Если компанию настиг кризис, бегите от
него вперед

Хорошему менеджеру часто приходится действовать вопреки инстинктам и интуиции, потому что наши инстинкты — штука не надежная, а порой и опасная.

Вспомните, что происходит, если компания попадает в беду. Руководители обычно хватаются за то, что им наиболее привычно и удобно: а им почти в любой ситуации привычно и удобно первым делом срезать расходы. Они сокращают штаты, отменяют премии и так далее.

Все понимают, что такие действия станут жестоким наказанием для добросовестных, усердных сотрудников, которые отнюдь не виноваты в этом кризисе. Но большие боссы рассуждают так: компания в беде и каждому придется затянуть пояс. Да и какой еще остается выход?

В ту же ловушку попадают и рядовые члены коллектива. Они тоже поступают наиболее привычным, наиболее, как им кажется, безопасным способом — то есть и они урезают свои расходы.

Присмотритесь к любой греческой компании сейчас, когда экономические условия заметно ухудшились — и всюду вы обнаружите эту динамику.

Но попробуйте расспросить сотрудников этой организации «с другой стороны», и почти все — и сотрудники, и руководство — согласятся, что настоящее решение проблем нужно искать не в экономии, а в том, чтобы «бежать от беды вперед», как говорят в Греции.

Как же это делается?

Одной фирме удалось заключить сделку с сетью отелей на островах Эгейского моря, которым они поставляли постельное белье: поставщик согласился принять часть платы в виде ночей в этих отелях, а поездку на острова компания затем предоставляла лучшим своим сотрудникам в качестве премии (разумеется, первым такой премии удостоился тот, кто сообразил заключить столь выгодную сделку). Этой организации удалось подписать висевший на волоске договор, а у персонала появился стимул лучше работать, гостиницы обзавелись постояльцами.

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

Другая компания — поставщик электроприборов, с которой я также имел дело, взялась переучить часть своих сотрудников. Не дождавшись покупателей, руководители снарядили продавцов обходить дома в кварталах, где проживали представители среднего класса. Все понимали, как нелегка работа коммивояжера, и решили подготовить продавцов к этой новой роли. Фирма наняла трех опытных продавцов, которые обучали ее собственных специалистов непосредственно на практике.

«Магазинным» продавцам нелегко было приспособиться. Один из них рассказывал мне, как стыдно было стучать в чужие двери. Но коуч стоял рядом и напоминал о пустом магазине, а также репетировал те реплики, с которых следовало начать разговор, когда дверь откроют. Через три дня этот человек отважился уже работать самостоятельно, а через неделю продал первый электроприбор — о, это была великая победа!

В пору кризиса как никогда важно сплотиться. Еще одна организация начала проводить для сотрудников лекции по экономике кризиса, а после каждой лекции — вечеринку с коктейлем, приглашались также жены и мужья. Это помогло всем понять, что трудные времена нужно пережить, и они когда-нибудь закончатся.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Важна каждая деталь. В этой компании руководители вместо «добрый день» стали говорить сотрудникам «лучший день». Устроили конкурс анекдотов, причем от участия отстранялись шутки черного юмора: устроители ставили себе целью не кое-как выжить в пору экономических трудностей, но найти причины для радости, даже торжества. Фирма поощряла не примитивное выживание, но сотрудничество, инновации и перемены. А еще персоналу предложили уроки испанского языка, и одно время сотрудники этой фирмы даже здоровались по-испански.

Конечно, не все эти меры сработали, некоторые могут показаться примитивными и глупыми. Но в целом такие действия руководства сплачивают коллектив и способствуют свободному обмену информации, а значит, также и инновациям. Не слишком крупные затраты вполне окупают себя.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн