Компании Sears не впервой оправляться
от поражений

Неудачный выдался год для знаменитой розничной сети Sears. Закрылось 130 магазинов, уволено более 5000 сотрудников. Из-за недостатка свободных средств для предпраздничных закупок компания продает недвижимость, сворачивает бренд Lands’ End и собирает $625 миллионов за счет необеспеченных займов и варрантов.

Тревожно наблюдать за этими событиями. Ведь Sears славится качественной аналитикой клиентских данных. Фирма даже предоставляет услуги по аналитике другим организациям (и скрывает имена своих специалистов, чтобы их не переманили).

Увы, в глазах среднестатистического клиента у Sears на данный момент нет никаких конкурентных преимуществ. Почему нужно покупать инструменты именно тут, а не в Home Depot, Harbor Freight Tools, Kam Appliances — в супермаркетах, в магазинах со скидкой, в специализированных магазинах? Зачем покупать одежду в Kmart, а не в более модных Target? Чем Sears отличается от более дешевого Walmart или от более удобного Amazon?

Можно было бы решить, что эта компания попросту выдохлась, ведь за последние 50 лет средняя продолжительность жизни фирмы из списка S&P 500 сократилась с 60 лет до 20 и менее — об этом нам недавно напомнил один теоретик. Sears, основанная в 1886 году для пересылки по почте часов, в список S&P 500 вошла лишь в 1957-м уже в возрасте 71 года, и ей недавно исполнилось 128 лет (то есть вдвое дольше обычного срока жизни организации), когда при закрытии биржи 4 сентября 2014 года она выбыла из списка, уступив место химическим заводам корпорации LyondellBasell…

Но, возможно, ее нынешние трудности — лишь неприятный промежуток в долгой истории, полной препятствий и кризисов. Заглянув в архивы HBR, можно убедиться в том, что компания и раньше упорно боролась и побеждала.

Читайте материал по теме: Три принципа успешного управления проектами

Так, в 1922 году бизнес Sears — рассылка по каталогам товаров в деревни и села — уже находился в кризисе. Как указывает в своей книге «Shaping an American Institution: Robert E. Wood and Sears, Roebuck» Джеймс Уорти (отрывки из этой книги публиковались в HBR в 1985 году), сельская глубинка Америки стремительно выходила из изоляции и нагоняла по потреблению городское население. Оба рынка слились в единый массовый рынок, и у розничных компаний, занимавшихся адресной рассылкой — у Sears, Montgomery Ward и т. д., — упали продажи и прибыли. И, как пишет Уорти, «тогдашнее руководство Sears и Wards не могло верно оценить развитие ситуации» (современные теоретики инноваций сказали бы то же самое).

«Но Sears первой нашла решение проблемы», — продолжает Уорти. Произошло это в 1924 году. Решением стало назначение нового руководителя — Роберта Вуда, «человека, способного внедрить новую концепцию ведения бизнеса». Какую же именно? Очевидно, использование больших данных в их тогдашнем понимании.

«У Вуда было интересное увлечение — исследовать данные переписи», — сообщает Уорти. Возможно, ничего более

интересного он и не мог сделать на прежней своей работе — на Панамском канале. Под руководством Вуда Sears научилась улавливать демографические и экономические тенденции и предвосхищать клиентский спрос. В 1925 году Sears открыла в своем чикагском центре рассылки первый розничный магазин, в 1927-м начала выпускать инструменты с брендом Craftsman, в 1931-м, в разгар Великой депрессии, компания создала страховку Allstate Insurance.

Читайте материал по теме: Почему продажники не ладят с маркетологами

В 1942 году Sears впервые попадает на страницы HBR. Журналист Ричардсон Вуд (судя по всему, однофамилец, а не родственник) писал: «Вероятно, в стране не найдется более популярной корпорации, чем компания почтовой доставки товаров и розничной торговли Sears, Roebuck and Company». Но и Вуд видел надвигающуюся бурю на горизонте. Немцы проводят операцию «Антон», оккупируя территорию Франции, находящуюся под контролем правительства Виши, на острове Гуадалканал идет сражение с японцами, и уже началась битва за Сталинград, а журналист уже заглядывает в послевоенное будущее и пытается предсказать, какие компании в нем окажутся победителями или побежденными (какие страны победят в войне, он, видимо, знал наверняка). Sears он пророчит окончательный проигрыш. В выпуске сентябрь — декабрь, в статье с обманчивым названием «Корпорация уходит в политику» («The Corporation Goes into Politics»), Ричардсон Вуд развивает любопытную идею: в переходные времена люди «обращаются к крупным компаниям не только как клиенты, но и как граждане, их волнуют не только товары этих корпораций, но и действует ли организация в общественных интересах». И с этой точки зрения плохо выглядела и Sears, и прочие розничные цепочки, поскольку перед войной они порушили мечту многих американцев обзавестись собственным магазинчиком.

