Как
убеждать начальников

Руководитель инженерно-технического подразделения энергетической компании — назовем его Джоном Хили — хотел убедить начальника в преимуществах новой, более надежной и дешевой технологии очистки газа. И дело не стоило бы выеденного яйца, но этот самый начальник, генеральный директор, лишь год назад сам выбрал нынешнюю систему. Джон понимал, что уговорить его будет непросто. К счастью, незадолго до того появились отзывы пользователей новой технологии, о чем Джон тактично упомянул, проводя презентацию для гендиректора и других топ-менеджеров. Он подробно сравнил две системы, основываясь на данных уже установивших ее компаний; судя по ним, новая система не только была эффективнее прежней, но и могла бы сократить издержки производства на $700 тысяч в год. Поскольку генеральный колебался, Джон привел подкрепление — специалиста по биогазовым установкам, которому гендиректор доверял, и тот рассказал о плюсах этой технологии. В конце концов компания выделила деньги и перешла на нее.

Организации процветают, если менеджеры среднего звена вроде Джона Хили говорят о необходимых изменениях и способны добиваться своего. К людям, напрямую общающимся с клиентами, поставщиками и коллегами, стекается ценная информация. Им проще понять, например, что рынок готов к появлению того или иного продукта,­ увидеть первые признаки того, что из партнерства ничего путного не вый­дет. Но по многим причинам, от страха за неприятные последствия до привычки действовать по правилам иерархичной корпоративной культуры, они часто предпочитают держать свои мысли и опасения при себе. Наши исследования, как и труды коллег (не говоря уже о последних новостях, о которых сообщают СМИ), доказывают: молчание может привести к беде.

А если менеджеры среднего звена все-таки решаются заговорить, оказывается, что начальству нет дела до их соображений. Когда только начинается подготовка к тому или иному решению, им трудно поднимать дискуссию на «стратегический» уровень — если их вообще соглашаются выслушать. Высокопоставленные руководители обычно не нисходят до идей, поступающих снизу. И чаще всего по простой причине: если до сих пор подобные идеи не были воплощены в организации, значит, они не стоят внимания руководства. Менеджерам среднего звена надо очень постараться, чтобы изменить такое отношение к себе.

Иногда человеку помогают его заслуги — ему особенно деверяют или в компании вообще поощряют инициативу. Как бы то ни было, шансы менеджеров на победу вырастут, если они умеют убеждать. Смотрите, как действовал Джон Хили: он тактично (чтобы гендиректор, купивший не лучшую систему, не выглядел дураком) изложил свою идею, представил надежные доказательства, полученные у­ аналогичных компаний, и привел авторитетного эксперта, который поддержал его доводы. С тех пор как Джейн Даттон и Сьюзен Эшфорд ввели в научный оборот понятие «продажа идеи» — а это было двадцать с лишним лет назад, — многие авторы объясняли, как сделать, чтобы новую идею поддержали. Мы и сами недавно изучали, какая тактика обеспечивает «продавцам», занимающим разные должности, нужный результат в организациях разных отраслей. Респонденты рассказывали, как привлекали внимание к идеям трех основных типов: касающихся новых продуктов, рабочих процессов, рынков или потребительских сегментов; предполагающих совершенствование новых продуктов или рабочих процессов; направленных на более полное удовлетворение нужд сотрудников.

Как мы выяснили, «продавцы идей», которые успешно справлялись с задачей, осознанно выбирали способ, место и время для того, чтобы изложить свои соображения, а потом, зная все подводные камни, применяли ораторские приемы и полагались на личные связи. Мы отметили семь тактических приемов, которыми эти люди пользовались гораздо чаще, чем те, кому не удалось получить согласие начальства. В статье мы объединили эти приемы в единую систему, и каждый отдельный прием мы иллюстрируем примерами из нашего исследования.

1. Подготовьте презентацию

Этот прием — правильное представление своей идеи тем, кто принимает решения, — чаще всего приводит к победе. «Продавцы идей» должны понимать, какие цели преследуют слушатели, и с учетом этого строить свое выступление.

Именно так менеджер региональных продаж из канадского подразделения нефтяной компании убедил руководство реструктурировать отдел продаж и по-новому набирать и стимулировать персонал. Хотя в нефтяной промышленности группы продавцов обычно занимаются конкретными клиентами, в этой компании за каждой был закреплен тот или иной регион. Поскольку офисы клиентов часто находились сразу в нескольких регионах, группы нередко мешали друг другу, предлагая одному и тому же клиенту более выгодные для него условия, чем их же коллеги-конкуренты. Из-за ­непродуманной структуры невозможно было выстроить логичную систему стимулирования и обеспечить единый уровень обслуживания клиентов. Дело осложнялось тем, что торговые агенты работали за зарплату, а комиссионных не получали. «Потому-то конкуренту и удалось переманить больше половины наших специалистов по продажам», — сказал менеджер по региону. Неудивительно, что ушли почти все лучшие. При такой несуразной структуре продаж текучесть кадров неизбежна.

Руководители, создавшие эту структуру, были компетентны в своих сферах, но продажами они прежде никогда не занимались — как и остальные сотрудники отдела продаж. Кроме того, людей в отделе было так мало, что они не могли хотя бы соответствовать потребностям существующего бизнеса, не говоря уже о его расширении. Когда наш менеджер решился изложить свои соображения начальнику и другим руководителям высшего звена, от него отмахнулись: мол, надо строже спрашивать с людей. «По-моему, это было неосмотрительно, тем более что из отдела только что ушло больше половины сотрудников», — сказал он нам. Он не продвинулся в решении проблемы, пока не спросил других руководителей подразделения, чего они ждут от продаж.

В частности, он встретился с новым вице-президентом по маркетингу и продажам в Канаде, который хотел пресечь конкуренцию между группами продаж, считая, что она подрывает доверие клиентов к компании.

Основываясь на полученных отзывах, менеджер составил список рекомендаций и объяснил, как, следуя им, подразделение сможет за четыре года удвоить доходы (цель, которую гендиректор недавно провозгласил перед акционерами). Он подчеркивал, что, если поручить группам продаж работать не с регионами, а с клиентами, они перестанут подсиживать друг друга. Кроме того, менеджер доказывал: чтобы вовремя выполнить поставленную гендиректором задачу, надо искать опытных торговых агентов и всячески удерживать их. Он обратил внимание собравшихся на высокую текучесть торгового персонала в подразделении (каждый год уходило 40%) и объяснил, что проблему можно решить, если воспользоваться уже опробованными в отрасли передовыми методами найма торгового персонала и управления им. Денежное вознаграждение, которое предполагает комиссионные, привлечет опытных людей и заставит их держаться за место. А менее опытных продавцов можно обучить нужным навыкам работы с клиентами. Вице-президент одобрил план, а главное, предоставил ресурсы для его реализации. «Мы взяли к нам десять опытных торговых агентов, — вспоминал наш менеджер, — и после того, как мы перешли на новые принципы, за четыре года от нас ушел только один человек».

Ощутимые когда-то издержки, вызванные текучестью кадров, свелись почти к нулю. Кроме того, подразделение вложило $75 тысяч в повышение квалификации продавцов. Деньги окупились с лихвой, и доходы подразделения удвоились, правда, не за четыре года, как хотел гендиректор, но за пять лет. Менеджер по региональным продажам объясняет свой успех тем, что тщательно продумал, как убедить начальство. «Мне надо было показать, — объяснял он, — как мои решения помогут достичь целей, поставленных гендиректором». Поэтому он, начав с личных встреч и совещаний с узким кругом людей, наглядно оформил свои соображения и провел презентацию для высшего руководства подразделения, поддержавшего его инициативу.

2. Подчеркните серьезность проблемы

Какое место поднятый вами вопрос займет в списке приоритетов вашей организации, во многом будет зависеть от того, как вы изложите свою идею. К новой технологической разработке могут отнестись как к занятному казусу, если только вы не объясните, как она поможет достичь стратегической цели — например, быстрее реагировать на запросы клиентов. Когда люди увидят, как ваша инициатива вписывается в общую картину, они с большей готовностью выделят под нее ресурсы. Если вы, как глава подразделения, представляете топ-менеджерам одного из своих директоров в качестве кандидата на повышение, то наверняка расскажете, как хорошо он работает, и подробно распишете, как он будет способствовать процветанию компании.

Вы будете убеждать всех, что, заняв должность стратегического характера, этот человек подтянет слабый отдел или оживит направление бизнеса, переживающее не лучшие времена. И если вы не просто поведаете о работе своего протеже, а представите его как лидера, полезного организации, у ваших слушателей возникнет ощущение, что бизнесу срочно нужны такие люди. Речь идет уже не просто о человеке, который многого достиг и заслуживает повышения, а о том, у кого есть знания и энергия, чтобы именно сейчас провести необходимые реформы. Хорошо еще подчеркнуть выгоду для бизнеса; умелые «продавцы идей» пользуются этим приемом особенно часто. Например, директор по инвестициям финансовой компании рассказал, как доказывал, что подписка на базу данных риелторской фирмы «не прихоть, а жизненная необходимость». Пять лет подряд он каждые полгода поднимал этот вопрос, выбирая момент, когда эта база очень бы пригодилась, а его союзник из подразделения активов громко с ним соглашался. Но им нужна была широкая поддержка, поскольку большинство считало базу данных непозволительной роскошью. «Наша организация всегда считала каждую копейку и сопротивлялась новым технологиям», — объяснил директор по инвестициям. Наконец он выяснил, что база данных была бы полезна и другим подразделениям: скажем, благодаря ей бухгалтерии было бы проще соблюдать ­требования по ­отчетности и аудиту.

И наступил переломный момент. Директор по инвестициям смог заявить, что база данных нужна нескольким отделам. Компания приняла решение подписаться.

Формулировки этического характера не так действенны, как коммерческие аргументы, и обычно их пропускают мимо ушей. Если же «продавцы идей» слишком упорно навязывают другим свои принципы, это может вызвать реакцию отторжения. Хотя коммерческая выгода — надежный крючок, надо подчеркнуть, что дело не терпит отлагательства, и представить свою идею как редкий шанс, который нельзя упустить. Среди удачливых «продавцов идей» людей, способных объяснить, что получит организация благодаря их идеям, оказалось намного больше, чем среди потерпевших фиаско. Подчеркивайте плюсы своего предложения — у слушателей появится ощущение, что все в их руках, и они, исполненные оптимизма, поддержат вас. Если сделать упор на опасностях отказа от вашего предложения, то слушатели тоже осо­знают необходимость срочных мер. Но если вы перегнете палку, то цели вы не добьетесь. Испугавшись вероятных потерь, начальники предпочтут отмахнуться от неприятной проблемы. Опасность заставляет людей действовать, то есть вызывает реакцию «борьбы» или, наоборот, «бегства», причем с вероятностью 50 на 50.

Наконец, «продавцы» нередко добиваются успеха, излагая свои идеи, присовокупляя их к другим, близким по смыслу. Допустим, кто-нибудь считает, что сотрудникам, у которых на руках престарелые родители или в семье кто-нибудь болен, надо давать более длинный, чем остальным, отпуск. Разумно пробивать эту частную идею в увязке с более масштабной — увеличения отпуска по уходу за детьми. Тогда шансы добиться желаемого вырастают: тема ухода за пожилыми родителями переходит в разряд более общей проблемы — достижения баланса между работой и личной жизнью.

3. Контролируйте эмоции, свои и чужие

Поскольку людям, продвигающим свои идеи, приходится часто общаться с руководителями, от которых многое зависит, да и цена вопроса бывает очень высока, некоторые вспышки страстей неизбежны. Если эмоции накалены, но человек умеет правильно их выражать, он скорее привлечет внимание к вопросу и добьется желаемого. Правда между энтузиазмом и гневом — грань очень тонкая. Порой люди решаются предлагать свои меры потому, что уже не в силах терпеть сложившиеся условия и любые препятствия выводят их из себя.

Сильными эмоциями можно заразить и во­одушевить кого угодно, но, если их не контролировать, легко подорвать свои шансы на победу. Когда подчиненные, предлагая нововведения, дают волю отрицательным чувствам, начальники видят в них склочников, а не людей, отстаивающих новое. К тому же, согласно недавнему исследованию Эдама Гранта из Уортонской школы бизнеса, люди, которые умеют держать себя в руках, увереннее говорят о проблемах, а их работу руководство оценивает выше. Наши данные согласуются с выводами Гранта: удачливые «продавцы идей» уделяют больше внимания эмоциям, чем их менее везучие соперники.

И, кстати, некоторые представители второй категории признавали, что сами портили дело, вовремя не сдержавшись.

4. Правильно выбирайте время

Важно правильно выбрать момент, чтобы высказать свои соображения. Он настает, когда меняются приоритеты организации, когда уходят из компании — или приходят в нее — те или иные руководители или у гендиректора появляется новая забота. Достигавшие своих целей «продавцы» точно чувствовали, что момент настал. Лучшие из них замечали, как нарастал интерес к проблемам, «соседствовавшим» с теми, что волновали их, и тогда излагали свою ставшую актуальной идею. Руководитель подразделения продукции класса люкс эквадорской холдинговой компании идеально выбрал момент, чтобы убедить финансового директора и совет директоров начать освоение рынка в Перу.

Он вынашивал эту идею с 2007 года. Ее можно было осуществить тогда же, но он не стал ничего предлагать по двум причинам: в Перу тогда была тяжелая социально-политическая ситуация и у его подразделения были хорошие перспективы роста и на внутреннем рынке. К 2009 году, после экономического спада, в Перу сложился, по его словам, «лучший в мире фондовый рынок». И команда топ-менеджеров отправилась в страну, чтобы увидеть все своими глазами: «Смотрим — во­всю идет строительство, и современные виллы в стиле минимализма резко выделяются на фоне домов с мощными заборами, возведенными в эпоху партизан и террористов». Казалось, в Перу не просто хорошо идут дела, а есть все условия для роста. «Там работал лишь один крупный торговый центр, и дорогие аксессуары вроде сумок известных дизайнеров, часов и солнцезащитных очков были дефицитом или продавались с рук, — объяснил руководитель подразделения. — Но во всех кафе Starbucks каждый день было полно народу, и сеть расширялась». Топ-менеджеры решили, что бутик, в котором будут продаваться предметы роскоши, прежде всего часы, — весьма перспективный проект.

Они понимали, что не надо связываться с обычными универмагами, поскольку для покупателей важно ощущение эксклюзивности: «На наш взгляд, Перу была к этому готова». Момент представлялся удачным еще и потому, что рынок Эквадора был уже насыщен. Идею руководство одобрило, и в ноябре 2010 года компания открыла два бутика. «В день открытия первого мы продали весь запас духов, которые приобрели в соседней аптеке, — сказал глава подразделения. — Один клиент скупил все чернила для своих дорогих ручек, опасаясь, что больше нигде их не найдет». Следующие три года магазины приносили 40% от всей прибыли подразделения. К 2011 году на перуанском рынке появились все бренды класса люкс, но эквадорская компания оказалась там первой. Кроме того, что надо внимательно следить за происходящим в мире и оценивать общие тенденции, важно учитывать сроки.

Если ваше ­предложение касается близкого выпуска нового продукта или версии ПО, говорите во что бы то ни стало: вас должны услышать сейчас. Но, как показывают исследования, если сроки не поджимают и руководители еще только размышляют о будущих шагах, лучше задавать «открытые» вопросы, чем выдвигать конкретные предложения. Конечно, не всегда известны сроки окончания проектов. Поэтому, обнаружив неотложную проблему, нужно попытаться высказать свои идеи сразу, а с остальными повременить, пока у людей не будет времени серьезно их обдумать.

5. Вовлекайте других

Продвигать свои идеи лучше вместе с единомышленниками, чем в одиночку. Чем больше людей сплотится вокруг вас, тем шире будет круг тех, кто захочет помогать вам словом и делом. Скажем, у одного есть доступ к важной информации, другой дружит с топ-менеджерами, которых нужно убедить. И тогда победа, скорее всего, будет за вами. Понимая это, наши удачливые респонденты чаще создавали себе надежные тылы, вербуя союзников. Опытные переговорщики посоветовали бы вам объединить своих сторонников, уговорить скептиков поддержать вас или хотя бы сохранять нейтралитет и объяснить занявшим выжидательную позицию, чем для них выгодна ваша идея.

Сплачивая коалицию, можно обратиться за помощью к специалистам из соответствующих областей, хотя последние исследования показывают, что не менее важно перетянуть на свою сторону тех, кому доверяют люди, принимающие решения. Обязательно охватите всех своих знакомых и знакомых знакомых, чтобы все эти люди могли замолвить за вас словечко или помочь вам советом.

6. Соблюдайте правила

Приемы, о которых мы уже рассказали, основаны на информации двух типов: стратегической (знания целей организации, способов их достижения, роли, которую должны играть в этом те или иные руководители) и относительной (понимание интересов тех, кого затронет ваше предложение, кто будет за и кто — против и т. д.). Теперь же мы поговорим об информации третьего типа — о знании того, что принято в организации. О том, например, на какие данные обычно полагаются ее руководители, принимая решения, как они предпочитают получать информацию и вообще, считают ли они проблемы, о которых говорите вы, заслуживающими внимания. Зная все это, вы поймете, стоит ли пользоваться описанными в статье приемами. Скажем, изучая, как сотрудники отстаивали необходимость защиты окружающей среды, мы выяснили: от эмоций и эффектных жестов толк был лишь в тех случаях, когда организация уже сама озаботилась проблемами экологии.

