Создаем условия для
конструктивной критики

Прежде чем стать гендиректором Red Hat, я много лет работал консультантом. Это был удивительный опыт: с одной стороны, люди искренне высказывались с глазу на глаз и были готовы обсуждать самые сложные проблемы, с другой — стеснялись призывать к ответу коллег на общих собраниях собственной организации. Мы с коллегами шутили: практически каждый готов сходу сообщить консультанту, что в компании не ладится и что надо делать, но когда все вместе собирались именно для этого, тут и писка бы негативного никто не услышал. К нашему удивлению, все предпочитали услышать критику от нас, со стороны, а не от собственных коллег.

Хотя для консультантов такая ситуация, пожалуй, выгодна, все же не пора ли компаниям наладить откровенный разговор внутри? Ведь, как правило, и ответ на любую проблему должен идти изнутри. Разве открытая и честная критика на всех уровнях организации не повысит шансы вовремя и успешно решить все проблемы?

Эти вопросы не давали мне покоя, когда я стал гендиректором. К счастью, культура открытого диалога и прочной обратной связи уже входила в ДНК Red Hat, когда я пришел туда. Поскольку корнями Red Hat уходила в мир программного обеспечения с открытым кодом, в то сообщество, которое гордится культурой честной критики, для нас откровенные и, на сторонний взгляд, пожалуй, трудные разговоры — это корпоративная норма. Мы дискутируем, мы спорим, искры так и летят. Преимущества такой организации работы очевидны: мы сразу видим «слона в комнате», но такую культуру непросто создать и особенно трудно поддерживать во время бурного роста компании.

К счастью, из работы в сфере программ с открытым кодом мы усвоили несколько правил — как создавать и поддерживать живую культуру критики в организации. Стоит установить на всех уровнях практику постоянной обратной связи, и маховик раскручивается. Главное — суметь его запустить. Приходится толкать его, следить, как он движется поначалу. Но и оглянуться не успеете, а колесо уже вращается само собой по инерции.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

Мы выявили три ключевых аспекта, которые нужно соблюсти, чтобы запустить этот механизм. Для этого требуется подготовительная работа, в которой участвуют все. Все подталкивают фирму в одном направлении и вместе создают безопасную среду, где каждый даже при самом трудном разговоре остается в безопасности. Если вы — топ-менеджер, вы должны стать ролевой моделью, показать пример такого поведения и поощрять его на всех уровнях корпоративной иерархии.

Умейте хвалить. Как странно, что термин «обратная связь» чаще всего используется в негативном смысле. Почему же не быть и позитивной обратной связи? Хороший способ запустить этот механизм — начать с похвалы, с признания вклада каждого. Мы убедились, что это первое правило при создании самораскручивающегося механизма обратной связи — чаще хвалить достижения сотрудников, чем критиковать их недостатки. В Red Hat пропорция, по моим оценкам, составляет примерно 9:1 (исследования настаивают на пропорции позитива к негативу 3:1). То есть чаще всего, когда коллега из другого отдела обращается к вам и высказывает оценку вашей работы, он собирается поблагодарить вас или похвалить, причем искренне. Так складываются отношения доверия, достаточно сильные, чтобы выдержать и конструктивную критику, когда она понадобится.

Читайте материал по теме: Что такое бизнес-модель?

Раскрывайтесь. Все мы, когда чуем угрозу, склонны выстраивать линию обороны, защищая свой отдел, свою работу и самих себя. Когда такое происходит, весьма красноречивым становится язык тела — люди скрещивают руки на груди, хмурят брови, прямо-таки видно, как у них пар валит из ушей. Но если вы стремитесь наладить в своей компании обратную связь, нужно — особенно вам как управленцу — подать пример, раскрыться, выслушать каждого. Если человек из другого отдела решит, что вы его не слушаете, с какой стати он станет слушать вас? Да, открываясь, мы становимся уязвимыми. Потому-то мы и продвигаем идею «ты и твой открытый программный код — не одно и то же», то есть конструктивную критику не следует принимать как нападки на личность. Сумейте переключиться, и вы создадите открытую и честную культуру, в которой можно будет разобраться с самыми сложными проблемами. И еще один положительный момент: когда вы научитесь слушать критику и действовать в соответствии с ней, благодаря этому повысится и вовлеченность ваших сотрудников.

Инклюзивность — часто и на ранних стадиях. Это одна из проблем для многих компаний. Особенно крупных: наличие барьеров между отделами и подразделениями. Это делается ради большей эффективности, но в результате затрудняется циркуляция информации и произрастает недоверие в коллективе. Зачастую складывается культура «мы против них», разные отделы норовят валить друг на друга вину. Вот почему важный элемент при выстраивании эффективного механизма обратной связи — инклюзивность. Нужно вовлечь людей из всех отделов в процесс принятия решения, причем сделать это на самых разных этапах и делать это постоянно. И не важно, в финансовом отделе вы работаете, в ИТ или в кадрах — гораздо легче и эффективнее получать обратную связь от других отделов постепенно, шаг за шагом, а не на поздних этапах, когда заметно повысятся ставки и риски. Выслушав конструктивную критику в самом начале, вы сможете быстро сменить курс, заодно укрепив связи с другими подразделениями и взаимное доверие.

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

Итак, если у вас нет лишних денег, чтобы нанимать консультантов, которые говорили бы от вашего имени, пора подать личный пример, поощряя откровенный разговор внутри компании. И если вы сумеете осуществить три перечисленных шага, вы увидите, как маховик обратной связи раскручивается все быстрее и быстрее. А иначе слон так и останется в комнате — и однажды раздавит вас.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн