Особый интеллект: как предсказать успех
будущего гендиректора

Принимая решение о назначении генерального директора, советы директоров руководствуются общепринятыми критериями о том, каких результатов удалось достичь благодаря предыдущим решениям кандидата и насколько его компетенции соответствуют целям компании. Они необходимы, но обращены к предыдущему опыту. Но как топ-менеджер проявит себя на новом посту, можно ли это предугадать? Речь идет не о «хрустальном шаре». Закономерности есть, но не там, где их обычно ожидают увидеть.

Что отличает успешного лидера

Когда Альфред Бине впервые приступил к разработке теста для оценки умственного развития, он выделил основные учебные дисциплины, а затем – качества, необходимые для их изучения. Его работа была продолжена и сейчас известна как IQ-тест, который служит ориентиром при оценке интеллектуального потенциала. И хотя мы допускаем, что успехи в академической среде зависят от определенных способностей, до не давнего времени мало кто верил в управленческий интеллект – уникальный набор навыков, которые предопределяют успехи именно в этой области.

Один из самых известных теоретиков менеджмента прошлого века Питер Друкер говорил: главное отличие эффективного руководителя заключается в том, что он знает, что нужно сделать и как этого добиться быстрее. Но благодаря чему он это знает? Джастин Менкес, до недавнего времени партнер Spencer Stuart, готовивший под руководством Друкера свою докторскую, сначала выделил наиболее значимые участки работы топ-менеджеров (принятие стратегических решений, расстановка тактических приоритетов, управление командой, работа с инвесторами), а затем составил список способностей, в значимости которых сходятся все теоретики в области менеджмента. Несмотря на длину и пересечения в этом списке, ему удалось сложить мозаику из областей деятельности и трех групп способностей – взаимосвязи оказались на виду. Последующие исследования и сравнение управленческих результатов это подтвердили. Эти качества более выражены у наиболее успешных руководителей и все они критичны при принятии решений. И хотя большинство руководителей обладают хорошими навыками в одной или двух из этих групп, самые сильные лидеры демонстрируют высокие результаты во всех трех.

Менкес посвятил два бизнес-бестселлера своей теории управленческого интеллекта и разработал методику его оценки, которая получила название ExI (Executive Intelligence). В Spencer Stuart ExI активно используется, например, в работе с такими крупнейшими компаниями, как Blackstone, Chevron и VEON.

Главные ингредиенты

Оказалось, что наиболее успешных руководителей объединяют качества в трех областях, которые позволяют находить и использовать новые возможности на рынках и мотивировать команду для достижения целей. Во-первых, это концептуальное мышление – способность работать как с очень большим, так и с недостаточным объемом информации критично, объективно воспринимать вызовы и видеть лес за деревьями (то есть последствия вариантов действий). Во-вторых, умение смотреть на ситуацию со многих точек зрения – людей и групп, внутри и вне компании, и понимать эмоциональный контекст. Наконец такие лидеры открыты к конструктивной критике, активно ищут обратную связь и готовы пересмотреть позицию по тому или иному вопросу на основе полученной информации. Все эти качества лежат в основе управленческого интеллекта, оценка которого дает представления о потенциале кандидатов на высшие посты.

Значение самого слова «интеллект» становится слишком широким и уже немного расплывчатым (музыкальный интеллект, спортивный интеллект), но в его управленческом проявлении все очень точно и даже измеримо.

За последние 10 лет в Spencer Stuart были накоплены и изучены данные о тысячах генеральных, управляющих, исполнительных и финансовых директоров по всему миру. Выяснилось, что индекс ExI (показатель управленческого интеллекта) генерального директора на 12-15% выше, чем у подчиненных ему руководителей. Еще важнее связь с финансовыми показателями. При анализе результатов 82 компаний или их крупных функциональных подразделений индекс ExI генерального директора в момент его назначения указал на увеличение прибыли двумя годами позже в 16% случаев.

Кроме того, руководители с высоким индексом ExI обладают гораздо большим пространством для карьерного роста. Их в среднем на один год быстрее повышают в должности, чем руководителей с низкими показателями. 15% менеджеров с самым высоким индексом занимают более высокий пост на 22% быстрее – за 4,2 года. 15% менеджеров с наименьшим индексом получают повышение через 5,1 года.

Управленческий интеллект в действии

Концептуальное и критическое мышление необходимо, чтобы сложить пазл из запутанных и разрозненных данных – выбрать курс действий, оценить последствия и найти решение среди множества второстепенных деталей. Это особенно важно с учетом того, как быстро меняется информационная картина дня и как новые технологии влияют на рынки и ключевые бизнес-процессы. Обладая такими качествами, лидер сможет быстрее сориентироваться в новых и незнакомых условиях, действовать исходя из стратегических целей и управлять масштабными организационными изменениями в компании.

В начале 1980-гг. General Motors была абсолютным лидером и занимала 46% американского автомобильного рынка, но положение становилось все более шатким из-за натиска японских производителей и проблем с профсоюзами. Возглавивший в тот период компанию Роджер Смит разработал смелый план, который должен был решить все проблемы: реорганизовать структуру компании, автоматизировать производство, высвободить за счет этого значительную часть сотрудников, унифицировать компонентную базу и запустить новый бюджетный бренд Saturn. К концу 1980-гг компания потратила на эти проекты астрономическую сумму – до 90 млрд долларов по различным оценкам. Этих средств в то время хватило бы, чтобы поглотить Nissan вместе с Toyota. Но в результате доля рынка GM сократилась к концу десятилетия до 35%, а каждый сошедший с конвейера автомобиль приносил убыток в 2000 долларов. В начале 1990 годов компания оказалась на грани банкротства. GM действительно нуждался в консолидации различных направлений, но стратегия управления изменениями не «сложилась», а их глубина была недооценена. Один только запуск этого плана на долгие месяцы парализовал работу автогиганта, а сами преобразования оставили тяжелое наследие.

