Преемственность в компаниях: опыт
Юго-Восточной Азии

По всему миру мы видим семейные предприятия, которые приходят в упадок из-за неадекватного управления, непродуманной кадровой политики и отсутствия разумного (или вообще какого-либо) плана передачи высших властных полномочий. В последнем номере Harvard Business Review мы рассказали о том, что лишь 30% компаний, находящихся во владении или управлении одной семьи, успешно переживают переход в руки следующего поколения. Чтобы избежать судьбы большинства, необходимо с решимостью и железной дисциплиной внедрять соответствующие правила и процедуры.

И нигде эти вызовы не ощущаются так отчетливо, как в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Семейные фирмы там составляют более половины крупных корпораций (плюс огромное множество малых предприятий) и играют огромную роль в экономическом развитии региона, а также на рынке рабочей силы. Многие из этих организаций по-прежнему управляются их основателями, поэтому недалеко то время, когда им придется впервые столкнуться с вопросами преемственности высшего руководства. Если этот критический переход не произойдет правильно, многие из них окажутся в очень рискованной ситуации. Это может повлечь ущерб для экономики в целом, причем в регионе, на который в настоящее время приходится треть мирового ВВП, и еще бОльшая доля экономического роста.

Один камень преткновения — культурные нормы. Многие азиатские бизнес-лидеры ставят знак равенства между разработкой плана преемственности и собственной смертью и поэтому просто отказываются поднимать этот вопрос. Например, один из клиентов нашей организации в регионе как-то сказал, что не может обсуждать свой выход на пенсию до ста лет, поскольку для него его дело — как часть тела. А те боссы, что готовы передать свои полномочия, обычно склоняются к кандидатурам из членов семьи, независимо от того, заслуживает ли доверия молодое поколение. Почти три четверти компаний в Тайване и 69% в Гонконге переходят в руки прямых наследников или других близких родственников. В Японии предпочтение отдается сыновьям. Более того, один японский гендиректор, у которого в семье одни дочери, недавно попросил партнера Egon Zehnder найти для одной из них подходящего жениха! В других частях Азии кумовство может оказывать еще более опасное влияние на бизнес. На одном конце спектра Гонконг, в котором бизнес-империи обычно контролирует тесно переплетенная сложная сеть родственников, где каждый потомок независимо от проявленных талантов обязательно должен работать в семейном бизнесе. На другом — континентальный Китай, где предприниматели вынуждены подчиняться политике «одна семья — один ребенок»: если не искать нового лидера фирмы на стороне, у них имеется лишь один потенциальный преемник.

Читайте материал по теме: Смириться со своей отставкой

Проблемы с преемственностью, свойственные азиатским семейным компаниям (как полное отсутствие подобного плана, так и автоматическое назначение на руководящий пост детей или плямянников) имеют серьезные финансовые последствия. Изучая капитализацию семейных предприятий в Тайване, Гонконге и Сингапуре, Джозеф Фэн, профессор Китайского университета в Гонконге, обнаружил, что за восемь лет после смены генерального директора она падала в среднем на 60%. В результате своего двадцатилетнего опыта изучения азиатских компаний профессор Фэн делает вывод, что «никогда не видел более серьезного экономического явления, чем это». Также он обнаружил похожую закономерность в КНР, где согласно нашим исследованиям семейные компании уже показывают уровень роста и прибыли ниже, чем частные фирмы несемейного характера.

Рассматривая динамику семейных предприятий в Азии, Фэн считает, что мы имеем дело с бомбой замедленного действия — и с этим нельзя не согласиться. Чтобы ее обезвредить, подобным организациям нужно учиться у тех из изученных нами фирм, которым удалось успешно передать бизнес в руки новых руководителей. На практике это значит следующее:

• Укрепить свое стратегическое руководство, для начала наняв по-настоящему независимых членов совета директоров.
• Произвести оценку и обеспечить развитие сотрудников с высоким потенциалом, как из семейного круга, так и извне. Особое внимание уделить обучаемости и способности работать на лидерских позициях.
• Профессионализировать процедуры преемственности. При этом необходимо начать за много лет до того, как возникнет необходимость в новом лидере, и принимать во внимание как внутренних, так и внешних кандидатов, как связанных, так и не связанных семейными узами с нынешним владельцем.

Азиатский семейный бизнес ждет блестящее будущее, но для этого его представителям нужно осознать одну вещь. Качественное управление необходимо не только в области стратегии и текущих операций, но также в сфере топ-менеджмента, развития человеческого потенциала и преемственности.

Материал подготовлен при участии Сонни Икбал и Йорга Риттера, партнеров компании Egon Zehnder.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн