Найти
смысл в трагедии

Сэндберг: Ни в коем случае. Каждый по-своему справляется с душевной болью — универсальных сроков или способов не существует. В книге мы рассказываем о женщине, которая вышла на работу на следующий день после похорон мужа и столкнулась с осуждением коллег. Но она просто не могла находиться в одиночестве, ей нужно было куда-то пойти. Другим на возвращение в привычный ритм может понадобиться месяц или больше. Все индивидуально. Это же касается и того, насколько человек готов делиться своими переживаниями. Я в итоге открылась гораздо больше, чем ожидала, чтобы пробить стену изоляции. Не все к такому готовы. Нужно с уважением относиться к чувствам каждого.

КОГДА КОЛЛЕГА ПЕРЕЖИВАЕТ УТРАТУ

Как должна действовать компания, когда кто-то из сотрудников оказывается в кризисной ситуации?

Адам Грант: Как показывают исследования, компании только выигрывают от того, что помогают сотрудникам, попавшим в беду, — например, дают деньги или временное освобождение от работы тем, кому надо ухаживать за тяжелобольным членом семьи или восстанавливать дом после торнадо. Люди чувствуют, что о них заботятся. Они считают свою компанию «человечной», гордятся ею и не хотят из нее уходить. Это стоит взять на заметку организациям, стремящимся к росту и развитию.

Многие зачастую не знают, что сказать коллеге, пережившему утрату, — поэтому молчат или говорят что-то не то. Что бы вы им посоветовали?

Сэндберг: Прежде всего, признайте его боль. Поймите, что у него беда и этого не изменить. До того как я потеряла Дэйва, я всегда говорила слова поддержки или соболезнования коллегам, у которых выявили онкологическое заболевание или умер супруг, но больше я не возвращалась к этой теме, чтобы «не напоминать». После смерти Дэйва я поняла, насколько это абсурдно. Вы не можете напомнить мне, что я потеряла мужа, — я и так об этом помню. Так что просто скажите: «Я знаю, что у тебя и у твоих детей сейчас сложный период, как вы там?». Это будет поддержкой. Люди, которые говорят: «Ты с этим справишься», — очень добры. Но еще добрее те, кто говорит: «Мы с этим справимся».

Когда люди спрашивают, могут ли они что-то сделать для вас, — это помогает?

Сэндберг: Это очень мило, но это взваливает на человека, переживающего боль, дополнительный груз: он должен попросить о помощи и подумать, чем ему можно помочь. О чем вы будете просить, когда вас переполняет горе? У моего коллеги по Facebook* Дэна Леви тяжело заболел и скончался сын. Когда Дэн был в больнице, его друг прислал ему смс: «Какой бургер тебе привезти?». Это был не вопрос: «Тебе чем-то помочь?». Если вы сделаете что-то конкретное, вы окажете неоценимую помощь.

«ПОСТТРАВМАТИЧЕСКИЙ РОСТ»

Сомневались ли вы, стоит ли писать эту книгу, и волновались ли о том, как ее примут?

Сэндберг: Думаю, любой, кто так откровенно делится своими переживаниями, испытывает волнение. Но я не теряю надежды найти хоть крупицу смысла в этой ужасной трагедии. Дэйв всегда очень много давал людям. На церемонии прощания наш друг Зандер Лури, ставший гендиректором SurveyMonkey (компании, которой руководил Дэйв), спросил, кто из присутствующих считает, что Дэйв изменил его жизнь. Поднялось море рук. В память о Дэйве я хочу помогать окружающим. Поэтому я решила поделиться собственным опытом и результатами исследований, на которые мы с Адамом опирались, а также рассказать невероятные истории других людей, переживших личную трагедию.

Адам, какую цель преследовали вы?

Грант: Мы не специалисты по горю. Я изучаю мотивацию и смысл. Шерил говорит с позиции личного опыта. Так что речь не только о том, как справиться с горем. Мы рассуждаем о сложных ситуациях, с которыми сталкивается каждый из нас. Как найти силы преодолеть их или хотя бы просто проявить упорство и не сдаться?

«Восстановиться» — значит «вернуться в привычное состояние». Однако вы также пишете о «посттравматическом росте». Какой смысл вы в это вкладываете?

Грант: Этот термин предложили психологи Ричард Тедески и Лоуренс Кэлхун. Они работали с родителями, потерявшими ребенка. Родители рассказывали им, что, хотя они испытывали невыносимую боль, им казалось: что-то в их жизни меняется к лучшему. После этого целый ряд исследователей пытался понять, в чем заключается феномен роста после травмы. Многие люди признавались, что в результате несчастья стали сильнее. У них появлялась уверенность: «Раз я справился с этим, то справлюсь с чем угодно». Одни чувствовали благодарность за то, что у них осталось. У других укреплялись отношения с близкими. Третьи обретали цель в жизни — они начинали к чему-то стремиться и жить осмысленно.

Шерил, вам это знакомо? Вы испытывали нечто подобное?

Сэндберг: Благодарность — однозначно. В самом начале Адам заметил, что все могло быть значительно хуже. Я не поверила своим ушам: «Ты издеваешься? Куда хуже?». Адам ответил: «У Дэйва мог случиться сердечный приступ, когда он был за рулем, а в машине находились дети». После этих слов мне стало легче хотя бы потому, что дети были живы, здоровы и счастливы. Предположение о том, что мысль о еще более жуткой трагедии может облегчить страдания, кажется абсурдным. Но она помогает ощутить благодарность за то хорошее, что по-прежнему остается в нашей жизни. Кому нужен рост такой ценой? Я, не раздумывая, отдала бы все, чтобы вернуть Дэйва. Но когда трагедия происходит, она может подтолкнуть нас к развитию.

Можно ли добиться такого же развития, но без трагедии?

Грант: Одно из существенных преимуществ нашей совместной работы в том, что жизненный опыт Шерил накладывается на теорию социальных наук. В результате у Шерил возникла мысль: «Если бывает посттравматический рост, почему не может быть предтравматического роста?». Я развел руками: «Ты вообще о чем?». Но это действительно сильная идея: люди не должны переживать трагедий, чтобы чему-то научиться.

Вы когда-нибудь наблюдали предтравматический рост?

Сэндберг: После смерти Дэйва моя приятельница Кэти Митик стала отправлять друзьям в их день рождения длинные письма, в которых рассказывала, за что она любит и ценит их. Некоторые из ее друзей подхватили эту идею и начали делать то же самое. Это отличный способ укрепить отношения, найти смысл жизни и ощутить благодарность — не дожидаясь трагедии. Думаю, мы наращиваем стрессоустойчивость, чтобы быть готовыми к любым неприятностям. А с неприятностями сталкиваются все — и в той или иной форме следуют плану Б.

РАЗВИТИЕ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ

Существуют ли проверенные приемы для развития стрессоустойчивости?

Грант: Если говорить о работе, то лучше всего учиться на собственных ошибках. Все допускают ошибки. Зачастую мы не готовы их признавать, но иначе стрессоустойчивость не развить. Я усвоил это в аспирантуре. Я ужасно боялся выступать на публике, но этот навык был мне необходим, поскольку я собирался стать преподавателем. Тогда я начал собирать отзывы. Я вызывался читать лекции перед незнакомой аудиторией, а затем раздавал формы обратной связи. Отклики были неприятными (в одном говорилось, что я так нервничал, что студенты и сами начинали ерзать и трястись), но полезными: я смог выявить свои ошибки и поставить перед собой цели, чтобы добиться прогресса. Было бы здорово, если б и на работе люди были так же открыты — могли критиковать и таким образом подталкивать друг друга к развитию.

Все говорят о том, как важно учиться на своих ошибках, но у компаний это редко получается. Почему?

