Как спецназ ВМС США готовит
первоклассных лидеров

Почти каждая первоклассная организация весьма серьезно относится к образованию и обучению. Но в спецназе Военно-морских сил США (SEAL, или Морские котики) к этому относятся с пугающей серьезностью. С навязчивостью и одержимостью. Берусь поспорить, что в своем деле они преуспели больше всех в мире. Однако подобная верность идее неустанных тренировок и интенсивной подготовки совершенно чужда подавляющему большинству компаний и профессиональных сообществ во всем мире. Я не пытаюсь сделать из каждого получившего MBA спецназовца (я далек от этого). Просто это важно потому, что для реального мастерства недостаточно просто стремиться к хорошему уровню образования.

Как человек, работающий в сфере образования, я опасаюсь, что бизнес-школы мирового класса и передовые компании слишком упирают на образование и уделяют совершенно недостаточно внимания тренировкам. Организации, воспитывающие самые востребованные кадры, как в сфере высшего образования, так и в корпоративном мире, обычно ставят знания выше навыков. Грубо говоря, бизнес-лидеры и менеджеры получают знания и образование, а между тем вся тренировка и навыки достаются людям на местах. Этот предрассудок и опасен, и контрпродуктивен. Спецназ ВМС США не может позволить себе стать его жертвой. «В ситуации стресса, — гласит ноу-хау SEAL, — человек не дорастает до стоящего перед ним вызова, а опускается до уровня того, чему его научили. Вот почему мы так много тренируемся». Когда я вижу, насколько нелегко многим «умным» и талантливым организациям приспосабливаться и трансформироваться в ситуации стресса, я понимаю, что их люди получили слишком много образования и слишком мало тренировки. И это меня пугает.

Поэтому я обратился к Брэндону Уэббу, новатору в сфере обучения SEAL и гендиректору медиапортала Force 12 Media, в поисках реалистичного взгляда на то, чему бизнес может научиться у спецназовцев. Уэбб, который служил на флоте с 1993 по 2006 год и радикально изменил программу тренировки в SEAL, любезно поделился своим опытом и мудростью о том, что работает (и что не работает) в процессе радикального изменения программ обучения.

Член Третьего отряда Первого отдельного полка SEAL, Уэбб возглавил программу обучения снайперов Командования специальных операций на флоте в 2003 году. Это было непростое время. Руководство SEAL осознало, что для победы в сложной обстановке, в условиях различных театров военных действий, в которых будут работать снайперы, технического совершенства (то есть более точного и качественного попадания) уже недостаточно. Реальные условия требовали более эффективного сотрудничества, лучшей позиционной ориентации и более точного применения новейших технологий ведения войны. Это было необходимо в обстановке, сложившейся после терактов 11 сентября 2001 года. Ответом Уэбба были следующие радикальные изменения, которые он разработал. Он разбил поток на пары, повысив уровень поддержки и подотчетности; он ввел курсы по исследованию и объяснению новых технологий, где участники получали более четкое представление о законах механики, на которых основано действие их оборудования. Он взял у олимпийских чемпионов по стрельбе технику «ментального управления» — поначалу это нововведение встретили скептически, но постепенно оно завоевало популярность. Результаты поразили военных. Такие морские котики, как Маркус Луттрелл («Уцелевший») и Крис Кайл («Американский снайпер»), отметили, что новая программа обучения произвела революцию в полевых возможностях и эффективности.

Читайте материал по теме: 8 ошибок, лишающих нас уверенности в себе

«Наши инструкторы лучше обучали, а наши студенты лучше учились, — рассказывает Уэбб в своих спецназовских мемуарах за 2012 год “The Red Circle”. — Если стандарты курса изменились, то, безусловно, в сторону повышения, но при этом произошла поразительная вещь: количество отсеявшихся студентов не выросло, а, наоборот, снизилось! До реформы программы уровень отсева в школе снайперов морского спецназа был около 30%. К тому моменту, когда мы заканчивали свою перестройку, он упал до уровня ниже 5%». А еще в нашей недавней переписке Уэбб заметил, что добился всего этого, черпая знания из самых разных отраслей, помимо военного дела. «Мы взяли лучшие практики из образования, профессионального спорта, олимпийской подготовки. Мы сделали свой курс одним из лучших в мире в довольно сжатые сроки... — отметил Уэбб. — Мы полностью переписали программу, и процент успешных выпускников вырос с 70 до 98 и больше не падает...»

Уэбб выделяет четыре конкретных принципа, ставших основополагающими для произошедшей трансформации. Их нельзя назвать избитыми или лежащими на поверхности. К сожалению, я нечасто встречаюсь с ними в программах обучения компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, на элитных курсах MBA или в бизнес-образовании для высшего руководства.

1. Стремитесь к высочайшему уровню мастерства, не удовлетворяйтесь отметкой «выше среднего». Первый принцип говорит о том, какой уровень был для Уэбба профессионально неприемлемым. «Очень хорошо — это недостаточно, — заявил он. — Программы обучения должны быть нацелены на компетентность; мы должны быть решительно настроены на высочайший уровень мастерства. Серьезные организации не могут стремиться занять удобное местечко выше среднего». «Честно говоря, мне даже не хотелось настраиваться на хорошие показатели, на компетентность выпускников, — писал Уэбб, — это не в моем стиле, и я не хочу быть частью команды или организации, согласных на такую планку. Помяните мое слово: “Цельтесь высоко — тогда и промах не будет так низко”».
   Читайте материал по теме: Сила неопытных лидеров
   Другими словами, если в обучении нет стремления к мастерству, от него остается одно только соблюдение правил. Оно больше похоже на постановку галочек, чем на инвестиции в человеческий капитал. Стоит ли результат выше среднего нашего времени, энергии и расходов? Кайдзен — философия постоянного совершенствования — это одно. Но грош цена обслуживанию клиентов и обучению бизнес-лидеров, направленных лишь на небольшие улучшения без радикальной трансформации способностей и навыков. Основополагающая установка Уэбба должна заставить большинство организаций пересмотреть свою точку зрения на тренировку и обучение персонала. Действительно ли они хотят, чтобы их обучение помогало людям максимально проявить себя? Или же людей нужно тренировать с установкой, чтобы они были немного лучше, а не стремились к совершенству? Уэбб задается вопросом: серьезно ли в большинстве компаний относятся к тому, чем может и должно быть настоящее обучение.
2. Поощряйте мастерство, а не простую компетентность. Это напрямую связано со вторым принципом — правильным стимулированием. Даже если само обучение находится на мировом уровне, организациям нужна система поощрения и мотивации, которая явно отмечает и продвигает подлинное мастерство. А еще Уэбб говорит, что нам нужно мужество и цельность, чтобы не стесняться сместить и заменить тех, кто не может (или не хочет) профессионально расти. «Чтобы подготовка сработала, она должна быть эффективной, а также необходимы стимулы (финансовые, личностный рост, продвижение по службе и т. д.) для действенности на рабочем месте и заинтересованности сотрудников, — замечает Уэбб. — Я большой поклонник экономиста Мильтона Фридмана... все упирается в систему мотиваций и стимулов. И именно это мы и сделали, когда создали систему менторских отношений по схеме “инструктор-студент”. Инструкторы отвечали за своих подопечных (первых оценивали по результатам последних), что давало им правильную мотивацию. Это сыграло огромную роль. К тому же мы переключились на новый стиль обучения, и процент успешных выпускников взлетел ввысь».
   Читайте материал по теме: 4 урока лидерства от действующего генерала
   Должна ли подготовка быть целиком сосредоточена вокруг оттачивания навыков? Или нужно выстроить ее вокруг создания более тесных связей и отношений на предприятии? Уэбб однозначно выступает за оба подхода. Трансформация программы обучения сделала культуру спецназа ВМС более открытой к инновациям и обмену мнениями. Пересмотр стимулов и обеспечение подотчетности улучшило не только качество выпускников, но и всю организацию в целом.
3. Включайте идеи «из зала». Это приводит нас к третьей мысли и третьему принципу: успешное обучение должно быть динамичным, открытым и новаторским. Постоянная трансформация (не одно лишь постепенное улучшение) важна не только для обучаемых, но и для обучающих. «Каждый учитель обязан строго следить за тем, чтобы постоянно быть открытым новым идеям и инновациям, — утверждает Уэбб. — Если взять и воплотить новую идею раньше других, это дает вам гигантское, буквально спасительное преимущество... В качестве инструктора я научился тому, что обучение никогда не заканчивается и что от студентов может исходить огромный поток информации, особенно когда люди вроде Криса Кайла приезжают из Ирака и дают ценные советы насчет подготовки студентов к снайперской работе в городских условиях. Мы включали подобные “отчеты с задания” в программу и активно обрабатывали опыт снайперов SEAL, возвращавшихся после выполнения миссии в Ираке, Афганистане, Африке и других горячих точек. Затем мы брали эти знания и добавляли их в обязательный список во время ежегодного пересмотра программы; а если этот опыт был сверхважным, мы вводили его в курс в течение нескольких недель! Вот как быстро удавалось менять содержание обучения и получать необходимые разрешения».
4. Руководите, демонстрируя свой личный пример. Совершенствоваться в совершенствовании — жизненно важный оргпринцип для структур, стремящихся к обучению. Наверное, самая важная для Уэбба тема отражает его боевой опыт, а не только успехи в сфере образования. По его мнению, самый важный педагогический прием для лидера любой организации — вести за собой личным примером.
   Читайте материал по теме: Великие лидеры не думают о себе
   «Руководство личным примером означает, что вы никогда не просите свою команду о чем-либо, что вы не готовы сделать сами, — пишет Уэбб. — Это невозможно симулировать, если вы сделаете все правильно — команда пойдет за вами и будет вас уважать. Если же вы станете поступать иначе, особенно в команде морских котиков — вы как лидер обречены. Я видел такие ситуации, и после этого на карьере человека был поставлен крест. Вдохновляйте личным примером и увидите, как команда добьется успеха и поднимет вас на новый уровень». Если ваша организация стремится к инновациям, или стремится совершить переворот в обслуживании клиентов, или активном применении данных, как здесь использовать личный пример? В книге Ласло Бока об анализе эффективности, основанной на практике Google под названием «Работа рулит!» (которая во всем остальном прекрасна), фраза «искусство личного примера» не встречается ни разу! Это грустно, это равняется упущенной возможности, поскольку, по глубокому убеждению Уэбба, личный пример по-настоящему окрыляет малые коллективы и питает командный дух. «Я был свидетелем того, как небольшие подразделения совершали великие дела в учебе (в школе снайперов) и в бою (в Афганистане и Ираке), — вспоминает Уэбб. — В обстановке проведения спецоперации и ведения бизнеса вам выпадает честь работать с людьми, которые готовы выполнить задание любой ценой. Их не нужно мотивировать. Даже если они не уверены, что делать, они сориентируются в обстановке и достигнут своего. Потрясающе, чего может добиться команда с таким настроем!».

Разумеется, все эти принципы не панацея. Уровень мотивации, преданности и самопожертвования, которого требуют от самих себя и друг от друга бойцы спецназа ВМС, гораздо выше того, чего могут требовать (и тем более ожидать) от людей большинство корпораций или бизнес-школ. Но при всем при том, если руководители действительно заботятся о своих сотрудниках и клиентах, модель обучения SEAL заслуживает пристального изучения. Никто не сомневается в важнейшей роли образования в создании и поддержании конкурентоспособности организаций в глобальном масштабе. Но уже давно пришло время, когда топ-менеджерам, советам директоров, бизнес-школам и университетам стоит задуматься о том, что означает подготовить человека к реальной жизни.

Читайте по теме:

• Мужество лидера
• В больших креслах легче жульничать
• С кем дружить реформатору