6 симптомов вялотекущей
болезни компании

Многим, вероятно, известна забавная история о «вареной лягушке». Если бросить лягушку в кастрюлю с горячей водой, она активно и целенаправленно будет пытаться оттуда выбраться. Если вода в кастрюле комнатной температуры, то лягушка будет продолжать спокойно плавать. Поставим теперь эту кастрюлю на огонь. Пока вода нагревается до 20—30°С, она продолжает наслаждаться жизнью и ничего не предпринимает. По мере медленного увеличения температуры воды лягушка слабеет, становится медленной, вялой и в какой-то момент просто физически не сможет выбраться из этой кастрюли. Если подумать логически, то ей ничто не мешает вылезти, но она останется в кастрюле и будет-таки сварена.

Механизм восприятия угрозы жизни у лягушки настроен на внезапное изменение условий ее существования. Она не может распознать угрозу, когда происходят вялотекущие, постепенные и негативные процессы.

Разве не так же, как эта лягушка, поступают многие современные компании? Конечно, удобно следовать шаблонному алгоритму псевдоактивных действий, когда произошло резкое изменение условий существования изнутри или получен «волшебный» пинок извне.

Часто, даже не по вине внешнеэкономических условий, у многих организаций вы обнаружите достаточно признаков, подтверждающих, что компания уже длительный период времени находится в состоянии вялотекущего «синдрома вареной лягушки».

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

Несмотря на то, что этих признаков гораздо больше, приведу шесть ключевых, которые, на мой взгляд, наиболее всего распространены именно сейчас:

1. Внедрены процедуры или есть процессы, на которые все жалуются, но никто не пытается их изменить. Сотрудники недовольны, но упорно и покорно продолжают двигаться по накатанной колее, не указывая на проблему и не предлагая руководству изменить то, что препятствует их эффективной работе и достижению нужного организации результата. Часто существующий уклад и системы дают многим членам коллектива ложное ощущение стабильности и комфорта. Эта ложная стабильность работает как сдерживающий барьер для изменений. Но бывает, что руководитель глух и слеп, так как болезненно одержим банальной идеей. У большинства управленцев есть свое личное видение, которое далеко не всегда способно сподвигнуть компанию на серьезные системные изменения. Иногда это простая некомпетентность: отсутствие лидерских качеств и стратегического видения у руководителя.
2. В организации существуют две различные системы: то, как задача или проект должны быть выполнены, и то, как на самом деле они реализуются. Это значит, что в организации есть знания, которые не используются. Причин этому может быть достаточно много, но самые главные — отсутствие системной дисциплины и последовательности действий. Некоторые руководители вольно или невольно «подставляют» своих подчиненных, вместо того чтобы найти системное решение проблем, поделиться своим видением или опасениями. Поиск имени и фамилии виновного навряд ли приведет вас к нужному результату. Системная ошибка в таких ситуациях является результатом действий, как топ-менеджеров, так и всех подразделений.
3. Проблемы, которые вы пытаетесь решить, снова и снова появляются на новых задачах или проектах. Хождение по кругу не всегда правильно объяснять отсутствием «работы над ошибками». Часто это результат неверного восприятия системы и задач бизнеса ее топами и ключевыми специалистами. Искаженное понимание может кардинально отличаться от того, что на самом деле подразумевает бизнес. Это приводит к непониманию, и как результат — к искаженной интерпретации событий и фактов, которая влечет неверные решения или действия, ведущие к ненужному для бизнеса результату.
4. Проблемы коммуникации или взаимодействия между отделами, департаментами или ключевыми специалистами. Это знаменитое кросс-функциональное взаимодействие. Если описать красочно, то получится ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Чаще всего подобное явление связывают с «человеческим фактором», что, на мой взгляд, далеко не всегда так. Скорее это свидетельствует о проблемах неотлаженных процессов системы взаимосвязи, так же, как и отсутствия общей и единой цели для всех подразделений организации. В этом случае сильно страдает система коммуникации и контроля исполнения задач или проектов. Мой личный опыт работы в бизнесе говорит о том, что люди в подавляющем большинстве случаев хотят учиться и адаптироваться к изменениям. Если не дать им возможность правильно обучиться тем или иным вещам и не помочь им принять изменения — получим то, что имеем.
Читайте материал по теме: Опыт Zappos: без среднего менеджмента никак не обойтись
5. Рабочее время топ-менеджеров тратится на огромное количество срочных, но не самых важных задач. Ключевую роль здесь играют системы процессов и постановки задач. Часто бывает так, что даже самые талантливые управленцы не могут работать эффективно в системе, которая игнорирует их инициативу или действия. Скорее всего наличествует масса лишних или неэффективных процессов или процедур, которые препятствуют продуктивной работе всей организации. Конечно, есть и другая сторона медали: многие руководители не умеют видеть картину в целом, принимают локальные решения, никак не влияющие на бизнес результат в целом. Происходить это может не только на уровне топ-менеджмента, но и на уровне отдельно взятых функций или отделов.
6. Серьезные отклонения показателя прибыльности от года к году (скачкообразные или снижающиеся). Вот уж настоящие американские горки! Сегодняшний курс доллара привел многих производителей к ощутимой потере прибыли, но для многих не только кризис стал причиной такого результата. Есть компании, которые и сейчас демонстрируют уверенный рост. Взгляните на проблему прибыльности системно: актуальные для бизнеса и рынка инновации, превентивное устранение рисков, быстрота и качество принятия решений, эффективность взаимодействия внутри и вне компании, процессы, структура, система мышления руководителей... Все эти факторы оказывают влияние на вашу прибыль. Прибыль — результат работы вашего бизнеса как системы.

Вряд ли в организации существует провал только в одном направлении, обычно это набор двух-трех составляющих. Когда бизнес-система «варится» в медленно нагревающемся, но привычном котле, рано или поздно наступит точка кипения и ваша «лягушка» сварится. Иллюзорно думать, что все «рассосется» само собой, если вы поменяете ключевых специалистов. Единичные организационные встряски в виде «сброса» части настроек тоже не помогут, ведь для устранения системных проблем нужна серьезная организационная диагностика.

Когда вы хорошо разобрались в причинах сбоя системы, приступайте к последовательным и целенаправленным действиям. Системные изменения требуют времени, их нужно генерировать изнутри, точно определив цель, координируя ее с ключевыми специалистами и заручившись их поддержкой, постепенно отключая старые, не работающие схемы (но не слишком медленно!). Тогда через 6—8 месяцев вы сможете увидеть устойчивый результат.

Какой смысл оправдывать сегодняшние проблемы наличием плохих сотрудников или кризиса в случае синдрома «вареной лягушки»? Необходимо как можно скорее понять первопричины проблем, наладить единую и прозрачную для всех систему функционирования бизнеса и вылезать поскорее из этой кастрюли.