Но журналист ошибся. После войны никто не предъявлял Sears претензии за монополизацию розницы, и к 1948 году объем продаж корпорации достиг миллиарда долларов. Зато в 1950 году в статье HBR под заголовком «Факторы, влияющие на дух сотрудников» («Factors Influencing Employee Morale») Уорти повествует о том, как Sears выиграла битву с конкурентами благодаря своему вниманию к сотрудникам, в особенности за счет внедренного еще в 1916 году плану распределения прибылей: за 34 года сотрудники превратились в основную группу акционеров, а программа вышла за пределы первоначальной задачи «служить осязаемым доказательством заботы руководства о благополучии коллектива» и сделалась «объединяющим принципом, символом, вокруг которого сплотилась вся организация». Интересы команды и акционеров полностью совпали. Точно так же, по мнению Роба Гоффи и Гарета Джонса, действует в современных условиях компания John Lewis (статья 2013 года «Компания мечты»).

Читайте материал по теме: Без Дона Дрейпера можно обойтись, но Джоан Холлоуэй незаменима

Но счастливое совпадение интересов акционеров и сотрудников длилось, по-видимому, лишь до тех пор, пока Вуд оставался в должности гендиректора (лишнее доказательство в пользу мнения Уорти, что культура «дружественных и свободных отношений между начальством и подчиненными» органически проистекает из верхних слоев иерархии в нижние). Ричард Паскаль в статье «Изменить способ перемен» наглядно повествует о том, что произошло потом, когда Sears не справилась с конкуренцией со стороны Walmart и Toys-R-Us: в полностью децентрализованной компании, где «местные управляющие распоряжались своими магазинами, словно феодальными уделами, и оставались глухи к распоряжениям сверху», все эти соперники считались «мелочью, из-за которой не стоит волноваться» и «уж на моей территории с ними проблем не будет».

Так компания постепенно деградировала до 1970-х годов. «Согласись и сделай по своему!» — вот как комментировал один из региональных менеджеров сложившуюся тогда ситуацию: «Все в депрессии, на вечеринке никто даже не признается, что работает в Sears — слишком она большая, неуклюжая, вышла из-под контроля. Мы чувствовали себя беспомощными».

Гендиректор Эд Бреннан пытался в 1980-х восстановить централизацию, но все его реформы — привлечение национальных брендов, согласие принимать кредитные карточки других компаний, сокращение 48 000 рабочих мест (!), упрощение логистики, введение женских отделов, управление закупочными организациями, пилотные проекты автомобильных, мебельных и отделочных магазинов — так и не повлияли на спад продаж.

Читайте материал по теме: Как справиться с «головокружением от успехов»

Sears часто фигурирует в статьях на рубеже 1980-х — 1990-х, в которых отмечается рост активности акционеров и требований более справедливого распределения дивидендов. В 1992 году отделение авторемонта подверглось обвинению в мошенничестве, а страховой отдел компании понес существенные убытки из-за урагана Эндрю. Кульминацией бед стал мятеж акционеров, который профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Позен задокументировал в 1994 году в «Хронике организованной борьбы акционеров» («A Chronology of an Institutional Shareholder Campaign»). Бреннан проиграл и вынужден был уйти. Комитет назначил новых членов совета директоров.

Но в результате этого переворота к власти пришел Артур Мартинес — и компания вновь ожила. Новый гендиректор укрепил розничную торговлю, применив тот же подход, что и в армии: разбор полетов и смена курса. Подробно этот метод раскрывает в своей статье Паскаль. Результаты впечатляющие. В январско-февральском номере 1998 года Энтони Руччи, Стивен Керн и Ричард Квинн писали: «Уже ни для кого не новость, что за последние пять лет Sears, Roebuck and Company радикально изменила метод ведения бизнеса и фантастически улучшила свои финансовые показатели». Эти инсайдеры подробно рассказали историю розничной цепочки в классическом труде «Цепочка сотрудник-клиент-доход в Sears» («The Employee-Customer-Profit Chain at Sears»).

Вкратце: Мартинес и его команда не только расширили и ускорили внедрение многих стратегий, начало которым положил еще Бреннан, но вновь сосредоточили внимание на сотрудниках, выстроив «благоприятный цикл»: создавали такие рабочие места, где сотрудникам было приятно и интересно взаимодействовать с коллегами и энтузиазм сотрудников создавал замечательную атмосферу для клиентов. Доходы росли, благодаря чему в компанию пришли новые инвесторы. 1992 год закончился минусом в $3,9 млрд, но первый же год реформ принес $725 миллионов и 56% прирост дивидендов.

Как известно, прежние успехи не гарантируют новых. Возможно, на тонущий корабль снова придет хороший капитан и спасет его от окончательного крушения. А может быть, этого и не случится. Если история Sears’ чему-то нас и учит, то вот вам урок: великие бизнес-идеи в руках великих гендиректоров оказываются чрезвычайно эффективны, но продолжить реализовывать их (особенно после их ухода) трудно — и все же этот подвиг кому-то удается повторять снова и снова. Возраст компании, возможно, играет против нее, однако отнюдь не обрекает ее на поражение.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн