Сначала
увольте начальников

Управление — вот самое слабое место вашей организации. Представьте себе, сколько времени тратят топ-менеджеры, руководители проектов и подразделений на то, чтобы контролировать работу подчиненных. Менеджеры обычно трудятся честно и много, проблема не в них, а в громозд­кой и дорогостоящей модели управления c ее переизбытком начальников.

Властная вертикаль — тяжкое бремя для любого предприятия. Во-первых, чем больше управленцев, тем выше накладные расходы, и по мере роста компании менеджмент обходится ей все дороже — в абсолютном и относительном выражении. Если в маленькой организации один начальник приходится примерно на десять сотрудников, то там, где работают 100 тыс. человек, при той же степени контроля их будет уже 11 111. Потому что кроме 10 тыс. менеджеров нужно еще 1111, чтобы управлять менеджерами. Прибавим сюда еще сотни сотрудников административных отделов — финансового, кадрового и планового. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью своей сложной структуры. Если учесть, что каждый начальник получает в среднем в три раза больше рядового сотрудника, то прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы. Как бы вы их ни сокращали, менеджмент стоит дорого.

Во-вторых, при типичной иерархической системе управления выше вероятность пагубных решений, влекущих за собой тяжелые последст­вия. Чем важнее решение, тем меньше тех, кто может выступить с критикой его автора. Высокомерие, близорукость и наивность приводят к просчетам на любом уровне, но, когда власть руководителя, принимающего решения, не­оспорима во всех отношениях, опасность ошибки особенно велика. Дайте человеку царскую власть, и рано или поздно он допустит промах поистине цар­ского масштаба. Кроме того, самые влиятельные начальники очень оторваны от народа. Олимп слишком далек от грешной земли.

В-третьих, чем больше ступеней у иерархической лестницы, тем больше уровней утверждения и тем больше проходит времени, прежде чем станет понятно, насколько верны — или ошибочны — были спущенные директивы. Начальники в стремлении реализовывать свои властные полномочия не столько ускоряют процесс принятия решений, сколько затрудняют его. Необъективность тоже дорого обходится организации. Во властной вертикали правом отвергать или корректировать новые идеи обычно обладает кто-нибудь один, и на решениях этого человека могут сказаться его личные интересы и пристрастия.

Наконец, организация расплачивается за деспотизм. Дело не в том, что кто-то иной раз злоупотребляет властью, — при иерархической структуре сотрудники, которые находятся на ее более низких уровнях, лишены права голоса. Если, скажем, как потребитель вы вольны по­тратить на новую машину $20 тыс. или больше, то как сотрудник вы наверняка не можете подать заявку даже на офисное кресло, которое стоит $500. А как только человеку ограничивают его права, у него сразу же пропадает охота мечтать, фантазировать и работать на общую цель.

Властная вертикаль или рынок?

Экономисты давно уже воспевают способность рынков координировать деятельность людей при минимальном контроле сверху или вообще без него. Но возможности рынков не безграничны. Некоторые экономисты, в частности Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, считают, что рынки справляются со своей задачей, когда потребности каждой стороны просты, неизменны и очевидны. Однако там, где существуют сложные взаимосвязи, все не так радужно. К примеру, трудно себе представить, каким образом рынок мог бы координировать огромное множество видов деятельности крупного подразделения с его технологически емким производством.

Вот почему нужны корпорации и управленцы. Менеджеры делают то, что не могут сделать рынки: благодаря им в результате труда тысяч отдельных людей появляется некий продукт. Управленцы являют собой «видимую руку», по определению историка бизнеса Альфреда Чендлера. Другое дело, что эта видимая рука зачастую неуклюжа и толку от нее маловато.

Разве не замечательно было бы, если бы мы научились самоорганизовываться, обходясь без управленческих структур? Если бы мы обрели свободу и возможность гибко подстраиваться под обстоятельства, которые дает открытый рынок, а заодно могли бы контролировать происходящее и координировать работу множества людей, как при жесткой иерархии? Если бы только мы научились руководить без руководителей!

