Определите привычки своей организации, чтобы
работать эффективнее

Мы нечасто задумываемся о том, как обычно оперируем на работе, будь то неформальный пяти-этапный процесс оценки нового предложения, или установка приоритетов в менеджменте времени. Но наша способность к совершенствованию и профессиональному росту зависит от того, как мы определяем и формируем наши повседневные привычки и рутинные практики – это и есть наша «стандартная работа».

Возьмите, к примеру, опыт моей подруги Линн Келли, которая два года назад начала работать вице-президентом по развитию в Союзе Тихоокеанских железных дорог (Union Pacific Railroad), крупнейшей в Соединенных Штатах Америки железнодорожной сети, насчитывающей сорок шесть тысяч работников. Начав работать на новом месте, она вскоре узнала, что значительная часть работников в течение ближайших десяти лет уйдет на пенсию. Тогда организация начала документировать стандартные операционные процедуры, чтобы сохранить ноу-хау опытных работников и их мудрость. Она рассказывала мне: «В начале мне казалось, что стандартная работа превратит людей в роботов. Но на самом деле, мы научились использовать стандартные процедуры для того, чтобы привлекать работников к документированию и улучшению качества их труда. Менеджеры думают, что им следует самим узнать, в чем состоят самые лучшие практики, и потом просто информировать об этом работников. Но мы решили, что если поступим таким образом, то сильно потеряем в вовлеченности самих работников. Поэтому мы решили найти рабочие группы, готовые участвовать в развитии и определении собственных стандартов работы, и проверять их на своем опыте».

Из дискуссии, последовавшей за моей публикацией о балансировании между послушанием и автономией, я узнал о разнообразии и широте взглядов на то, как организации определяют стандартные процедуры работы. Особенно яркое впечатление на меня произвело то, что все эти соображения подпадали под одну из трех категорий: (1) обеспечить выполнение людьми обязательных процедур (например, списки мер безопасности), чтобы добиться последовательности и постоянства, избегать проблем регуляторного характера и справляться с непредвиденными чрезвычайными ситуациями; (2) информировать работников о практиках, которые им следует принять во внимание (рутинные процедуры, которые, как показывает опыт, являются оптимальными в работе над тем или иным аспектом), чтобы улучшить адаптивность, гибкость и даже инновации; и (3) дать людям представление о том, какие решения они могут принимать самостоятельно, разумеется, сохраняя благоразумие (например, дать пятьдесят долларов клиенту, с которым по ошибке нехорошо обошлись), чтобы стимулировать креативность, инновационное мышление и гибкость, необходимую при обслуживании клиентов в реальном времени, а также для большего удовлетворения от труда самих работников.

Обязательные процедуры. Роковые ошибки, которые можно было предотвратить, продолжают преследовать нас практических во всех областях организационной деятельности. В своей книге «The Checklist Manifesto» («Манифест проверочного листа») Атул Гаванди, хирург бостонского госпиталя Brigham and Women's, убедительно демонстрирует, как простой проверочный лист может помочь не допустить ошибок и справиться со сложными задачами, особенно, когда на кону стоят человеческие жизни. Пилоты аэропланов разработали для себя такие проверочные листы, которые они используют перед взлетами и посадками, чтобы быть максимально уверенными в том, что самолет не упадет с неба из-за ошибки, которой могло не произойти.

Гаванди рассказывает о радикальном снижении числа инфекционных заражений среди пациентов, которого госпитали добились благодаря памяткам, содержащим – по пунктам – все необходимые процедуры, такие как мытье рук и обработка кожи антисептическими препаратами. Проверочные листы могут помочь вспомнить все, что нужно для выполнения задачи, и ясно определить минимум необходимых шагов, который обязательно предпринять в процессе ее выполнения. По словам Гаванди, «когда речь идет о сложных условиях, проверочные листы – не просто подмога: они необходимы для достижения успеха. Конечно, всегда должно оставаться пространство для индивидуального суждения, но способности к здравому суждению помогают – и даже усиливают ее – определенные заранее процедуры». Также необходимо помнить, что для отступления от обязательных процедур должно требоваться специальное разрешение.

Практики, которыми следует пользоваться. Речь идет о том, как мы можем улучшить работу нашей организации, более эффективно следовать ее стратегии и реализовывать ее миссию. Оптимальные методы работы могут быть определены процессами развития и улучшения, которые я уже обсуждал ранее: какие-то из них более широко известны, какие-то менее. Все сводится к тому, что когда определенный аспект работы приводится к некоему стандарту, этот стандарт становится отправной точкой для экспериментов, целью которых является улучшение результатов работы или оптимизация ее процесса. Работники идентифицируют проблемы, связанные с потребностями клиентов, и выдвигают гипотезы, что может быть улучшено, чтобы обеспечить требуемый уровень качества. Изменяя одну переменную единовременно, они анализируют, улучшились ли результаты работы. Следование стандартам гарантирует, что такие улучшения будут сохранены и закреплены; это также облечает процесс обучения и подготовки новых работников. Практики, которыми следует пользоваться, помогают работникам оперировать в промежуточной зоне между обязательными процедурами и действиями, оставленными на их усмотрение. И последний ключевой пункт: для того, чтобы на постоянной основе привносить в работу небольшие и быстрые улучшения, люди должны быть действительно заинтересованы в генерировании новых идей и проведении экспериментов.

Действия на усмотрение работников. Для того, чтобы укрепить способности организации к развитию, а также повысить общую вовлеченность сотрудников и их мотивацию, лидеры должны создавать для них как можно больше возможностей для проявляения инициативы и творческого мышления. Ваши работники хотят автономии, которая позволит им достичь мастерства в работе и реализовать цели организации. Поэтому организациям необходимо недвусмысленно определять, где именно поощряются инициативы. В частности, как было описано выше, можно просить самих работников изыскивать способы для улучшения их работы. Другой областью может быть решение проблем, связанных с недовольством клиентов. Например, работникам гостиничной сети Ritz Carlton позволено тратить определенные суммы в тех ситуациях, когда постоялец чем-то недоволен, а в кофейнях Starbucks в работниках поощряется гибкость в общении с клиентами. Как рассказала мне Келли, «Когда клиентам нужно обслуживание в реальном времени, работники, имеющие возможность проявлять гибкость, в пределах стандартов, могут более эффективно удовлетворять их потребности... потому что невозможно предвосхитить все ситуации – и заранее написать сценарий! Секрет в том, чтобы принятие решений было как можно ближе к людям, непосредственно взаимодействующим с клиентом». Оговаривая действия, оставленные на усмотрение работников, вы помогаете им делать то, что они, вероятнее всего и сделали бы, а не то, что они обязаны делать, несмотря ни на что.

Нам необходимо избавиться от понимания стандартов как чего-то непременно противоположного гибкости. Наоборот, стандарты могут помочь людям работать последовательнее и надежнее, и постоянно повышать качество своей работы. Вместо того, чтобы обращаться с людьми как с безмозглыми унифицированными «рабочими» (как делал Фредерик Винслоу Тейлор в былые времена), над которыми нужен непрерывный надзор, и которым нужно периодически «скручивать руки», чтобы заставить их сделать то, что надо, - такие компании, как Союз Тихоокеанских железных дорог, помогают своим работникам лучше выполнять их работу, используя гибкий подход к стандартным операционным процедурам. Традиционный взгляд, согласно которому эффективность немыслима без бюрократии, а бюрократия несовместима с гибкостью, - должен уступить место новой модели: мудрое использование рабочих стандартов позволит вам и проявлять гибкость, и достигать эффективности.