В мире существует великое множество конфликтов, и мало кому из нас хочется, чтобы их стало еще больше. Но как бы мы ни пытались их избежать, в определенных ситуациях они возникают неизбежно. Генеральный директор и его команда руководителей ежедневно оказываются в напряженном положении. Нехватка ресурсов в макроэкономике, глобальные конфликты, технологические изменения — все это усиливает повседневное давление на них.

В идеале руководители не должны решать эти проблемы в одиночку. Им необходима поддержка совета директоров. Топ-менеджеры, чтобы добиться цели, готовы идти на риск в условиях неопределенности, что может привести к межличностным конфликтам внутри компании. Совет директоров способен мобилизовать организацию на достижение самых амбициозных целей, однако разный взгляд на то, как их достичь, может замедлить действия компании — и даже привести к увольнению CEO.

Поскольку раздоры влияют на направление развития, стратегию и настроения в коллективе в целом, важно научиться правильно действовать во время конфликта с советом директоров. Руководители должны активно и продуктивно превращать скрытые разногласия в открытые и создавать атмосферу здорового диалога. В противном случае они могут пасть жертвой решений, которые будут приняты за их спиной.

Вот пять стратегий, которые помогут преодолеть конфликт с советом директоров.

Станьте стабилизатором ситуации

В ходе конфликта компания ориентируется на генерального директора. Комфортно ли вам поднимать сложные вопросы? Готовы ли вы выслушать точку зрения, которая отличается от вашей? Может ли совет директоров идти наперекор вам и поддерживать вас? Зададут ли его члены провокационные вопросы, от которых вы уклоняетесь? Сможете ли вы после этого вести продуктивный диалог?

Когда Янив, один из моих клиентов-руководителей, заменил генерального директора быстрорастущей компании сферы услуг стоимостью в миллиард долларов, он прежде всего решил задать тон общения с советом директоров. Он не создал официальный список правил — таких, с которыми все соглашаются и которые все забывают, как только возникают реальные разногласия, а смоделировал нужное ему поведение. На первом совещании совета директоров он назвал все проблемы, о которых узнал в личных разговорах со своей командой и некоторыми членами совета. Например, совет не был уверен в том, что компания сможет и дальше поддерживать высокий темп роста. Кое-кто был обеспокоен тем, что Янив слишком молод. Трое опытных руководителей, которые находились у него в подчинении, мечтали занять пост CEO. В случае увольнения они могли забрать с собой ценных сотрудников.

Изложив эти проблемы, Янив предложил совету обсудить и другие. Были подняты еще новые вопросы, и члены совета вместе решили, как именно нужно их решать.

Если руководитель сам обозначает «горячие» проблемы, то не подливает масла в огонь, а помогает потушить пламя потенциального конфликта. Янив продвинул дискуссию еще дальше, задав следующие вопросы: «О чем мы можем договориться? В чем мы расходимся? Если нам удастся решить эту проблему, кто от этого проиграет? Какой информацией вы еще не поделились?»

Если в ходе сложных разговоров с советом директоров вы «поддерживаете температуру» на определенном уровне, это позволяет вам устранить потенциальный конфликт до того, как он станет деструктивным. Это также повышает уверенность совета в том, что вы знаете, что делаете, и дает ему возможность заранее сообщить вам свое мнение.

Делитесь информацией заранее

В любом конфликте лучше всего давать всем сторонам полную информацию о ситуации — и делать это нужно как можно раньше и как можно чаще. Это правило особенно верно в тех случаях, когда вы общаетесь с советом директоров, потому что ставки высоки, и если ситуация ухудшается, то совет может встревожиться или начать действовать, не ставя вас в известность.

Может ли проблема усугубиться? Могут ли связанные с ней конфликты разгореться еще сильнее? Если да, то поделитесь информацией сейчас, чтобы она не стала сюрпризом для совета директоров позднее или чтобы ее не предоставил кто-то другой. Напишите список вопросов, которые могут задать ваши главные критики. Если проблема только что пришла вам в голову и она критически важна для компании, заявите о ней. Когда я работаю с руководителями, то советую им поднимать все возможные возражения в начале своего доклада, чтобы было легче заручиться поддержкой остальных — ведь тогда члены совета директоров поймут, что вы учитываете их опасения.

Анализируйте ситуацию

Если нет явного нарушения правил поведения, то в ходе конфликта с советом директоров точек зрения часто бывает больше двух, и одна из сторон редко пользуется всеобщей поддержкой. Если кто-то недоволен вашим недавним решением, если кто-то не уверен в члене вашей команды, которого вы поддерживаете, если кто-то обеспокоен низким моральным состоянием работников, выявленным в ходе опроса, выявите источники недовольства. Поймите, кто обеспокоен ситуацией, кто занимает нейтральную позицию, кто придерживается противоположной точки зрения, а кто согласен с вами. Вместо того чтобы вступать в конфронтацию с советом директоров в целом, сначала поработайте с людьми индивидуально: ищите союзников и давите на оппозицию, преодолевая нежелание общаться с ней.

Анахита, исполнительный директор сети магазинов, впервые узнала о проблеме со стратегией развития продукта, услышав завуалированные вопросы на заседании совета директоров. Что-то было не так, но вместо того чтобы поднять уровень напряженности в ходе заседания, Анахита дождалась, когда оно закончится, а затем побеседовала с пятью членами совета по отдельности. В ходе доверительных разговоров она узнала, что двое членов совета опасаются угрозы со стороны конкурентов; они не только открыто заявляли о своих опасениях, но строили крайне пессимистические прогнозы. Анахита призвала этих людей выявить источник их тревог. Она получила новую информацию, но также поделилась той, о которой не было известно членам совета. Поскольку члены совета не знали о мерах, которые компания уже принимает, чтобы решить эти проблемы, она смогла устранить дополнительные опасения. На следующем заседании совета директоров Анахита поблагодарила двух членов, которые сообщили о своих тревогах, поделилась фактами, связанными с данными проблемами, и спросила: «Что еще известно вам, но не известно мне? Что скажут наши критики? Чему может нас научить данная ситуация?»

Разбираясь с точками зрения отдельных людей, вы получаете возможность оценить их — и при этом не допустить чрезмерного раздувания проблемы. Кроме того, обращаясь напрямую к недовольным и проявляя интерес к их мнению, вы также демонстрируете смелость и уверенность.

Расширяйте рамки

Руководители должны мыслить стратегически и обладать дальновидностью. Если совет директоров реагирует на краткосрочный кризис (например, на изменение экономического ландшафта), позаботьтесь о том, чтобы поделиться с ним долгосрочной стратегией. Если раздвинуть рамки проблемы так, чтобы включить в нее конкурентов или точку зрения клиентов, это может полностью изменить наши решения. Возможно, мы отреагируем на краткосрочную проблему, предприняв смелый шаг, который приведет к долгосрочным последствиям. Краткосрочные преимущества решительных действий, предпринятых «по горячим следам», всем ясны, но какой будет цена этих решений через год после их реализации?

Если совет директоров обсуждает краткосрочную стратегию или внезапно возникший кризис, ему хочется быстро принять решение. Задайте ему общие вопросы, чтобы сместить их внимание на долгосрочную стратегию. Например, о чем мы пожалеем через год? Как нам сбалансировать финансы и стратегию развития продукта, чтобы выжить в краткосрочной перспективе и добиться успеха в долгосрочной? Вас беспокоит воздействие на бюджет, но как это решение повлияет на потребителей?

Выбирайте «и», а не «или»

Во многих конфликтах ожесточенные сражения разворачиваются за выбор между вариантами А и Б. Каждая сторона превозносит преимущества своего плана, а вторая еще больше утверждается в правильности своего выбора.

Однако во многих сложных ситуациях, скорее, нужно выбрать «и», а не «или». Писатель Барри Джонсон называет «полярностями» две взаимозависимые противоположности, которые критически важны для здоровой, функционирующей системы. Следует ли нам сфокусироваться на краткосрочном периоде или на долгосрочном? На качестве или на цене? На процессе или на инновациях? Ответ — «да»! Несмотря на это, мы тратим энергию на споры, отстаивая вариант А или Б, до тех пор, пока каждый из них не становится нерациональным.

В следующий раз, когда вы готовы выбрать один из вариантов ложной дихотомии «или — или» и вступить в бой, спросите себя: «Я знаю, что мой вариант необходим, но какие минусы у другого варианта?» Заставьте каждую сторону временно выбрать план своих оппонентов. Стороне А нужно обдумать плюсы варианта Б и недостатки плана А — и наоборот. Вскоре станет ясно, что у обоих вариантов есть преимущества и недостатки и что, возможно, нужны оба варианта. Поэтому, как говорит Джонсон, вместо того чтобы спорить друг с другом, договоритесь о том, как увеличить плюсы и уменьшить недостатки обоих планов.

Если в ходе общения с советом директоров возникла напряженная обстановка и вы хотите сохранить контроль над ситуацией, назовите все проблемы, задайте тон дискуссии, а затем установите контакт не только с теми, кто разделяет вашу точку зрения, но и со всеми остальными.