Грант: Думаю, дело в самолюбии. Всем известно, что неудача может стать толчком к развитию, если мы видим в ней такую возможность. Но я не знаю никого, кто хотел бы попасть в крутую передрягу, просто чтобы чему-нибудь научиться. Неудача — всегда неожиданность. У нас тут же включаются механизмы защиты самолюбия и репутации, и мы пытаемся доказать себе и окружающим, что мы — не идиоты. Именно это стоит на пути улучшений и прогресса.

Как научиться извлекать пользу из неудач?

Грант: Когда я работаю с руководителями, я прошу их обращать внимание не только на то, как они себя ведут в конкретной ситуации, но и на то, как они реагируют на обратную связь. Поразительно, с каким удовольствием они начинают принимать отзывы, особенно люди, которые всегда и во всем стремятся быть первыми, — они искренне хотят получить высший балл!

Как помочь компаниям учиться на ошибках?

Грант: Прежде всего нужно развивать культуру, в которой сотрудники не боятся говорить о своих промахах. Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса провела исследование в больницах, чтобы понять, как предотвратить основные медицинские ошибки. Она выяснила, что сотрудники быстрее обучаются и чаще избегают проблем, если психологически чувствуют себя в безопасности: могут рисковать и открыто обсуждать ошибки, понимая, что их не накажут.

Как известно, в Facebook* сотрудников побуждают не бояться рискованных шагов, даже таких, которые могут привести к провалу. Как вам удалось выстроить такую корпоративную культуру?

Сэндберг: Мы учимся в том числе у других компаний. Однажды топ-менеджеры Facebook* ездили на тренировочную базу морской пехоты Куантико в Вирджинии. Там мы выполняли сложные задания и наблюдали, как после каждого из них морские пехотинцы делали полный отчет с разбором всех ошибок. Раньше подобный подход показался бы мне чрезмерным. Но мы поняли, что, если сделать такие разборы частью корпоративной культуры, компания никогда не перестанет учиться.

Стрессоустойчивые организации прекрасно умеют подстраиваться под меняющиеся условия. В чем их секрет?

Грант: Стрессоустойчивость зависит от того, как и насколько быстро вы реагируете на неблагоприятные обстоятельства. В идеале нужно создать такую стратегию повседневных действий, которая подошла бы и для кризисной ситуации. Интересный пример — компания SpaceX. Запуск ее ракет раз за разом проваливался, и глава компании Илон Маск (об этом он рассказал нам сам) попросил сотрудников составить список из 10 наиболее вероятных причин неудачи на старте. (Как выяснилось, один из взрывов был вызван 11-й причиной, так что, возможно, мораль в том, что следует составлять список из 11 пунктов.) Организации, устойчивые к стрессу, умеют внедрять такие стратегии в свою практику. Они составляют исчерпывающие списки потенциальных проблем, сверяются с ними, прежде чем что-то предпринять, и постоянно расширяют их.

А Facebook* готовится к неожиданным кризисам?

Сэндберг: Марк часто говорит, что компания терпит неудачу в двух случаях: когда не достигает своей цели и когда достигает цели, которая была недостаточно амбициозной. Он не хочет, чтобы мы оказались во второй ситуации, потому что фактически это будет означать, что мы потерпели поражение, даже не начав действовать. Нужно приучить всех ставить перед собой амбициозные цели, создать психологически комфортные условия, чтобы сотрудники анализировали и признавали свои ошибки, и быть готовыми учиться и исправлять недочеты.

HBR не раз писал о том, что на нашу стрессоустойчивость влияет возможность отдохнуть, то есть сделать запланированный или внеочередной перерыв в работе, а также на время отказаться от техники.

Грант: Да, и тому есть масса подтверждений. Но я думаю, мы слишком узко понимаем «перерыв в работе». Как показывает исследование Ким Элсбах из Калифорнийского университета в Дейвисе, один из самых эффективных способов сделать перерыв — заняться механической работой. Рутинные задания освобождают мозг для творческого мышления. Мы совершаем ошибку, не допуская сотрудников, которые развиваются, осваивают новые навыки и повышают квалификацию, к рутинной работе. Переключаясь ненадолго с решения сложных творческих задач на, скажем, ввод данных в таблицу, мы получаем возможность перезарядиться.

Часто говорят, что справиться со стрессом нам помогает чувство юмора. По вашему, какую роль юмор играет в сложных жизненных ситуациях?

Сэндберг: Огромную. Редактор нашей книги Нелл Сковелл также пишет сценарии для телевизионных комедийных сериалов, а еще у нее четверо братьев и сестер. Так вот, на похоронах матери она встала с конвертом в руках и заявила: «В этом конверте имя маминого любимчика». В такие моменты возможность рассмеяться, пусть на секунду, невероятно облегчает стресс. Вы думаете: «О, Господи, все будет хорошо».

Вы пишете: чтобы развить стрессоустойчивость у детей, нужно, среди прочего, помочь им осознать свои сильные стороны. В случае с сотрудниками эта модель тоже работает?

Грант: Думаю, да, с той лишь оговоркой, что быть родителями не в пример сложнее, чем руководить компанией. Один из факторов, способствующих развитию стрессоустойчивости у ребенка, — убежденность в том, что он небезразличен окружающим: что с ним считаются, на него полагаются, ему доверяют. Если ребенок ощущает себя пустым местом, последствия могут быть самыми печальными: асоциальное или девиантное поведение, агрессия. По аналогии, обязанность руководителей донести до каждого подчиненного, что его работа не остается незамеченной. С этой целью начальники обходят сотрудников и общаются с ними — такой стиль управления весьма популярен. Кроме того, у людей должно быть чувство, что им доверяют и могут на них положиться. Многие руководители боятся просить о помощи, но сотрудникам важно видеть, что они могут на что-то повлиять. Если босс скажет: «Я не знаю, что делать в этой ситуации», это произведет сильнейший эффект.

КАК СПРАВИТЬСЯ С МАССОВОЙ СКОРБЬЮ

Выборы в США вызвали схожие со скорбью симптомы, вероятно, у половины населения страны. Как компания может справиться с подобным явлением?

Грант: Отвечу как преподаватель университета. Реакция на выборы была самой разной: одни были счастливы, другие — подавлены, некоторые не знали, что думать или чувствовать. Было много разговоров о том, насколько допустимо обсуждать вопросы политики в учебных заведениях или на рабочих местах. Я глубоко убежден в важности свободного интеллектуального обмена — в этом и заключается задача университетов. В аудитории я объявил: «Мы с вами обсудим динамику выборов и их влияние на развитие лидерства». Несколько студентов с консервативными политическими взглядами признались: им пытались внушить, что в университете Лиги плюща неприемлемо быть республиканцем. Это ненормально, точно так же, как ненормально разрывать дружбу с человеком, придерживающимся иных политических убеждений. Ведь главное, как человек к тебе относится и как ведет себя в обычной жизни.

Шерил, ваша предыдущая книга «Не бойся действовать» стала бестселлером, хотя некоторые критиковали ее, говоря, что ваша жизнь слишком отличается от жизни большинства людей, а потому ваши советы нельзя считать руководством к действию. Как вы думаете, с какой критикой может столкнуться новая книга?

Сэндберг: Я знаю, как мне повезло, — я имею в виду не смерть Дэйва, а другие аспекты моей жизни. У меня отличная работа, замечательный начальник, ресурсы, доступные далеко не каждому. Я понимаю, что жизненные сложности могут быть самыми разными. Поэтому в книге «План Б» я не только рассказываю свою историю, но и привожу результаты исследований и истории других людей, которые столкнулись с испытаниями. Никто не должен переживать потрясения в одиночку.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена