Иерархия в компании: опыт Джека Уэлча все
еще актуален

25 лет назад преодоление организационной иерархии было принципиально новой задачей. Родоначальником этого подхода стал Джек Уэлч, в ту пору гендиректор GE. Уэлч был убежден в том, что темпы глобализации и технологических инноваций XXI века потребуют совершенно новых методов в работе: сократится цикл принятия решений, понадобится большая вовлеченность сотрудников, более тесное взаимодействие между ними. Он выступал за «организации без границ» и для примера начал проводить в GE форумы, на которых встречались сотрудники из разных отделов и разных уровней корпоративной пирамиды, из географически отдаленных филиалов и вместе в режиме реального времени изучали проблемы и принимали решения.

Прыжок в сегодняшний день: мир успел радикально измениться. Наши коммуникационные технологии заметно усовершенствовались, мы получили мгновенный доступ к огромным массивам информации. «Организация без границ», казалось бы, должна была стать эталоном для всех компаний.

И тем не менее многие фирмы все еще сохраняют иерархическую структуру, разделение по отделам и функциям, их культура и процессы так и не достигли единства. Более того: чтобы поспеть за стремительными переменами глобальной экономики, многие компании создали еще более сложные матричные структуры, в которых собрать ключевых сотрудников для быстрого принятия решения стало еще труднее. То есть нам по-прежнему требуется нечто вроде форумов GE, чтобы наладить сотрудничество поверх границ.

Я понял это недавно, общаясь с руководителями одной из крупнейших инженерных компаний. Топ-менеджеры беспокоились из-за того, что многие важные клиентские проекты запаздывали и приводили к перерасходу бюджета. Вникнув в ситуацию, они поняли, что фрагментированная, разбитая по удаленным филиалам матричная структура не позволяет руководителям проекта скоординировать усилия разных отделов, добиться от каждого соблюдения требований и сроков, добиться общего консенсуса.

Читайте материал по теме: Операционная деятельность компаний: история и будущее

Чтобы проиллюстрировать проблему, рассмотрим ситуацию одного из руководителей проекта — назовем его Том, которому нужно согласовывать работу дюжины специалистов. Поскольку эти люди работают в разных отделах, Тому приходилось постоянно договариваться с их начальниками о сверхурочной работе и спорить о том, чье задание будет выполнено в первую очередь. Параллельно Том вынужден был разбираться с поставщиками, с командами, ответственными за качество, продажи, финансы, причем находились они в разных временных поясах. Такое разделение функций и жесткая иерархия, из-за которой Том был вынужден каждый раз проходить несколько «слоев» руководства, означали, что собрать ключевых специалистов на общее обсуждение практически немыслимо. Решения затягивались или вовсе не принимались, и, разумеется, все это сказывалось на результатах.

Хотя такие инструменты, как видеоконференции, виртуальные рабочие места и мгновенные сообщения, помогали наладить связь, их было недостаточно, чтобы определиться с приоритетами и быстро принимать решения.

Руководство организации также заметило эту проблему, однако оно видело и преимущества системы, при которой специалисты были распределены по отделам и филиалам, так что их можно было по мере надобности включать в тот или иной проект — такова была сложившаяся за долгие годы практика, достаточно гибкая и без накладных расходов. Поэтому руководство отказывалось менять структуру компании, но предпочло ввести процедуры для налаживания сотрудничества и ускорения принятия решений поверх внутренних границ.

На форумах просили выступать в роли беспристрастных модераторов специалистов из внутреннего отдела группы «бережливого производства». Эти сессии физически сближали людей, занимавшихся различными аспектами общего проекта, то есть руководителя проекта, 20-30 инженеров и специалистов, представителей отдела снабжения, отдела продаж, финансов и т. д. Руководитель программы заранее обозначал проблему, предоставлял ключевые данные и просил кого-то из топ-менеджеров вынести по итогам встречи окончательный вердикт. Главной задачей на этих встречах было достижение консенсуса по истечении двух дней и разработка плана осуществления принятых решений. На второй день объявлялась открытая дискуссия и представитель высшего руководства принимал или отвергал предлагавшиеся варианты.

Читайте материал по теме: Менеджмент в эпоху, когда победитель забирает все

Вот пример вопроса, обсуждавшегося на одном таком заседании: инженеры не сошлись во мнениях, как подогнать под требования клиента некий ключевой компонент так, чтобы не нарушить при этом общий дизайн. Из-за спора затягивалось и создание этого продукта. На форуме всей командой рассмотрели варианты решения проблемы и в итоге достигли консенсуса, который был тут же ратифицирован главой инженерного отдела. Решено было, что изменения возможны лишь в определенных границах. Также составили план для внедрения этого принципа таким способом, который сэкономил компании миллионы. Прежде руководитель программы гонялся бы за разными специалистами и проводил бы бесконечные повторные встречи, а форум свел всех вместе, и сразу же нашлось решение.

Я видел за прошлый год немало компаний, переходящих к подобной практике. Например, крупная компания — производитель потребительских товаров проводит теперь общие для всего холдинга форумы для развития коммуникации поверх иерархических и функциональных барьеров, которыми разделены команды, занимающиеся разными продуктами. На этих встречах менеджеров отделов и подразделений выслушивают в режиме реального времени пожелания разных сторон (отделов маркетинга, снабжения, финансов) и тут же находят способы снизить расходы и увеличить свою долю рынка. Подобным образом электронная компания ускорила запуск продукта, сведя вместе свой исследовательский отдел и тех, кто отвечал собственно за бизнес.

Нынешние границы в организациях, разделяющие менеджеров и подчиненных, клиентов и поставщиков, представителей различных отделов и регионов, все так же трудно преодолеваются, хоть мы и обзавелись столькими инструментами коммуникации. Отсутствие стандартных процедур применения этих инструментов и сама их многочисленность только ухудшили ситуацию, а потому, если вы и ваши коллеги никак не можете синхронизировать свои действия, рекомендую вам собрать всех одновременно в одном помещении и провести организованный, структурированный разговор. Определите, какой вопрос требует неотложного обсуждения, выделите заинтересованные стороны, чье мнение вам нужно узнать, и обратитесь к кому-то из топ-менеджеров, кто обладает достаточным авторитетом для принятия окончательного решения. И вы увидите, как на ваших глазах рождается компания без границ — пророческое видение Джека Уэлча.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике