Что на самом деле отличает
технических «звезд»

Что может быть лучше для работы над проектом, чем высококлассный инженер? Правильно, несколько инженеров, но не просто больше, чем один: для проекта лучше всего иметь несколько инженеров, которые могут эффективно друг с другом сотрудничать.

Я работал над тем, как увеличить продуктивность команд разработчиков программного обеспечения. Часть проблемы заключалась в том, чтобы идентифицировать наиболее успешных инженеров-программистов, работу которых, впоследствии, возможно будет воспроизвести силами других команд. В поисках информации, дополняющей мои собственные наблюдения, мне удалось побеседовать с членами команды компании IBM, которые занимались примерно тем же – анализировали данные опросов, в которых приняли участие более двухсот разработчиков программного обеспечения. Основываясь на этих данных, они пытались определить те черты, благодаря которым те или иные инженеры оказывались успешными в своей роли. Изначально ожидалось, что самыми успешными окажутся те, кто был наиболее компетентен в своей области, но оказалось, что лучшими из лучших были те разработчики, которые умели хорошо работать в команде, сотрудничать с другими работниками и строить взаимоотношения с людьми.

«В большинстве случаев, ошибочно или нет, инженеры и разработчики программного обеспечения воспринимаются как одиночки, предпочитающие работать независимо ни от кого, и совсем не обязательно способные хорошо работать в связке с другими, - говорит Брайан Хайес, один из директоров компании Kenexa (которую в прошлом году приобрела корпорация IBM), участвовавший в нашем исследовательском проекте. – Но на самом деле, как было показано компанией IBM, самые успешные инженеры-программисты опровергают эти расхожие стереотипы».

Согласно данным компании IBM, самыми сильными сторонами наиболее успешных технических работников являются следующие:

Они помогают другим. Как объясняется в статье «Делая себя незаменимым» ("Making Yourself Indispensable"), лидеры из числа технических экспертов могут еще больше укрепить свои технические и профессиональные навыки, если, в числе прочего, будут, в качестве дополнительного навыка, помогать развиваться другим людям. Коучинг и передача опыта позволяют техническим профессионалам делиться своими знаниями и расширять свое влияние на организацию, в которой они работают. Как гласит древнее изречение, озвученное мастером кундалини-йоги, известному как йоги Бхаджан,«если вы хотите чему-то научиться, прочтите об этом. Если хотите что-то понять, напишите об этом. Если вы хотите досконально чем-то овладеть, обучите этому других». Это изречение как нельзя лучше относится к техническим экспертам. Если вы когда-либо готовились к преподаванию или коучингу, вы знаете, что это заставляет вас гораздо глубже и детальнее думать о том, как и почему вы делаете то, что вы делаете по-настоящему хорошо.

Они концентрируются на совместной работе, когда взаимодополняющие действия позволяют достичь общей цели. Самые продвинутые технические эксперты строят рабочие отношения и заключают союзы с коллегами так, чтобы эффективно обеспечивать обмен информацией и ресурсами, необходимыми для успешной реализации проекта. Они осознают, что область их собственной экспертизы является всего лишь одним из средств, необходимых для достижения общей цели. Например, в одной очень эффективной команде я заметил, что инженеры-программисты особенно искусно разделяли и распределяли задачи таким образом, чтобы группа смогла достичь целей компании максимально быстро. Они ориентировались на то, кто из членов команды способен наиболее эффективно решить ту или иную задачу, даже если это означало, что от одних людей требовалось больше усилий и времени, чем от других.

Они демонстрируют командный дух. Я знаю, вы, как правило, не думаете о духе в контексте технических работников, тем не менее, наиболее успешные из них действительно им обладают. Дан Гоулман в своей конструктивной книге «Эмоциональный интеллект» («Emotional Intelligence») подчеркивал важность исследования в лабораториях Bell Labs, которое должно было определить, что отличает десять процентов самых эффективных работников из числа этой само по себе элитной группы людей. Как показали подробные интервью, критическим отличием были не научные достижения и не IQ, а навыки межличностного общения и то, насколько их профессиональные взаимоотношения влияли на результаты их инженерной работы. Когда технические эксперты неспособны устанавливать хорошие отношения с людьми, их профессиональная компетенция оказывается как бы скрытой, то есть, не проявляет себя в полной мере.

Они очень чутко относятся к потребностям своих клиентов. Те из вас, кто далек от техники, не будут удивлены, узнав, что наиболее эффективные инженеры-программисты постоянно помнят о цели своей работы, держа интересы клиентов в центре своего внимания. Казалось бы, это само собой разумеется, но любой разработчик программного обеспечения скажет вам, как легко потерять из вида конечную цель работы, сосредоточившись на ее деталях. Вместо того, чтобы просто заниматься дизайном или разработкой, намеченной в спецификациях, лучшие технические эксперты задаются такими вопросами, как, например, «Как потребители будут использовать тот или иной аспект продукта?» или «Чего потребитель будет пытаться достичь с помощью этого продукта?». Эти вопросы помогают находить креативные решения и предвосхищать нежелательные последствия.

Таким образом, лучшие из лучших инженеров-программистов заставляют нас персмотреть стереотипный образ «технаря», работающего в изоляции, пишущего коды, ищущего решения, строящего и устраняющего ошибки. На самом деле, в любой организации они принадлежат к одной из групп, наиболее ориентированной на построение межличностных отношений.