Умение учитывать точки зрения позволяет оценить движущие силы и внутренние мотивы различных сторон в любой ситуации и при управлении командой, чтобы добиваться общих целей. Это столь же важно при разрешении конфликтов или их предотвращении, ведь недопонимания могут подорвать авторитет руководителя и саботировать самые оптимальные решения.

Этот компонент управленческого интеллекта дает множество преимуществ. Adidas еще в 2013 году начал отставать от Nike не только в популярности, но и в стоимости акций. А у инвесторов и покупателей к тому же появился новый фаворит: Under Armour стремительно отвоевывал долю рынка у именитых компаний с более продолжительной историей. В то время Adidas Group возглавлял Герберт Хайнер, который занимал этот пост дольше всех среди руководителей компаний, входящих в немецкий DAX Index. Преемника искали год – им стал Каспер Рорстед. Инвесторы встретили новость с энтузиазмом, ведь под руководством Рорстеда капитализация Henkel AG выросла в три раза, а рентабельность достигла рекордных для компании уровней. Еще в период работы Хайнера Adidas представил новую стратегию развития до 2020 года. Одним из ее столпов была открытость. Adidas Group стала более внимательной и чуткой к потребителям, спортсменам и партнерам и все больше вовлекала их в разработку, создание и презентацию продуктов. Но главным изменением стало осознание того, что компания меняет жизнь людей через спорт, создавая новое и стирая границы невозможного. Этот принцип стал основой не только для разработки и продвижения новых коллекций, но и для всей повседневной деятельности. Зрелая компания, известная по «трем полоскам», сменила курс с «лидерства на рынке» на цели и ценности, отражающие желание людей достигать большего. Рорстед занял пост CEO в октябре 2016 г., но ему за короткое время удалось не только перенять концепцию, принятую предшественником, но и дополнить ее и ускорить реализацию. Уже в марте 2017 г. котировки Adidas Group достигли исторического максимума.

Наконец, способность воспринимать альтернативные точки зрения и объективную критику, и умение отличить ее от ситуаций, когда нужно последовательно проводить свою линию – еще одно качество, которыми обладают наиболее успешные руководители. Они открыты к новой информации и используют ее для того, чтобы выбрать лучшее решение среди всех альтернатив.

Когда американский изобретатель Дин Кеймен анонсировал электросамокат Segway, он и его детище были постоянно окружены вниманием прессы и ажиотажем среди инвесторов. Речь шла о революционном средстве передвижения. Скутер, не требующий никакой подготовки и усилий от водителя, выравнивается с помощью гироскопов, ускоряется или замедляется в зависимости от наклона и работает от отдельных электродвигателей в колесах. Все ждали, что такую концентрацию разработок заметят не только на розничном рынке, но и на корпоративном – в службах доставки, например. Венчурный инвестор из Кремниевой долины Джон Доерр прогнозировал рекордные темпы роста продаж до 1 млрд долларов. Но когда в 2001 г. состоялась премьера, реакция широкой общественности была более чем сдержанной. Дело было не только в цене, которая на момент запуска составляла почти 5000 долларов. Самокат оказался слишком громоздким для пешеходных дорожек (и в некоторых городах США даже был запрещен по этой причине) и слишком медленным – для велосипедных. Если бы энтузиазм разработчика в отношении технологий был изначально сбалансирован более взвешенным взглядом на маркетинг и бизнес-план, то и результат мог бы быть иным. Segway стал нарицательным названием для нишевого продукта, претендующего на массовый рынок, но все же обрел поклонников среди любителей высоких технологий. Энтузиасты по всему миру, среди которых – сооснователь Apple Стив Возняк, даже нашли ему неожиданное применение – для игры в поло.

Новые возможности

В сложившихся экономических реалиях особенно острыми становятся риски, связанные с неверным восприятием конкурентной среды, ожиданий рынка и эффекта от инвестиций в те или иные продукты и технологии, а это может привести к далеко идущим последствиям. Генеральные директора с высоким уровнем управленческого интеллекта успешны не только сами по себе. Они способствуют привлечению других руководителей со схожими способностями, которые будут повышать качество решений на других уровнях.

Учитывая управленческий интеллект, можно получить и другие преимущества. Например, сделать осознанный выбор между несколькими кандидатами высшего уровня. Они уже сделали блистательную карьеру и им есть что рассказать о своих достижениях. Но столь же важно, кто из них сможет лучше адаптироваться на новом посту и продолжать быть успешным в меняющемся контексте. Это же применимо к руководителям уровнем ниже и позволяет находить тех из них, кто готов отвечать за еще более важный фронт работ. Наконец, учитывая управленческий интеллект, можно обнаружить скрытые таланты – крайне перспективных руководителей, которые иначе остались бы под радаром.

Традиционные интервью и послужной список раскрывают лишь часть картины, но ее можно дополнить с помощью оценки управленческого интеллекта. Методика ExI сфокусирована на том, сможет ли будущий топ-менеджер применить опыт и знания в новой для себя среде и тем самым реализовать свой потенциал. Такое знание – огромное преимущество при ключевых назначениях.

Об авторах: Ярослав Глазунов – управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Маргарита Кошман – партнер Spencer Stuart в России, Герхард Реш Фингерлос – партнер Spencer Stuart в Австрии и член глобальной практики по развитию лидерства.