Скромное лидерство и фактор
«Ч»

Новая реальность: зачем лидерству нужна человечность

Когда каждый день что-то меняется, старые механизмы управления начинают сбоить. Прозрачность, удаленные команды, автоматизация и ИИ — все это разрушает привычные схемы. В новом контексте лидеру нужно не только контролировать, но также слышать и оставаться вовлеченным.

Конкурентным преимуществом становится то, что можно обозначить как фактор «Ч» — живой человеческий разговор, личное участие. Мы привыкли думать, что технологии — это прогресс. Но вот парадокс: чем больше мы уходим в цифру, тем выше ценность живого общения.

Цифровая коммуникация может быть быстрой и удобной, но она лишает нас элементарного физического контакта, не дает хорошо считывать невербалику. В то же время даже простое рукопожатие совершенно по-другому заряжает эмоциями — это уже шаг к доверию.

Чем больше сотрудники взаимодействуют с руководителем, тем выше они оценивают качество этого общения, и среди команд все больше растет запрос на включенность и поддержку, показало исследование СберУниверситета и «Рексофт Консалтинга». Исследование охватило 20 команд в российских компаниях: около 1000 сотрудников и 270 руководителей.

Все больше усиливается тренд на передачу знаний — на развитие компетенций не через учебные материалы, а в форматах peer-to-peer, менторства и обмена опытом. Когда сотрудник видит, как работает более опытный коллега или руководитель, это ускоряет развитие его собственных компетенций.

Мягкая сила: какие личные качества становятся основой современного лидерства

Сегодня люди тянутся к тем, кто умеет не только управлять, но и поддерживать. Кто не утверждает свою власть, а дает пространство для других. И именно скромность становится новой силой лидера.

Исследование СберУниверситета и компании «Рексофт Консалтинг» показало: чем скромнее руководитель, чем ниже у него самооценка, тем выше удовлетворенность команды качеством коммуникации. Парадокс? На самом деле нет.

Скромный лидер вызывает доверие. Не потому, что он кажется мягким или пассивным, а потому, что рядом с ним можно быть собой. Скромность помогает лучше слушать и слышать, не навязывать свое мнение через силу. И это ощущается: сотрудники понимают, что их мнение имеет вес, что они влияют на принятие решений.

Однако за скромностью иногда скрывается неуверенность. Скромные лидеры могут медлить с принятием решений, легко попадать под влияние и становиться зависимыми от чужого мнения. Это риск, но не приговор.

Неуверенность не может считаться абсолютным недостатком. Как известно, чем больше человек знает, тем больше понимает, как мало на самом деле он знает. Неуверенность — очень ценное качество лидера, если им уметь правильно управлять. А это требует рефлексии.

Рефлексия — это не про слабость, а про силу понимания. Чтобы развить ее в себе, важно признать факт наличия проблемы. А потом анализировать все, что происходит вокруг, — рефлексировать и критически осмысливать любые, даже рядовые явления: «почему я сейчас вышел из себя?», «что на самом деле двигало человеком, который только что нагрубил мне?», «а что бы я сделал на его месте?» и т. д. Привычка разговаривать с собой, иронично и с разных сторон разбирать реальность вокруг — очень хороший инструмент личной устойчивости.

Рефлексия помогает лидеру лучше понимать, как его видят со стороны. Каждому руководителю важно знать, что думает о нем команда, как воспринимаются решения и насколько он является авторитетом. Однако напрямую такие вещи никто не скажет. Почти всегда результат будет искажен либо сознательно, либо из-за несовершенства методики сбора обратной связи. Остаются два инструмента.

• Обратиться к лидерам мнений внутри команды — тем, кто способен дать относительно честную и обоснованную оценку атмосферы вокруг.

• Учиться чувствовать — считывать реакцию людей через мимику, невербальные сигналы и настроение. Внимательно смотреть, как на вас реагируют, а потом делать выводы о качестве взаимодействия.

Это же внимание к деталям помогает и в более сложных задачах — например, в выстраивании диалога.

Лидеру важно уметь слышать вторую сторону. Без хорошего понимания собеседника сложно правильно подобрать слова и выстроить эффективное взаимодействие.

И в то же время важно, чтобы слышали тебя. Руководитель должен быть доступен команде, участвовать в обсуждениях, быть старшим среди равных. Для этого нужно адаптировать свой коммуникационный стиль — под то, как тебя воспринимает твоя аудитория: команда, коллеги и партнеры.

А для того чтобы такая дорога с двусторонним движением выстроилась, нужно создать психологическую безопасность в команде. Люди должны быть уверены, что могут выразить мнение, — и это не будет нести угрозы их психологической безопасности или личному достоинству. Их не будут высмеивать, и позднее высказывание собственного мнения не повлечет за собой для них никаких последствий.

Лидеру важно внимательно следить за своими реакциями: не обидеть, не задушить инициативу, не задеть личность. А также следить за реакциями в команде: например, если кто-то высказывает идеи или делится достижениями, а его коллега дает язвительные комментарии — такое поведение обязательно следует корректировать.

Как только человек начинает бояться говорить, это сразу отражается на инициативности, появлении новых идей и озвучивании рисков. Новые идеи чаще всего не очевидны — они могут показаться странными и неуместными. А риск — это обычно плохая новость. А значит, сразу возникает вопрос, что станет с «гонцом, принесшим дурные вести».

Лидер должен поддерживать тех, кто высказывается. Да, некоторые идеи будут неподходящими, но иначе не создать атмосферу открытого диалога.

Эмпатия — умение чувствовать, слышать и сопереживать, считывать вербальные и невербальные сигналы. Ее можно развить, но это не вопрос тренингов, а длительный lifelong процесс, который направлен на изучение себя и других, на развитие умения и желания слушать и слышать.

В реальной управленческой практике эмпатия проявляется в конкретных действиях. Когда руководитель по-настоящему видит сотрудника, мотивация и вовлеченность последнего меняются. Но здесь возникает внутреннее сопротивление: многие лидеры боятся показывать свою «человеческую» сторону. В основе — не слабость, а воспитание.

Весомая часть руководителей — дети СССР. Они родились в системе, где из людей воспитывали воинов. Культ самопожертвования, героизма и самоотдачи. Превалирование общего интереса по отношению к частному. Это не плохо и не хорошо — советская школа жизни сформировала множество выдающихся людей.

Сложно определить норму. Поэтому современным руководителям необходимо находить в себе силы меняться, а не нести старые управленческие паттерны в новую реальность. Даже если это неприятно и больно.

Гибкость и вопросы: как лидер помогает команде расти

Раньше от лидера ждали ответов. Сегодня — умения создать пространство, где ответы рождаются у других. Эффективные руководители опираются сразу на несколько управленческих стилей. Например, в коммуникациях по рабочим задачам лидирует визионерский стиль (76%), а в вопросах обратной связи и развития — демократический (75%), свидетельствует исследование СберУниверситета и «Рексофт Консалтинга». Директивный стиль чаще других применяется в сложных и нестандартных ситуациях.

Но как понять, какой стиль наиболее уместен в конкретный момент?

На практике никто, конечно, не анализирует ситуацию, чтобы сказать себе: «Ага, обстоятельства вот такие — значит, сейчас я буду задействовать вот такой стиль». Но необходимы быстрая оценка ситуации и гибкая реакция, умение переключаться между подходами в зависимости от задачи. Нужны смысловые ориентиры — уместен визионерский стиль. Хочется усилить осознанность — поможет коучинговый. Вопрос в том, насколько быстро и точно получается прочитать контекст.

Универсального стиля лидерства не существует — каждый эффективен в своей ситуации. Даже модный коучинговый — это не волшебная таблетка, способная решить любые управленческие задачи, а «устаревший» директивный стиль остается уместным в определенных контекстах. Когда на карту поставлено многое, когда необходимо срочно принять решение, именно руководитель должен взять управление в свои руки.

Простой пример: срочно требуется подготовить важную информацию руководству в течение ближайших 20 минут. В такой ситуации директивный стиль становится не просто оправданным, а единственно возможным.

Новый подход к лидерству, подразумевающий опору на несколько стилей, также требует эмоциональной гибкости, которую можно тренировать: руководителю нужно регулярно задавать себе вопрос, насколько он хорош в управлении собственными эмоциями и реакциями, насколько уверен в своей способности понимать человека и влиять на него. Следующим этапом становится внимательное наблюдение за людьми — за их эмоциями и реакциями на поведение руководителя.

Эмоциональная гибкость — это внутренняя работа, требующая зрелости и признания, что ты не идеален. Но именно это и делает лидера сильным. Не контроль и инструкции, а способность услышать и понять — и пойти дальше вместе с командой.

Во многих ситуациях сильнее инструкций оказывается вопрос. Хотя, конечно, все зависит от условий. Есть задачи, где без инструкции не обойтись, — например, на производстве, где есть четкий технологически обоснованный процесс. Но когда речь заходит о зоне неопределенности (а это почти все, что связано с управленческими задачами, проектной работой, аналитикой и инновациями), задача состоит в том, чтобы расширять мышление команды. И это работает только через вопросы.

Потому что вопрос делает то, чего не может сделать инструкция: он возвращает ответственность. Инструкция ее снимает — «мне сказали, я сделал». А вопрос работает иначе. Он обращается внутрь: «почему я так думаю?», «почему я поступаю именно так?», «а какие есть альтернативы?».

Это важный сдвиг — от шаблонов к мышлению подходами, которые позволяют действовать уверенно и гибко в условиях неопределенности.

Команда как система: как создавать условия для диалога и доверия

Роль лидера будущего — в создании среды, где команда раскрывает потенциал. Важной в таких условиях становится категория доверия. Чем больше к сотруднику доверия — тем меньше его нужно контролировать и тем меньше руководитель тратит собственных ресурсов.

Чтобы создать среду доверия, лидер должен делать акцент на двух вещах.

1. Создать пространство с насыщенным информационным обменом и максимальной открытостью, чтобы члены команды находились в едином информационном поле.

Это обеспечивается через различные командные встречи и регулярные центральные коммуникации, на которых дается информация о новостях в коллективе или компании в целом. Такие встречи — также возможность задавать вопросы и получать на них ответы.

2. Сформировать культуру соблюдения обязательств и обещаний, которые дают друг другу сотрудники. Если сотруднику поставлена задача и он ее принял — она должна быть выполнена. Это и есть основа доверия.

Если же сотрудники подводят друг друга, а руководитель не следит за соблюдением взаимных обязательств, то настоящего доверия в коллективе сформировать не получится.

Случаются ситуации, когда уровень доверия уже подорван, но и они решаемы: необходимо посадить людей за один стол, чтобы каждый мог высказать все, что накопилось. Самое главное — чтобы была возможность выслушать друг друга и понять, почему так получилось.

Часто люди, не зная контекста, в котором находится их коллега или контрагент, начинают «навешивать ярлыки». Но как только они узнают особенности процессов и ограничения на другой стороне, становится понятно, почему, например, не удалось выполнить ту или иную работу в срок. И отношение кардинально меняется.

Однако устанавливать человеческий контакт с сотрудниками и между ними сложно в условиях удаленной работы. Стоит присмотреться к гибридному формату, который позволяет совместить преимущества личного общения, гибкость и скорость онлайн-коммуникаций. Исследование СберУниверситета и компании «Рексофт Консалтинг» это подтверждает: команды, в которых наиболее эффективны коммуникации по рабочим задачам, в 1,8 раза чаще работают в гибридном режиме.

Будущее лидерства

Мы вошли в эпоху, когда лидер — архитектор среды, в которой команда может сама выбирать курс. Скромность, гибкость мышления, культура диалога, эмпатия и доверие — все это рабочие инструменты, которые формируют новое управленческое мышление.

Каждый из этих инструментов требует честности с собой и готовности меняться. И именно в этом — сила. Будущее принадлежит тем, кто умеет слышать, видеть, чувствовать и создавать пространство, где это могут делать другие.