Присмотритесь получше к проекту создания открытого программного обеспечения, и вам покажется, что вот она — эта корпоративная нирвана. Программистов сотни, а управленцев всего ничего, а то и нет вовсе. Но работа в открытом проекте разбита на блоки, добровольцы трудятся каждый сам по себе, интерфейсы четко определены и никто не ставит себе задачу совершить научное открытие. Координировать такую деятельность проще простого. Теперь сравните это с тем, как Boeing разрабатывает новый самолет. Тут задействована целая армия специалистов, и они должны сообща решать тысячи проблем проектирования и производст­ва. Boeing уже знает по опыту, что, передавая внешним исполнителям некоторые виды работ, координацию ни на йоту не упростить. Рынку не по силам построить Dreamliner.

И что же, теперь мы обречены жертвовать одним ради другого? Значит, невозможно просто так, без всякого обременения, обеспечить своей компании и координацию, и управление? Похоже, что невозможно, ведь кто это видел компанию, работа которой была бы и децентрализована, и четко синхронизирована?

Не как у всех

Все мы — рабы привычного. Много есть такого (первый iPhone, магический мир, придуманный Джоан Роулинг, костюм из мяса Леди Гаги), что трудно вообразить, пока не увидишь своими глазами. С организациями происходит то же самое. Что же это за компания, в которой

• нет начальников;

• нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;

• сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает;

• каждый может тратить деньги компании;

• каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы;

• решения о зарплате принимаются только коллегиально?

Фантастика? Нет. Это все — приметы крупной, капиталоемкой корпорации. Ее большие заводы каждый час перерабатывают сотни тонн сырья, десятки производственных процессов жестко контролируются, а 400 ее штатных сотрудников каждый год приносят компании более $700 млн дохода. И, между прочим, эта уникальная ­компания — лидер мирового рынка.

Наверняка вам трудно в это поверить; мне, честно говоря, было трудно. Вот почему, прослышав про Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в Калифорнии, в долине реки Сан-Хоакин.

Любой американец, который когда-либо ел пиццу, поливал гамбургер или спагетти кетчупом, скорее всего, пробовал продукцию Morning Star. Ее штаб-квартира находится в Вудлэнде, недалеко от Сакраменто, столицы Калифорнии. Morning Star — крупнейшая в мире компания по переработке помидоров; от 25 до 30% всех помидоров, которые ежегодно перерабатываются в США, — ее.

Компания, появившаяся на свет в 1970 году, поначалу занималась грузовыми перевозками помидоров. Ее основал Крис Рафер, который тогда учился в школе менеджмента Калифорнийского университета (Лос-Анджелес) и до сих пор возглавляет свою фирму. Сейчас Morning Star принадлежат три больших завода: там овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Кроме томатной пасты, которая фасуется в бочки, компания производит консервы: они продаются в супермаркетах, и их покупают предприятия общественного питания. У Morning Star есть подразделения грузоперевозок (она ежегодно перевозит более 2 млн тонн помидоров), а также агрокомплекс, где выращивают помидоры.

По словам Рафера, последние 20 лет объемы, доходы и прибыль Morning Star росли темпами, которые выражаются двузначными цифрами. Между тем, средний темп роста в отрасли составляет 1% в год. Morning Star — частная компания, а потому не объявляет свои финансовые показатели, но мне говорили, что практически весь свой рост компания обеспечила за счет собственных ресурсов, а раз так, значит, она стабильно получает прибыль. Сравнивая себя с конкурентами по отрасли, Morning Star считает, что во всем мире ей нет равных по эффективности.

Эта компания являет собой «положительное отклонение». Она — одна из самых необычных в хорошем смысле организаций, какие я знаю. Сотрудникам там (или коллегам, как говорят в Morning Star) предоставлено невероятно много свободы, но работают они вместе так слаженно, будто они — танцоры балетной труппы, участвующие в талантливо поставленном спектакле. Попробуем вникнуть в правила и методы уникальной модели управления Morning Star, и тогда мы, возможно, поймем, как освободиться от бремени властной вертикали или хотя бы ооблегчить его.

