Х-центричная модель
управления

В последние годы в деловой среде широко распространился императив «человекоцентричности» — утверждается, что каждый бизнес, желающий быть успешным, обязан развить в себе это качество. Лет 5—10 назад мода была иной — передовые компании хотели быть «клиентоцентричными» и затевали соответствующие реформы.

Эти «модные метания» порождают целый ворох закономерных вопросов. Каждой ли компании нужна человекоцентричность? А клиентоцентричность? Бывают ли какие-то «X-центричности» кроме этих двух — что можно подставить на место X? И что требуется сделать, чтобы внедрить ту или иную X-центричность?

Мы попробуем ответить на эти вопросы и начнем с концептуального «вертолетного» взгляда на организацию.

У каждого успешного бизнеса есть своя суперсила. Например, у нефтяного бизнеса это доступ к ресурсам, а успех компаний, производящих напитки, зиждется на сильном бренде. Скажем, Coca-Cola успешна не столько благодаря рецепту своего напитка, сколько из-за сверхсильного мирового бренда.

Важны ли для Coca-Cola клиенты? Лишь отчасти — и не столько даже клиенты, сколько конечные потребители, да и те только в одном аспекте: компанию заботит их лояльность бренду, а прочие стороны отношений с потребителями она может и проигнорировать.

А люди? Насколько успех нефтяного бизнеса или производителя напитков держится на людях? Если отвечать не кривя душой, придется констатировать, что люди в таких бизнесах заменяемы. Конечно, у истоков когда-то стояли «гиганты», обеспечившие доступ к ресурсам или построившие бренд, но сегодня не они выступают ключевым фактором успеха.

Суперсила компании одновременно служит источником и ее стратегической уязвимости. Забери у нефтяного бизнеса лицензии на месторождения — и он погибнет. Так же опасно для производителей напитков разрушение их брендов.

При этом не каждая стратегическая уязвимость является оборотной стороной суперсилы. В качестве примера приведем условную компанию, которая производит водку для среднего и премиального сегментов. Ее суперсила, как и у большинства производителей напитков, — в популярности принадлежащих ей водочных брендов. Сырье — в данном случае это спирт — стоит недорого, и потому главная война идет именно между брендами. До 2024 года в России все так и было — но в 2024-м стоимость спирта выросла на 25%, что поставило компанию в весьма сложное положение. Отсутствие собственного спиртового завода создавало стратегическую уязвимость, которая до поры до времени не была заметна, и эта уязвимость никак не связана с силой брендов.

В обоих приведенных примерах ни «человекоцентричный», ни «клиентоцентричный» подход не принес бы значимой пользы бизнесу. У нефтяной компании нет как таковых клиентов, на запросы которых нужно ориентироваться, а задачи лицензирования решает очень узкая группа. В водочном бизнесе клиент — это дистрибуторы и сети, от которых не так уж много зависит, а брендом и спиртом также будет заниматься ограниченное число людей. Постановка в «центр» системы управления клиента или человека, безусловно, дало бы моральное удовлетворение от следования за компасом моды, но никак не помогло бы бизнесу.

Для успеха компаниям важнее понимать, на чем действительно держится их бизнес и где скрыты слабые места. Ключевые принципы, которые помогают это сделать:

1. Компания должна выстраивать бизнес-стратегию и модель управления, фокусируясь на том, чтобы укрепить и использовать свою суперсилу и сократить или устранить стратегическую уязвимость.
2. Фокусировку на развитии суперсилы и минимизации уязвимости мы будем называть X-центричностью. Здесь X — это тот фокус, вокруг которого компания формирует свою стратегию и модель управления.
3. X может быть не единственным. Однако эффективная компания может иметь не более трех X-центричностей.
4. X-центричность компании определяет ее основные цели и стратегические инициативы, а также критически важные системы управления и менеджерские практики, которые следует спроектировать и внедрить.

Вернемся к нашим примерам.

Главной стратегией нефтяной компании должно стать облегчение доступа к существующим ресурсам и поиск новой качественной ресурсной базы. Легкость или сложность извлечения сырья радикально повлияет на экономическую эффективность бизнеса. Исходя из этих приоритетов необходимо выстроить и систему управления. Следовательно, для нефтяного бизнеса X — это ресурсы: он является ресурсоцентричным.

Для водочной компании стратегическая цель — построение новых брендов (желательно международных), а также покупка или строительство собственного спиртового завода. Соответственно, основой ее системы управления должен стать бренд-менеджмент со всеми его подсистемами и практиками. В случае конфликта продаж, производства и маркетинга арбитраж между функциями — а это одна из главных ролей первого лица — нужно строить исходя, прежде всего, из интересов здоровья бренда. Кроме того, водочной компании необходимо сформировать мощную группу, которая найдет способ обеспечить стабильную цену на спирт. Соответственно, водочный бизнес этой компании должен быть брендоцентричным и ресурсоцентричным.

Для определения X-центричности следует использовать модифицированную модель Остервальдера. Центричности могут относиться либо к внешнему окружению: клиенты, поставщики, регулятор, либо к внутреннему: технологии, продукты, бренд, люди. Примеры самых распространенных X-центричностей:

• клиентоцентричность;
• брендоцентричность;
• продуктоцентричность;
• технологияцентричность;
• R&D-центричность;
• ресурсоцентричность;
• вендороцентричность;
• центричность на административном ресурсе;
• человекоцентричность (если рынок труда дефицитен, а успех зависит от найма и удержания огромного числа рядовых сотрудников);
• талантоцентричность (если успех создают высокомотивированные люди с выдающимися компетенциями).

Этот список не полон, но содержит наиболее распространенные виды X-центричностей. Как бы ни был велик соблазн обзавестись сразу всеми, жизненно важно выбрать не более трех, иначе стратегия компании окажется расфокусированной, а система управления — аморфной. Центричности задают приоритеты стратегии и определяют баланс функций в системе управления — а значит таких «центров» у компании может быть один, два, максимум три.

Приведем еще несколько примеров. Расскажем реальный кейс крупной российской консалтинговой компании — дадим ей условное название «Эн». Ее суперсилой являлись — и это неудивительно — люди. Клиенты доверяли прежде всего конкретным консультантам. Соответственно, система управления этой компании была выстроена как талантоцентричная. Ее основу составляли поиск талантов, их адаптация, система оценки, аттестация, развитие, настройка мотивационных схем. Однако зависимость от талантов являлась для компании одновременно и стратегической уязвимостью: находить, выращивать и удерживать настоящих звезд во все времена крайне трудно. Осознание этого факта около 10 лет назад подтолкнуло собственников к формулированию новой стратегической цели: было решено создать сильные продукты, уменьшающие зависимость бизнеса от людей. (Конечно, для разработки продуктов нужны сильные эксперты, но после, когда продукт уже создан, его продажей и внедрением могут заниматься в том числе молодые и неопытные консультанты.) Эта цель изменила не только стратегию, но и систему управления: появился продуктовый комитет, выделилась роль владельца продукта («продакт-оунера»), изменилась система аттестации, были созданы новые мотивационные схемы, кардинально усилился бренд-маркетинг, нацеленный на раскрутку продуктов. Работа по избавлению от стратегической уязвимости и выращиванию дополнительной суперсилы сформировала вторую центричность, и компания «Эн» стала талантоцентричной и продуктоцентричной, что повлияло как на ее стратегию, так и на систему управления.

Для сравнения посмотрим на самую известную в мире консалтинговую компанию McKinsey. McKinsey, безусловно, тоже является талантоцентричной компанией. На одну только ежегодную оценку консультантов партнеры тратят несколько полных дней в году. Однако успех McKinsey держится еще на одной суперсиле — бренде. Именно благодаря бренду компания может устанавливать цены на свои услуги в разы выше, чем у прочих консалтинговых фирм. Скандалы же, в которые McKinsey оказалась втянута, торпедировали ее бренд в США, и в результате рост оборотов компании в Штатах сегодня остановился. Все это говорит нам, что у компании McKinsey две X-центричности: талантоцентричность и брендоцентричность.

Сравнение «Эн» с McKinsey, а Coca-Cola с водочным бизнесом показывает, что у каждой индустрии есть «врожденные» X-центричности, но вместе с этим у конкретных компаний могут быть свои дополнительные X-центричности. Любая консалтинговая компания по определению будет талантоцентричной. При этом у McKinsey в качестве второй X-центричности выступает брендоцентричность, а у «Эн» — продуктоцентричность. Точно так же нефтяная компания, начавшая развивать сеть заправок, должна дополнить свою ресурсоцентричность клиентоцентричностью, поскольку теперь у нее появятся реальные клиенты, которые будут выбирать между разными заправками.

Как использовать концепцию X-центричностей на практике? Предлагаем следующий алгоритм.

1. Проанализируйте сильные стороны и уязвимости своего бизнеса с учетом положения на рынке. Выделите 1—2 главные суперсилы и 1—2 стратегические уязвимости.
2. На основе суперсил и стратегических уязвимостей определите фокус своего бизнеса. Не поддавайтесь моде: не все компании должны быть клиентоцентричными и человекоцентричными. Выделите одну, две, максимум три X-центричности.
3. Проведите стратегическую дискуссию. Решите, хотите ли вы избавиться от своей стратегической уязвимости или просто будете учитывать ее в своей деятельности, а также хотите ли вы вырастить новую суперсилу. Тем самым вы примете важнейшее стратегическое решение о том, должна ли у вашего бизнеса появиться новая X-центричность. При этом общее число X-центричностей вашей компании по-прежнему не должно превышать трех.
4. Проанализируйте свою бизнес-стратегию. Достаточно ли отражены в ней приоритеты, вытекающие из целевых X-центричностей? Если нет, запустите проект по обновлению стратегии.
5. Проведите аудит своей системы управления. Есть ли у вас все необходимые управленческие системы и развиты ли те менеджерские практики, которые обеспечивают реализацию целевых X-центричностей? По результатам аудита составьте план организационного развития. Особое внимание обратите на организационную структуру, основные бизнес-процессы, практики регулярного менеджмента, систему мотивации и систему развития персонала; не забудьте и про корпоративную культуру, которая должна поддерживать целевую Х-центричность.

Это упражнение позволит вам по-новому взглянуть на свою компанию, порадоваться ее суперсилам, осознать реальные стратегические уязвимости и построить осмысленную карту внутреннего развития.