Настоящий лидер признает
свои ошибки

Возможно, я говорю очевидные вещи: если вы хотите добиться большей вовлеченности своих людей, вам необходимо повысить и уровень личного участия. Это значит: независимо от того, кто вы — гендиректор или менеджер среднего звена, вам нужно изо всех сил стараться как можно чаще встречаться со своими подчиненными — реально, лицом к лицу. Это может означать что угодно: обходить по очереди все офисы и кабинеты или устраивать общие собрания, задерживаясь после выступления, чтобы ответить на все возникшие вопросы. Но большинство бизнес-лидеров просто не могут найти время, чтобы регулярно говорить с каждым человеком в компании в каждом из ее офисов по всему миру. Это невозможно с практической точки зрения. Какова же альтернатива?

На посту гендиректора Red Hat я научился открытости в общении и всегда искал новые способы связи с коллегами. Лучше лично, но также посредством электронной почты и других путей виртуального общения. Открытость и доступность — ключевой фактор для эффективного менеджмента.

Например, недавно я участвовал в круглом столе ИТ-директоров. Я делился своим опытом руководства коллективом (о них вы можете прочитать в этом блоге), который я изложил в своей новой книге «The Open Organization». Так случилось, что среди слушателей было и несколько сотрудников Red Hat. По окончании собрания они подошли ко мне обсудить некоторые особенно близкие им темы, затронутые в книге. А еще они порекомендовали мне несколько других книг, которые, по их мнению, могут быть мне полезны. Все это очень приятно для меня, поскольку показывает, что сотрудники, с которыми я раньше не встречался, не стесняются подойти ко мне и откровенно обсудить мое руководство. Много ли генеральных директоров в компаниях, в которых трудится восемь тысяч человек и более, могли бы рассказать о подобных дискуссиях?

Доступность играет огромную роль (а без нее болеть за общее дело просто невозможно). Однако я понял, что ничто не вовлекает персонал настолько мощно, как ваша подотчетность собственным подчиненным в организации. Вам необходимо научиться признавать собственные ошибки и заявлять о своей неправоте в нужный момент.

Читайте материал по теме: Сила неопытных лидеров

Руководить — это не значит быть всегда и во всем правым. Настоящее лидерство заключается в том, чтобы объяснять причины своих поступков и осознавать свою ответственность за конечный результат — причем даже перед теми людьми, которым вы формально неподотчетны или для которых вы не являетесь непосредственным начальником.

Именно так вы посеете семена подлинной вовлеченности. Задумайтесь вот о чем: кому бы вы больше доверяли — тому, кто отрицает любые ошибки, или тому, кто признает свои неудачи и разрабатывает план их исправления? А еще лучше не просто признать промахи, но и обратиться к своей команде за помощью. Я понял, что лидеры, которые не боятся проявить слабость и ведут себя как простые смертные, преуспевают — их сотрудники гораздо более преданы компании и ее миссии.

Все это я узнал на собственном опыте. Вскоре после того, как я стал гендиректором Red Hat, мы приобрели стартап, технические разработки которого не соответствовали нашим стандартам: кодировка программ была не та. Но переписывание ее под нужные стандарты заняло бы несколько месяцев, и мне казалось, что мы не можем себе позволить подобную роскошь. Поэтому после долгих обсуждений и колебаний я постановил выйти на рынок с таким продуктом, какой имелся у нас на руках. Это было большой ошибкой. Скоро стало очевидно, что пользоваться ПО, разработанным в стартапе, неудобно ни нашим специалистам, ни нашим клиентам. Оставался лишь один выход: все перекодировать. Только теперь мы отставали от графика не на несколько месяцев, а на год с лишним! Вот незадача...

Читайте материал по теме: 8 ошибок, лишающих нас уверенности в себе

Конечно, вся эта проволочка вызвала много эмоций в организации. Но я вызвал огонь на себя — перед всей компанией и перед советом директоров признал, что был неправ, и пообещал сделать все возможное, дабы исправить свою ошибку.

Я отдавал себе отчет в том, что моим коллегам не менее важно услышать о причинах неверного решения, чем членам совета директоров. Если вы не потрудитесь объяснить свои действия, люди часто будут предполагать худшее, а именно: что вы ничего не соображаете, вам все равно или вы потеряли связь с реальностью. Но я нашел время, чтобы разъяснить коллективу все свои доводы (ведь мы на самом деле немало думали над этим вопросом), и тогда они нас, наконец, поняли.

Многие сотрудники говорили мне, насколько для них было важно, что я признал свою ошибку. Для людей огромное значение имело и то, что я объяснил свои доводы при принятии рокового решения. Так я заработал их доверие. Другими словами, если вам нужны неравнодушные сотрудники, вам нужно доносить до них причину принимаемых решений. Именно так вы формируете вовлеченность — и становитесь сильным лидером.

Резюмируя, можно сказать, что доступность, готовность ответить на все вопросы, признать все ошибки и извиниться — это не тяжелая повинность. Это прекрасные инструменты, которые принесут вам доверие и авторитет.

Читайте по теме:

• Мужество лидера
• В больших креслах легче жульничать
• С кем дружить реформатору