Модель Morning Star

Согласно концепции Morning Star, ее стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами».

Вас не озадачило это «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как, черт возьми, управлять компанией, в которой никто не отдает распоряжений и никто не исполняет их? Все дело в особых принципах работы Morning Star.

Во главе угла — стратегическая цель. Каждый сотрудник Morning Star обязан сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». Вот, к примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом.

Стратегические цели сотрудников — крае­угольный камень модели управления Morning Star. «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими», — объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «У меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами — вот чем я руководствуюсь».

Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудник Morning Star представляет свое Послание коллегам (по сути, план достижения своей стратегической цели) — тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 минут до часу. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности. В общей сложности эти планы отражают примерно три тысячи формальных связей между штатными сотрудниками Morning Star.

Содержание посланий с годами изменяется, отражая новые интересы и специализацию их авторов. По мере накопления опыта люди берутся за более сложную работу, уступая место новичкам. Объясняя, зачем нужны послания, Рафер подчеркивает, что, когда конкретные сотрудники добровольно, а не по принуждению договариваются друг с другом, они налаживают работу наилучшим образом. «Послания — основа нашей структуры, — говорит он. — Я, как ваш коллега, соглашаюсь представить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то контейнеры, или выполнять те или иные операции на таком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, и он дает вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управляя ими сверху».

Как ни удивительно, свобода, с точки зрения Рафера, не мешает координировать работу, а наоборот, помогает. Каждый сотрудник Morning Star — своего рода подрядчик, связанный множеством обязательств с коллегами. Как мне ­сказали в компании, «тут никто тебе не начальник и при этом каждый — твой начальник».

Все 23 подразделения Morning Star тоже ежегодно договариваются между собой о взаимодействии — это происходит примерно так же, как и при согласовании Посланий коллегам. Поскольку у каждого подразделения свой бюджет, переговоры часто выливаются в отчаянный торг. Скажем, сельскохозяйственное подразделение и перерабатывающие заводы могут спорить из-за объемов, цен и графиков поставок. Идея тут та же: участники соглашения лучше знают реальное производство, и их договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высокого руководства.

Сотрудники обладают широкими полномочиями. В большинстве компаний сотрудникам самостоятельность предоставляют лишь на словах. Но только не в Morning Star. Ник Кесл, специалист по развитию бизнеса, считает, что в этом смысле Morning Star совершенно не похожа на компанию, в которой он работал до того: «Там я подчинялся вице-президенту, а он — первому вице-президенту, а тот — исполнительному вице-президенту. Тут вы рулите сами. Тут никому не скажешь: “Сделай то-то”. Сам идешь и делаешь».

Например, нужно самому покупать необходимые для работы инструменты и оборудование. В Morning Star нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает «добро» на подобные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку. Если, допустим, инженеру по техобслуживанию нужен сварочный аппарат за $8 тыс., он его заказывает. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Несмотря на отсутствие единого отдела снабжения, никакого хаоса в закупочной деятельности Morning Star нет. Время от времени коллеги, которые приобретают одни и те же товары в большом объеме или у одних и тех же поставщиков, чтобы обеспечить себе самые выгодные условия, обмениваются информацией и действуют сообща.

Крис Рафер вспоминает: «Однажды я, подписывая чеки, вспомнил выражение “последняя инстанция”. Я подумал: ерунда какая-то. Передо мной лежал договор поставки и докладная с пометкой, что груз прибыл и что мы его получили. Цена, указанная в счете-фактуре, совпадала с ценой в договоре. Чек был готов. И что, разве мог я его не подписать? Нет. Так что дело-то не в “по­следней инстанции”, а в первой, то есть в том человеке, который заказал это оборудование. Мне незачем просматривать заказы на поставки, а тому человеку незачем дожидаться моей резолюции». Время от времени на все проекты денег не хватает, и тогда инвестиции приходится откладывать. Тем не менее, задача финансового отдела Morning Star не в том, чтобы распределять средства, а в том, чтобы их изыскивать.

Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Если человек перегружен или хочет заниматься какой-нибудь другой работой, он сам должен найти себе помощников или замену. В Morning Star рядовые сотрудники участвуют в подборе персонала и даже играют в этом первую скрипку, причем им разрешено принимать соответствующие финансовые решения. Для Криса Рафера это не экстравагантность, а проявление здравого смысла: «Я не хочу, чтобы в Morning Star кто-нибудь свои неудачи сваливал на недостаток оборудования или рабочих рук».

В Morning Star я ни разу не слышал, чтобы кто-нибудь говорил о «расширении полномочий». И это понятно: если так говорят, значит, считают, что власть нисходит из более высоких сфер, что права даруют вышестоящие, когда считают нужным. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий «сверху», полномочия у них есть и так.

Людей не загоняют в рамки. В Morning Star нет должностных инст­рукций, по­этому каждый может, набравшись профессионального опыта, взять на себя более ответственную работу. «Мы считаем, что каждый должен делать то, что ему хорошо удается, потому и не ищем людей на конкретные должности, — говорит Пол Грин, который отвечает в компании за подготовку и повышение квалификации персонала. — В результате должностные обязанности у наших людей шире и сложнее, чем в других местах».

Каждый имеет право вносить рацпредложения по любому во­просу. Обычно руководители считают, что ­нововведения должны планироваться на самом верху, но в Morning Star все просто обязаны проявлять инициативу. «Мы ведь исходим из того, что вы вправе реализовать себя везде, к чему у вас есть склонность, поэтому многие предлагают новаторские решения, которые прямо не связаны с их нынешней работой, — объясняет Пол Грин. — У нас много спонтанных инноваций, и новые идеи поступают отовсюду».

Сотрудники борются не за должности. По­скольку ни иерархии, ни должностей в Morning Star нет, нет там и карьерной лест­ницы. Это не значит, что все равны. Одни сотрудники считаются более компетентными в том или ином вопросе, чем другие, и это отражается на их зарплате. Конкуренция в компании есть, но тут бьются не за теплое местечко, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. «У нас нет традиционного карьерного роста, — говорит Рон Кауа, ИТ-специалист. — Самое главное не должность, а то, за что я отвечаю».

Объясняя, как люди профессионально растут в Morning Star, Крис Рафер проводит аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как бы стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все так стремятся: чувство удовлетворения. И еще — заработки, которые позволят ему жить так, как хочется. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, мы подразумеваем профессионализм человека и его репутацию».

Свобода и ответственность

Более чем экстравагантная, но весьма эффективная модель управления Morning Star осно­вана на идее свободы. «Свободные люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, — говорит Рафер. — Если так, то у них повышается самооценка и они работают с удовольствием». В Morning Star разделяют эту точку зрения. Один рабочий сказал: «Когда тебе говорят, что надо делать, ты превращаешься в автомат».

Но вот проблема. Если у вас крупное производство, вам надо, чтобы время от времени люди работали как автоматы: надежно, точно, выдерживая большие нагрузки. Следят за тем, чтобы все трудились не покладая рук, разного рода начальники. Они устанавливают квоты, контролируют качество, призывают к порядку лентяев и халтурщиков. А как быть, если начальников нет? Допустим, система взаимных обязательств позволяет координировать работу в Morning Star. Но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц?

Свобода без ответственности — это чистой воды анархия. Но когда идешь по гигантским заводам Morning Star, не видно никаких признаков анархии. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу?

Четкие задачи, полная информация. Чтобы действовать самостоятельно, человеку нужна информация. В Morning Star сотрудникам предоставляют все необходимые данные, чтобы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения.

Каждый сотрудник в своем Послании коллегам указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты; они доступны всем без исключения. Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, так что, если затраты вдруг вырастут, это не останется незамеченным.

Производство Morning Star интегрировано и вертикально, и горизонтально, поэтому сотрудникам нужны цифры по всей компании, иначе им не рассчитать, как их решения отразятся на всей ее деятельности. Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные. Вот почему здесь не утаивают информацию и не относятся с подозрением к желанию других узнать побольше.

Анализ и координация. В Morning Star люди имеют право тратить деньги компании — если они могут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость. Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если, скажем, человек предполагает потратить $3 млн, ему нужно поговорить с 30 коллегами, не меньше. Тот, кто хочет расширить штат, тоже должен убедить остальных в необходимости этого.

Хотя у сотрудников Morning Star широкие права, они редко принимают решения в одностороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права «зарубить» идею. Старшие коллеги никогда не выступают в роли судей и палачей — только в роли наставников. Новичку, предложившему смелую идею, посоветуют проконсультироваться с несколькими более опытными сослуживцами, которые, как правило, дают краткое напутствие: «Вот проверь-ка свою идею по этой модели. Доведи ее до ума, а когда будешь готов, поговорим».

Урегулирование конфликтов. Что, если кто-то злоупотребляет своей свободой, работает плохо или не ладит с коллегами? В Morning Star нет начальников, которые улаживали бы споры, и никто не имеет права навязывать свои решения. В деловом мире прийти к согласию сторонам помогают посредники или дело рассматривается в суде. То же самое и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных отделах и вы считаете, что я не выполнил то, что обещал в своем Послании коллегам. Сначала мы встречаемся и вы предъявляете мне претензии. Я могу объяснить причину неудачи, пообещать работать лучше или же свалить вину на вас. Если договориться нам не удается, мы ищем в организации посредника — человека, которому оба доверяем, — и излагаем ему свою точку зрения. Допустим, он встает на вашу сторону, но меня не устраивают ваши выводы и методы «лечения». Тогда уже собирается экспертная комиссия из шести человек и вникает в суть наших препирательств. Она может одобрить рекомендации посредника или предложить что-нибудь другое. Если я снова возражаю, то подключается гендиректор: он выслушает оппонентов и вынесет решение, обязательное для исполнения. Но до этого доходит очень редко.

Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, процесс урегулирования конфликта может завершиться его увольнением — но не по прихоти или предубеждению начальника. Рафер объясняет плюсы этого принципа: «Когда собирается экспертный совет, люди видят, что решения принимаются справедливо и обоснованно. Каждый знает, что имеет право обратиться за помощью. Мы отняли у начальников возможность отыгрываться на подчиненных за собственные просчеты».

Экспертная оценка и критика. Ответственность — ключевое для Morning Star понятие. Новичкам на семинаре по основам самоуправления объясняют, что свободы без ответственности просто не может быть. Им говорят: советуйтесь с кем угодно и сколько угодно, но в конечном счете за свои решения вы отвечаете сами. Здесь никто не перекладывает трудные решения на других.

В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресует свое По­слание коллегам. А в январе все подразделения «защищают» свою деятельность за предыдущие 12 месяцев. Поскольку обсуждение работы каждого иногда занимает почти весь день, процедура в целом растягивается на несколько недель. По сути, подразделения отчитываются перед всеми группами интересов. Коллеги объясняют, как они использовали деньги компании, признают свои упущения, говорят, как будут их устранять.

Подразделения ранжируются по их финансовым успехам. Занимающих последние места ожидает допрос с пристрастием. «Если потра­ченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех. Потом ему трудно будет получить согласие коллег на очередные расходы», — говорит Рафер. Ему вторит один из сотрудников: «Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией».

Ежегодно в феврале проходит совещание по стратегии, на нем тоже оценивается работа подразделений. Делегатам от каждого дается 20 минут, чтобы они ознакомили представителей всех отделов с планами на предстоящий год. Коллеги голосуют за или против самых перспективных планов виртуальными деньгами. Подразделение, которому не удалось привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, понимает, что его работа станет предметом пристального внимания.

Выборные комитеты по оплате труда. Принцип оплаты труда Morning Star больше всего похож на тот, которому следуют компании, оказывающие профессиональные услуги, а не производственные предприятия. В конце каждого года все сотрудники составляют отчеты о своей работе и оценивают выполнение задач, намеченных в Послании коллегам, рентабельность сделанных ими инвестиций и т. д. Затем в каждом подразделении выбирают комитеты по оплате труда — всего их до восьми в компании. Комитеты должны утвердить оценки, выставленные людьми своей работе, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому сотруднику зарплату, соответствующую его трудовым достижениям.

Преимущества самоуправления

Многие сотрудники Morning Star прежде работали в других организациях. Когда расспрашиваешь их о плюсах самоуправления, они произносят пламенные речи. Вот какие выводы можно сделать из их объяснений.

Больше инициативы. Как расшевелить людей, сделать их более инициативными? В Morning Star на этот вопрос отвечают просто: расширяйте круг должностных обязанностей, предоставляйте людям свободу действия и не забывайте их хвалить, когда они помогают друг другу.

Я спросил заводского механика: «А что, собст­венно, заставляет людей оказывать помощь?» Он ответил: «У нас дорожат своим именем. Если вы посоветовали что-нибудь дельное другому подразделению, это укрепляет вашу репутацию».

Больше знаний. При модели самоуправления люди сами стремятся осваивать новые навыки. Эксперты в Morning Star — не менеджеры или руководители высшего звена, а рядовые исполнители. Скажем, люди, которые на линии расфасовки наполняют стерильные контейнеры, хорошо знают микробиологию. «Мы сами отвечаем за качество своей работы, — говорит Скотт Мэрнок, специалист по контролю качества. — И мы этим гордимся. К тому же у нас нет начальника, который, если что, примет удар на себя».

Больше гибкости. Модель управления Morning Star позволяет компании быстрее работать и более оперативно ­перегруппировываться. Рафер проводит такую аналогию: «Облака формируются и исчезают потому, что под влиянием атмосферных условий, температуры и влажности молекулы воды конденсируются и испаряются, — говорит он. — Организации должны быть как облака, чтобы их структуры появлялись и исчезали в зависимости от внешних факторов. Если люди обладают самостоятельностью, они чувствуют влияние этих сил и действуют по обстановке». Пол Грин поясняет, что его коллеги постоянно думают о том, как лучше выполнить свои стратегические задачи, поэтому каждый год они внедряют сотни рацпредложений.

Больше коллегиальности. Демонтируя пирамиду власти, вы укрепляете здоровье своей организации. Да, соперничая за более высокие должности, люди вполне могут добиваться каких-то личных целей, но от этой борьбы организация ничего не выигрывает, наоборот, в ней расцветают интриги и обостряется конкуренция. В компании с абсолютно плоской структурой нет начальников, которым надо угождать, и нет противников, которых надо распихивать локтями. Пол Терпелак из Morning Star, поработавший в двух организациях из списка Fortune 500, о плюсах компании, в которой нет традиционной карьерной лестницы, говорит так: «Здесь реже друг друга подсиживают, ведь мы не деремся за должности, которых на всех не хватает. Свои силы мы расходуем на то, чтобы как можно ­лучше работать и помогать коллегам».

Более грамотные решения. Как правило, в большинстве организаций самые важные решения принимают руководители высшего звена, сведущие в науке бизнес-анализа. У них есть множество данных, у них есть знания, но они плохо понимают, что происходит на местах. Вот почему решения, кажущиеся блестящими на ­корпоративном Олимпе, рядовые сотрудники часто считают бездарными. В Morning Star, вместо того чтобы уповать на «верхи», занимаются профессиональной подготовкой «низов». В част­ности, почти половина сотрудников окончила курс по ведению переговоров с поставщиками. Многие освоили финансовый анализ. Поскольку принимают и исполняют решения одни и те же люди, их решения оказываются более ­разумными и своевременными.

Больше преданности. Люди редко уходят из Morning Star к конкурентам. Чаще бывает наоборот. Более того, даже временные работники демонстрируют преданность компании. Каждое лето, когда созревает урожай помидоров, заводы Morning Star нанимают 800 с лишним сезонных рабочих. Из них 90% возвращаются каждый год. Компания воспитывает их в духе самоуправления. По оценке независимых исследователей, которые анализировали степень самостоятельности и ответственности сезонных работников, эти люди относятся к делу так, как в обычных компаниях — только руководители высшего звена.

Наконец, не будем забывать об экономии на зарплате. Часть сэкономленных на менеджерах средств идет на оплату труда штатных сотрудников, которые зарабатывают на 10—15% больше коллег из других компаний. Кроме того, освободившись от административного бремени, компания может инвестировать больше денег в свой рост.

Дешево, но не бесплатно

Несмотря на очевидное сокращение административных издержек, у принципа работы Morning Star есть не только плюсы, но и минусы. Прежде всего, в компании приживается далеко не каждый. Дело не столько в способностях, сколько в постижении корпоративной культуры. Человеку, много лет проработавшему в организации с жесткой иерархией, перестроиться довольно трудно. По мнению Рафера, новичок полностью осваивается в самоорганизующейся среде ­примерно за год, а то и больше.

Найти подходящего человека не просто, да и долго. Пока компания была меньше, Рафер сам встречался с каждым потенциальным сотрудником у него дома и разговаривал с ним полдня. По ходу собеседования Рафер в основном пытался понять, соответствуют ли ожидания претендента философии Morning Star. Сейчас человеку, которого хотят взять в штат, два часа рассказывают о принципах самоорганизации, после чего он проходит собеседование у 10—12 сотрудников. Ошибки все равно бывают. По словам Пола Грина, около 50% сотрудников уходит, не проработав в Morning Star и двух лет: этим людям трудно вписаться в новую систему, где они не могут никем управлять.

Кроме того, трудно заставить людей в случае проблем призывать друг друга к ответу.

В иерархической организации нарушителями порядка и отстающими занимается начальник. В Morning Star каждый обязан стоять на страже качества, эффективности и коллективизма и спрашивать с тех, кто не соблюдает правил. Если сотрудники будут в экстренных случаях уклоняться от ­«хирургического вмешательства», ­самоуправление быстро выродится и в компании верх возьмут посредственности. Чтобы не допустить этого, в Morning Star проводят тренинги. На них объясняют, что, если не бороться решительно с нарушителями, никакого коллегиального ­управления не получится.

Третья проблема — рост. Хотя Morning Star по-прежнему растет быстрее отрасли в целом, Рафер и его коллеги боятся «разбавить» культуру своей организации; из-за этого тут не спешат покупать компании. В Morning Star хотят расширяться, но только не жертвуя преимуществами своей системы управления ради более быстрого роста.

Следить за профессиональным ростом каждого сотрудника трудно. В обычных компаниях этапы роста соответствуют ступеням служебной лестницы. А поскольку в Morning Star этой лестницы нет, ее сотрудникам не просто оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий отрасли. Из-за этого им трудно найти новую работу: человек не может сказать, какого иерархического уровня он достиг.

Управленцы и управление

Когда я сказал Раферу, что Morning Star научилась управлять без управленцев, он сразу же меня по­правил: «Здесь каждый управленец. У нас их больше, чем где бы то ни было. Управленец должен планировать, организовывать, определять ориентиры, укомплектовывать штат и контролировать работу, и в Morning Star каждый обязан все это делать. Каждый тут отвечает за достижение своей стратегической цели, за выполнение задач, о которых они договариваются с сослуживцами, все управляют ресурсами необходимыми для работы. И все — начальники, которые строго спрашивают с коллег».

Рафер, тем не менее, понял, к чему я клоню. Считается, и уже давно, что лучше всего, когда управляет компанией высшая каста специально обученных управленцев. Но, как показывает долгий опыт Morning Star, эту задачу и можно, и выгодно поручать практически кому угодно. Когда у людей есть точная информация, стимулы, средства и обязанности, они обычно вполне способны сами руководить собой.

Оказывается, не надо выбирать между плюсами рынка и иерархии. Morning Star — это не сообщество отдельных подрядчиков и не ­средоточие туповатых бюрократов; это — золотая середина между иерархией и рынком.

С одной стороны, Morning Star можно рассматривать как социально однородный рынок. Сотрудники вправе заключать с равными им по статусу коллегами контракты, напоминающие рыночные. Какой бы нервной и сложной ни казалась эта процедура, есть смягчающие факторы. Во-первых, участники переговоров пользуются общей системой показателей. На обычном рынке покупателю не важно, выгодна ли сделка продавцу. А в Morning Star каждый знает: если компания прогорит, он потеряет отличную работу.

Во-вторых, люди понимают: если подводить коллег или не выполнять обещаний, последствия не заставят себя ждать. Поэтому они дорожат отношениями. Наконец, многие сотрудники Morning Star работают в отрасли уже не один год и знают, что делать и кому это нужно. Без такого «цемента» — общих задач, долгосрочных отношений, знания отрасли — система Morning Star не была бы такой жизнеспособной.

С другой стороны, Morning Star — это целый «букет» естественно изменяющихся иерархий. Там нет единой официальной вертикали, а есть много неофициальных. Какой бы вопрос ни решался, мнение одних коллег окажется весомее мнения других; авторитет зависит от опыта и готовности помогать. Это — иерархии влияния, а не должности, они выстраиваются снизу вверх. В Morning Star человек завоевывает авторитет, проявляя свои знания, помогая коллегам и делая нечто такое, что умеет именно он. Стоит перестать все это делать — и влияние начнет убывать. Как и зарплата.

Иерархию большинства компаний никак не назовешь ни естественной, ни изменяющейся. В руководителей не выбиваются из низов, их назначают сверху. Важнейшие должности достаются обычно не самым компетентным, а самым ловким, что самое плохое. И поскольку власть «приписана» к должностям, она не переходит автоматически от менее способных к более способным. Чаще всего руководители лишаются власти, лишь когда их увольняют. До того они вольны во все вмешиваться и все портить. В Morning Star никто не станет настаивать на равенстве голосов по каждому решению, но никому и в голову не придет отдавать право на окончательное решение одному человеку только потому, что он начальник.

Что будет с принципами управления дальше, никто не знает, но в Morning Star к этой истории придумали интересный пролог. Вопросов еще много. Подойдет ли модель самоуправления компании, в которой работает десять или сто тысяч человек? Приживется ли она на почве другой корпоративной культуры? Выстоит ли она в усло­виях серьезной угрозы, например, со стороны зарубежного конкурента с его дешевой продукцией? Эти вопросы не дают Раферу и его коллегам спокойно спать. Все охотно признают, что модель самоуправления еще нужно доводить до ума. «В идеологическом отношении мы уже прошли процентов девяносто пути. А в практическом, наверно, только семьдесят», — говорит Рафер.

По-моему, модель Morning Star применима к компаниям любого масштаба. Большие корпорации обычно состоят из множества трудовых коллективов, отделов и служб, которые не всегда тесно взаимодействуют. Какой бы крупной компания ни была, каждому ее подразделению надо договариваться не со всеми остальными, а лишь с несколькими. При годовом доходе $700 млн Morning Star — явно не маленькое предприятие, но и к гигантам бизнеса его не причислить.

Не вижу, что могло бы помешать модели самоуправления прижиться в гораздо более крупной компании, в которой Morning Star была бы, скажем, отдельной структурой, — главное, чтобы остальные подразделения разделяли ее концепцию управления. Легко себе представить, как сотрудники разных департаментов глобальной компании-гиганта ведут переговоры по поводу соглашений друг с другом — именно так, как каждый год это происходит в Morning Star. Дело ведь не в том, можно ли эту модель приспособить для более масштабного бизнеса, а в том, приживется ли она в обычной иерархической системе. Думаю, приживется, но преобразования потребуют времени, энергии и увлеченности (см. врезку «Путь к самоуправлению»).

Не все проблемы решены, но пример Morning Star проясняет две вещи. Первая: обладая толикой воображения, можно примирить неустранимые на первый взгляд противоречия (скажем, между свободой и контролем), которые уже давно мешают развиваться организациям. Второе: не только витающий в облаках романтик может представить себе организацию, в которой управление — общая обязанность, а не прерогатива немногих избранных.