Почему сотрудники
боятся говорить

Представьте себе, что вы ненароком услышали, как один сотрудник признается другому: «Если бы я рассказал директору то, что услышал от клиентов, моей карьере пришел бы конец». Нам самим не раз доводилось выслушивать такие признания в ходе исследования, которое мы проводили в одной из ведущих хайтековских фирм. Изучая, как происходит общение в коллективе, мы выяснили, что самоцензура распространена как среди рядовых сотрудников, так и среди высшего менеджмента.

Что же заставляет людей придерживать свои мысли или, наоборот, делиться ими с начальством? Чтобы ответить на этот вопрос, мы опросили около 200 человек, занимающих разные должности во всех подразделениях этой компании. Официальные механизмы коммуникации, призванные подталкивать сотрудников к обсуждению наболевших проблем, в фирме были хорошо отлажены: там действовала система рассмотрения жалоб и даже работал специальный уполномоченный по правам. И тем не менее половина наших респондентов считала, что лучше «не выступать». Они боялись указывать на проблемы и недостатки, но еще больше они боялись предлагать какие-то улучшения в работе.

Отчего же так происходило? В двух словах: сотрудники опасались осложнений. Они чувствовали, что стоит вылезти со своим мнением, как на них начнут указывать пальцем. Инстинкт самосохранения срабатывал, даже когда им в голову приходили ценные мысли, обсуждение которых могло бы пойти на пользу организации. Участники опроса объясняли нам, почему они предпочитают молчать, когда их не спрашивают. Они подробно описывали, чем грозят несанкционированные выступления — а вот польза от откровенности казалась им сомнительной и неопределенной. Чаще всего они предпочитали не высовываться, по всей видимости, хорошо усвоив известную пословицу «язык мой — враг мой».

Иногда (правда, относительно редко) сотрудники утверждали, что молчать их заставляет негативный опыт: в прошлом начальство враждебно реагировало на подобные предложения. Гораздо чаще на людей влияла общая атмосфера в коллективе. Среди сотрудников ходили страшные истории о том, что те, кто публично высказывается, «неожиданно исчезают из компании» — именно так выразился один из директоров по НИОКР.

Бывает, что заговор молчания возникает из-за каких-то совсем не ясных и ничем не подтвержденных опасений. Многие опрошенные признались, что не делятся своими мыслями с руководством, полагая (без очевидных оснований), что начальник считает тот или иной проект, процедуру или тему «своими» и воспримет в штыки предложение что-то изменить. Существовало и другое поверье (тоже лишенное каких-либо оснований): руководитель, мол, обидится, если выступить с инициативой в присутствии более высокопоставленных менеджеров или если указать ему на что-то при других подчиненных.

Мы пришли к следующему выводу: чтобы «разговорить» сотрудников, недостаточно защитить их от угрозы внезапного увольнения (хотя это никогда не помешает) или избавиться от злобных начальников. Не помогут и специальные системы вроде «горячих линий» и почтовых ящиков для предложений. Сотрудники смогут свободно высказываться, только если в корне изменится сама культура организации. Нужно, чтобы люди по-новому взглянули на возможные последствия своей откровенности, перестали видеть в ней только риск для собственного положения и задумались над тем, как их идеи могут отразиться на организации.

Чтобы освободить подчиненных от страха и предубеждений, руководитель может прямо попросить их поделиться своими соображениями, а затем поблагодарить за каждое выступление (это вовсе не означает, что он готов применить на практике все идеи). Вдобавок лидер должен активно опровергать мифы, которые заставляют людей держать при себе собственное мнение. К примеру, можно публично заявить, что свои идеи лучше высказывать прямо на совещании, чтобы их сразу можно было обсудить и развивать вместе с другими — именно тогда они принесут наибольшую пользу компании (а то, мол, многие не выступают с предложениями публично, боясь поставить в неловкое положение начальника). Со своей стороны, сотрудникам тоже надо избавиться от предвзятости и поверить, что в действительности все обстоит как раз наоборот: негативные последствия их откровенности маловероятны и неосязаемы, а вот позитивные — могут оказаться весьма существенными и материальными.

Им можно помочь, например, создав такую систему поощрений, при которой подчиненные смогут получать прямую выгоду, если будут внедрены их предложения по сокращению издержек или увеличению ценности продукции.