На гребне волны: 12 уроков
для CEO

Джон Кеннеди как-то сказал: «Прилив поднимает все лодки». Такая же мысль возникла у меня после прочтения недавнего обзора Mining for Value (подробнее см. здесь), подготовленного моими коллегами из Spencer Stuart Роуэном Бейнбриджем (Rowen Bainbridge) и Хосе Луисом Барроилетом (Jos? Luis Barroilhet).

Целью их работы было стремление извлечь уроки после «большого экономического прилива», беспрецедентного по скорости, длине и интенсивности, который охватил не так давно горнодобывающую промышленность. Когда большой прилив наконец сменился отливом, выяснилось, что многие компании добывающей отрасли к нему не подготовились и потерпели крах. Лучшие же из них извлекли выгоду. Компании усвоили 12 простых правил, которые могут стать полезными для всех нас.

Урок №1. Волна не длится вечно, за приливом всегда следует отлив

Экономическая цикличность — это резкий рост спроса и цен на сырье, постоянная проблема для любой отрасли, производящей так называемые commodities. Предложение не успевает за неожиданно высоким спросом, начинают резко расти цены на готовую продукцию. По мере того как промышленность постепенно увеличивает объемы своего производства, возникает уже избыток предложения, рост цен ослабевает и начинается «отлив». Циклы, как волны, бывают сильные и слабые, но у них есть одна общая черта — все они заканчиваются.

В период с 2004 по 2014 год руководители крупнейших горнодобывающих компаний угодили в ментальную ловушку. Они рассчитывали, что этот подъем не закончится никогда. Их поразили скорость, длина и сила «большой волны». Изменение, обусловленное резким ростом спроса на металлы в Китае, было настолько глубоким и быстрым по историческим меркам, что его влияние на мировую торговлю экономисты сравнивают с открытием для испанской короны золота и серебра Америки. И никто не ожидал резкого спада с середины 2014 года, когда цены на сырье рухнули.

В момент большого прилива все позабыли о цикличности своего бизнеса, о том, что производительность и контроль затрат являются основой их конкурентоспособности. Зачем думать об эффективности, когда твои сырьевые товары внезапно стали инвестиционным инструментом для крупных инвесторов? Вдохновленные инвесторами, подгоняемые советами директоров лидеры горнодобывающих компаний превратились в серферов, которые устремились в погоню за «большой волной», желая оседлать ее. Они решили любой ценой догнать выросший спрос. Подскочили объемы и количество слияний и поглощений, новые дорогостоящие проекты по расширению добычи сырья росли как на дрожжах. Если компании, которые инвестировали в расширение своего производства, в начале «большой волны» еще могли обернуть их в свою выгоду, то те, кто инвестировал на гребне волны, уже переплачивали за активы из-за их завышенной оценки и выросших капитальных затрат. А когда наступил отлив, то цены рухнули и компании остались с огромной задолженностью из-за набранных под проекты кредитов. Они вынуждены были списывать до 2/3 стоимости своих некогда «золотых» активов. Когда приходит отлив, всеобщая эйфория сменяется всеобщим унынием.

Урок № 2. Краткосрочные прибыли — источник долгосрочной боли

Второе правило «большой волны» гласит: когда она пришла, не думай о ней. Успешная стратегия должна выходить за пределы приливов и отливов товарного цикла. Каждый запущенный в реализацию проект крайне трудно остановить. Для сырьевых и капиталоемких отраслей предложение на рынке неэластично. Компании не могут быстро реагировать на конъюнктуру рынка, им трудно быстро увеличить или уменьшить размер производства. Безусловно, сиюминутные цены на сырьевые товары не могут не влиять на текущие бюджетные планы компаний, но менеджмент должен сосредоточиться на долгосрочных показателях и избегать соблазна краткосрочных барышей.

Компаниям нужны сильные лидеры, чтобы противостоять давлению инвесторов и аналитиков, озабоченных лишь краткосрочной прибылью. Роль инвесторов в компании по большому счету часто сводится к установке «разрешительной среды». Все, что не запрещено акционерами для топ-менеджмента, то разрешено. Но никто не запрещает руководству компании просвещать своих акционеров, донося до них простую мысль, что только дисциплинированный подход и следование долгосрочным целям позволят «оседлать волну», а суетливые инвестиции в погоне за сиюминутными целями уйдут, как вода в песок во время отлива.

Урок № 3. Держи порох сухим, всегда нужен надежный баланс

Топ-менеджмент часто использует завышенную рыночную капитализацию компаний для привлечения заемных средств с целью финансирования проектов, но во время отлива начинается судорожная адаптация уже к новым условиям: сокращение численности сотрудников, распродажа активов, замораживание выплаты дивидендов. Спекулянты бегут, а цены на сырьевые товары падают еще стремительнее. Ситуация выглядит хуже, чем она есть на самом деле.

Что важно? Капитальные затраты во время «волны» не должны превосходить потенциальные будущие денежные потоки. На гребне «большой волны» в горнорудной промышленности капиталоемкость проектов выросла втрое. Все управленцы отрасли просто игнорировали ценовые сигналы, говорящие им «не инвестируй». А ведь сделать это было совсем не сложно. Главным критерием для принятия решения может служить «инфляция» добавления мощности. Грубо говоря, если для выпуска дополнительной единицы продукции «на гребне» вам потребуется реализовать проект, капитальные затраты которого будут в разы превосходить обычный уровень, откажитесь от проекта. Цены, объемы рано или поздно упадут, а оставшийся долг за «стройку» потянет баланс вашей компании на финансовое дно.

Надежный баланс — ваш спасательный круг. Он дает компаниям возможность удерживать ценных людей, продвигать перспективные проекты, выплачивать дивиденды, расти путем поглощения менее удачливых конкурентов.

Урок № 4. Сформируйте сбалансированный совет директоров

Обычно мы придаем слишком большое значение опыту и отраслевому стажу, призывая в советы директоров людей, которых знаем и которые знают отрасль. Они уже прошли через несколько ценовых штормов. Но для совета директоров во время «большой волны» необходим скорее здравый смысл — умение посмотреть на ситуацию отстраненно, опыт критической оценки проектных обещаний. Последняя волна выявила узкое место в работе советов директоров крупных горнорудных компаний: им стала нехватка у членов советов директоров времени для обсуждения вопросов стратегического планирования. Они не смогли понять, что происходит в их капиталоемкой и циклической промышленности.

Урок № 5. Главная цель — доходность!

«Большая волна» заставила все компании сосредоточиться на расширении производства в ущерб производительности. Стремясь воспользоваться необычно большой маржой, руководители допускают рост стоимости рабочей силы, не соответствующей росту производительности труда. Она резко возросла даже в Южной Африке, где традиционно была ниже. Опасность состоит в том, что поднять зарплату во время роста цен легче, чем сократить ее после ценового падения.

Традиционный способ мышления управленцев состоит в абсолютизации масштаба производства. Больше масштаб — больше маржа. Усилия менеджеров сосредоточены во время «большой волны» на расширении пропускной способности производственных цепочек, а не на производительности. Но именно эта идея была полностью опровергнута показателями, которые продемонстрировали компании в период последней «большой волны».

Урок № 6. Не откладывайте инновации и техническое перевооружение

Цифровизация необходима компаниям для решения самой актуальной бизнес-проблемы — повышения производительности и рентабельности. В хорошие времена новаторские компании получают более высокую маржу, а когда наступят плохие, они менее подвержены риску. Автоматизация производственных процессов ощутимо помогает бороться с отраслевыми приливами и отливами.

Урок № 7. Больше не всегда значит лучше

«Большая волна» в горнодобывающей отрасли ознаменовалась беспрецедентным количеством слияний и поглощений (M&A) и ростом проектов по расширению мощностей. Капитальные вложения достигли пика в 2012 году и составили более $80 млрд. Текущий уровень не составляет и трети былой «роскоши».

Это происходит во всех отраслях, где существует цикличность. Капиталовложения, сделанные в момент «большой волны», будут искажены завышенной рыночной капитализацией. Почти каждая сделка, совершенная на «гребне волны», означает, что стоит рынку вернуться к обычному состоянию, и она уже не будет окупаемой.

От управленцев потребуется немало усилий, чтобы контролировать «инвестиционный зуд» во время «большой волны». В капиталоемких отраслях существует тенденция отдавать предпочтение проектам с более высокими капитальными и более низкими операционными затратами. Это означает, что капиталовложения завышаются по естественным причинам уже на начальном этапе. Никто не думает о том, что на пике было бы предпочтительнее сделать обратное — снизить риск и пойти на увеличение эксплуатационных расходов вместо увеличения капитальных затрат. Лучше арендовать часть производственных мощностей или вступить с кем-либо в стратегический союз, чем затеять мегасделку по приобретению активов.

Урок № 8. Меньше спешки — больше скорость

Циклы предсказать невозможно, а приход «большой волны» — всегда повод для спешки. Управленческие импульсы, которые основаны на идее быстрой победы, желание советов директоров захватить период высоких цен несовместимы с расчетливым и упорядоченным выполнением проектов. Вывод прост: подготовку к важным и амбициозным проектам нужно проводить заранее. Действовать нужно проактивно, а не реактивно.

Урок № 9. Сохраняйте контроль над проектами

Приход «большой волны» выявляет еще одну проблему: у компаний просто недостаточно ресурсов для разработки проектов. Наиболее успешные компании имели в своем составе проектные центры, затраты на которые быстро окупились в период высоких цен на сырье.

Другие доверились «профессионалам». Но опасность «профессионала» со стороны заключается в том, что обычно он однобок и подобен флюсу. К примеру, проект может быть превосходно проработан с технической точки зрения, но будет сделан без учета важного для компании экологического фактора. Переделка же потребует драгоценного времени, что может обесценить самую идею проекта.

Урок № 10. Нанимайте меньше людей, но лучших

Приход «большой волны» значительно увеличивает прямую и косвенную занятость. Компании увеличивают производство за счет расширения текущих операций или новых проектов. Но когда прилив предсказуемо сменяется отливом, то многие обнаруживают, что имеют в своих структурах дополнительно возникшие иерархические уровни. Многоуровневая иерархия свидетельствует о более примитивной культуре управления.

Урок № 11. Компания привлекает людей своей культурой. Она должна быть привлекательной и в хорошие, и в плохие времена

В период «большой волны» спрос на профессионалов растет резко и повсеместно, ведь прилив, как мы помним, поднимает все лодки. Удерживать сотрудников в периоды повышенного спроса на квалифицированных работников поможет хорошая корпоративная культура. Она же необходима, чтобы нивелировать проблемы в трудные времена. Разделяемые большинством работников ценности, разнообразие, большая автономия и вдохновляющее лидерство — это лишь некоторые из важнейших ингредиентов успеха. Работники должны гордиться тем, что работают в вашей компании.

Урок № 12. Сделайте устойчивое развитие постоянной частью вашей бизнес-модели

Приход «большой волны» вызвал пристальный интерес не только к операционной деятельности компаний горнодобывающего сектора, но и к их умениям обеспечить безопасность работ, к мерам по охране окружающей среды, соблюдению прав работников и способности эффективно взаимодействовать с местными заинтересованными в деятельности компании сторонами. Сделать устойчивое развитие постоянной частью бизнес-модели или даже одной из главных своих целей — выгодно для компании. Выстроив стратегические отношения с заинтересованными сторонами, с приходом очередной «большой волны» компания может существенно сократить время, необходимое для получения различных разрешений и преодоления факторов, ограничивающих рост ее производства.

Режиссер фильма «На гребне волны» Кэтрин Бигелоу однажды так охарактеризовала свой замысел относительно героев картины: «Мне было интересно показать людей, которые постоянно рискуют, причем опасность является частью их жизненной философии. Это не люди действия, скорее, это люди мысли, которые выбирают действие как способ самовыражения». Тот, кто хочет оседлать «большую волну», должен думать о ней еще до ее прихода. Тогда «большая волна» станет подходящим моментом для вашего самовыражения.

Об авторе. Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart.