Первый год существования новой компании работники воспринимают как успешный: темпы преобразований близки к оптимальным, поставленные цели реализуются, потрясения отсутствуют.

2. Вектор происходящих изменений во многом совпадает с ожиданиями сотрудников: наибольших позитивных сдвигов на этапе создания компании они ожидали в сфере безопасности труда, экологии, развития производства, повышения уровня информированности. Именно в этих областях отмечается максимальный прогресс.

3. Кадровая политика компании в целом оценивается скорее позитивно, особенно часто отмечается прогресс в сфере обучения, повышения квалификации персонала. Но сохранилась неопределенность в отношении компенсационной политики компании: заработной платы и социальной сферы. Намерения компании в этих областях наименее ясны для персонала, а отсутствие улучшений зачастую воспринимается как ухудшение.

4. Управленцы отмечают, что принятие решений в компании (в значительной степени под влиянием BP) стало более взвешенным, осторожным, коллегиальным. Это позволяет сохранять стабильность, избегать ошибок. При этом процесс принятия решений становится менее прозрачным и более длительным.

5. Ожидания от будущего остаются оптимистичными. По сравнению с прошлым годом сократилось число страхов и опасений, а надежды в ряде случаев стали более реалистичными. Наиболее явно, но в меньшей степени, чем ранее, у сотрудников выражен страх потерять рабочее место.

6. Появилось более четкое, чем раньше, представление о приоритетах и целях компании. Стратегические ценности компании, ее перспективы не только продекларированы, но и в некоторой степени подтверждены реальной практикой: заботой о сохранении здоровья людей и окружающей среды, развитием (как экстенсивным, так и интенсивным), лидерством, соблюдением стандартов во всех сферах деятельности, открытостью.