Эксперимент как способ
воспитания лидера

Многие компании вкладывают все больше средств в развитие лидерских качеств своих сотрудников. Так, исследования показывают, что еще в 2013 году совокупный расход корпораций по всему миру на курсы по развитию менеджерских навыков и компетенций составил 24 миллиарда долларов, то есть на 15% больше, чем в 2012 году.

Вопрос в том, получают ли компании адекватную отдачу за свои усилия. В прошлые годы ресурсы на развитие лидерских качеств отпускались «по усмотрению» или вовсе считались роскошью, то есть в трудные времена их всегда можно было урезать или же вовсе исключить из статьи расходов. Причиной тому — отсутствие ощутимых результатов, напрямую связанных с подобными тренингами. Без ощутимых результатов вложение средств в обучение становится в лучшем случае прыжком веры, а в худшем — напрасной тратой времени и денег.

Целый ряд компаний решают эту проблему, попросту смещая свой фокус с теории на практику: развитие лидерских качеств в них начинается с реальных проблем, которые менеджерам приходится решать каждый день, а не с гипотетических кейсов или игровых моделей. Чтобы преуспеть, нужно действовать, выходить из зоны комфорта, менять свой подход.

В последние годы мы сотрудничали с командой, занимающейся развитием лидерских качеств в Cargill — это одна из крупнейших компаний в отрасли переработки и распределения сельхозпродукции. Применив изложенный выше подход, мы запустили программу для перспективных менеджеров «Лидерство в стремительно меняющемся мире». Вот как она устроена.

В начале программы участники выявляют сложную, комплексную проблему в своей компании или внутри зоны своей ответственности (например, ценовая политика, операционная деятельность, обслуживание клиентов и т. д.). Затем они встречаются с различными людьми, как из своей компании, так и со стороны, которые находятся на передовой (с инноваторами, составителями различных прогнозов: теми людьми, чей голос обычно не слышат в бюрократической суматохе крупной организации) и обсуждают возможные решения.

Читайте материал по теме: Основа мотивации — потребность

Собрав разные мнения, каждый менеджер должен провести хотя бы один эксперимент, допускающий неудачу. Это действие позволит без лишнего риска испытать вероятное решение в течение ста или менее дней. При этом управленец не будет испытывать сильного давления сверху, как в тех случаях, когда он непременно должен оказаться прав. Задача у него простая — быстро выяснить, что будет работать, а что нет. Так, один из участников сосредоточился на новой схеме ценообразования. Другой попытался изменить систему контроля в цепочке поставок, чтобы повысить операционную эффективность. Еще кто-то придумал эксперимент, чтобы полностью исключить несчастные случаи на производстве.

В ходе эксперимента каждый менеджер работал в паре с другим, получая и поддержку, и критику. Так мы задавали однозначные параметры успеха или провала эксперимента.

Из 75 участников 60 завершили свои проекты и добились ощутимых результатов — новых идей для своего бизнеса. Один эксперимент позволил на 2,6% cократить количество бессмысленных рабочих процедур и за три месяца сэкономил компании $342 000. Используя методы постоянного совершенствования рабочего процесса, которые были разработаны специально для эксперимента, этот управленец теперь добивается аналогичных показателей во всех подразделениях.

Другой эксперимент был направлен на сокращение издержек и проверку возможности стратегического партнерства с другой фирмой. Но после того как руководитель поделился внутренней информацией с потенциальным партнером, он понял, что развивать полноценные отношения невозможно из-за отсутствия «взаимного доверия и прозрачности», а на их формирование уйдет много времени. Тогда он стал искать другие формы взаимодействия, но не в форме полноценного совместного предприятия. «Благодаря этому опыту кооперации мы теперь ведем несколько совместных проектов в сфере поставок и общего производства», — сообщил он.

Участники также учились эффективному менеджменту в быстро меняющихся условиях. Как отметила в своем отчете одна из участниц: «Поскольку эксперимент мы проводили в одном филиале, а не сразу же во всех тридцати, провал был бы не так болезнен. Мы следили за показателями и знали, что если не достигнем совершенства — тоже ничего страшного. Прежде чем распространить этот эксперимент на другие подразделения, мы внесли соответствующие коррективы».

Разумеется, Cargill — не единственная компания, изменившая программы развития лидерства так, чтобы сразу приступать к реальным проблемам бизнеса. Мой партнер Роберт возглавляет Академию развития лидерских качеств при Техасском медицинском центре, где врачи и администраторы медицинских учреждений проводят эксперименты с целью получать наилучшие результат лечения. Также и Ascom, швейцарская компания, включила в свою программу развития лидерства «инициативу быстрого результата»: от участников требуется, чтобы они применяли свои знания применительно к деловым задачам, которые ставят перед ними топ-менеджеры фирмы.

Объединяет все эти программы следующий аспект: если программы развития лидерских качеств сосредоточиваются на постоянных экспериментах, это поспособствует укреплению стабильности и деловому успеху компании.

Если ваша организация уже приняла на вооружение такой подход, вы сможете благодаря аналогичным программам улучшить менеджерские навыки своих людей и ускорить решение наиболее важных для вас деловых задач. Если вы сами участвуете в программе развития лидерства, где такие эксперименты не предусмотрены, попробуйте провести такой эксперимент самостоятельно.

Читайте материал по теме: Настоящий лидер признает свои ошибки

Выберите какую-то задачу, которую вам самому все равно придется решать — как вывести на рынок новый продукт, как внедрить новый протокол безопасности и т. д. Подумайте, как провести краткосрочный, безопасный эксперимент, применив хотя бы часть полученных в вашей программе знаний и навыков. Например, попробовать продавать новый товар только в одном регионе или предложить его одному покупателю, дождаться обратной связи, внести необходимые коррективы, а затем распространить полученный опыт на другие подразделения. Вы удивитесь, насколько важнее становятся для нас лидерские качества, полученные в ходе различных программ, когда мы применяем их к реальным задачам.

Материал подготовлен при участии Роберта Хаусмана, профессора Хьюстонского университета.