Обязательно нужно знать, как принято действовать у вас в организации: официально или нет. На ходу, в кулуарах «продавцы идей» могут изложить руководителям свои соображения с глазу на глаз, чтобы не ставить их в неловкое положение на людях. Но, если человек выбирает официальный путь, это подчеркивает серьезность его намерений и вынуждает начальников реагировать, что полезно.

В одной из изученных нами компаний руководство требовало, чтобы любая идея была представлена в виде слайдовых презентаций, даже на совещаниях, посвященных будущим, еще весьма абстрактным инновациям, и карало тех, кто рисковал ослушаться. Сотрудники действовали только официально, но признавали, что это сильно мешало делу. Преуспевшие в достижении своих целей «продавцы» чаще действовали официально, чем остальные. Значит, деловая среда, как правило, предполагает соблюдение неких условностей и этикета, и удачливые «продавцы» учитывают это. При этом они обычно сначала высказывали свои идеи в неофициальной обстановке, чтобы подготовить почву, а потом уже готовили презентации.

7. Предлагайте решения

Считается, что если уж выносить на обсуждение проблему, то надо предлагать способы ее решения. При этом удачливые «продавцы» чаще остальных предлагали конкретные меры вроде создания рабочей группы для устранения сбоя в системе. И, говоря о необходимости новых решений, они обычно не забывали о проблеме финансирования.

Если у человека заготовлено решение, значит, он до мелочей продумал вопрос и уважает время руководителей. Это подтверждают недавние лабораторные исследования: они показали, что слушатели особенно высоко оценивают рацио­нализаторов, которые объясняют, как и что надо делать. Но есть одна загвоздка. Согласно нашим данным, если люди не спешат поднимать вопросы, на которые у них нет ответов, то проблемы накапливаются быстрее, чем их успевают решать, и организация оказывается в незавидном положении.

Более того, некоторые проблемы лучше обсуждать коллективно, вместе с разными специалистами. В таких случаях требовать готовых решений значит заведомо снижать их качество.

«Продавцы», которым дороги их идеи, но которые не видят, как претворить их в жизнь, могут предложить разумный процесс поиска решения. Таким образом, они, не противореча правилам, привлекут остальных к конструктивной дискуссии.

Организуйте кампанию

Представить свою идею — это не просто провести презентацию и получить либо согласие, либо отказ. Презентация и решение — самые очевидные этапы процесса. Чтобы ваши аргументы достигли цели, сначала надо подготовить почву — и делать это шаг за шагом, применяя то один, то другой прием. Вот несколько правил, которые помогут вам выгодно воспользоваться описанными нами приемами.

Подумайте, есть ли у вас шанс победить.

Некоторые идеи слишком сложны для понимания слушателей или противоречат принятому в организации, а потому их почти наверняка не примут. Речь идет прежде всего о порицании сложившегося порядка вещей или, что еще хуже, самих слушателей — их умственных способностей, умения принимать решения и морального облика. В таких случаях, как бы вы ни держали себя в руках и формулировали свои мысли, вас ждет неравный бой. Даже лучшие «продавцы идей» не могут всегда побеждать, порой же вообще не стоит ввязываться в бой. Чтобы решить, надо ли тратить силы на пропаганду своих взглядов и втягивать в это других, подумайте, так ли это важно для компании — и для вас лично. Если вы не ­согласны с тем, как в компании применяют ­кадровые методы иностранных компаний или как менеджеры обращаются с подчиненными, ваши взгляды наверняка вызовут более сильное сопротивление, чем идеи по улучшению продукции или рабочих процессов. Но, если первые две проблемы очень важны для организации или вашего профессионального «я», вы можете их осторожно продвигать, не забывая, что в ближайшее время вряд ли многого добьетесь.

Комбинируйте приемы.

Проведя регрессионный анализ, мы обнаружили: добиться цели проще, пользуясь сразу несколькими приемами (применение всех семи на 40% увеличивает шансы на успех). То же самое следовало из рассказов наших респондентов. Менеджер энергетической компании тонко играл на чувствах гендиректора; он предложил подкрепленное данными решение и в качестве тяжелой артиллерии привлек независимого эксперта. Глава подразделения эквадорской компании не только правильно выбрал время для открытия бутиков, но и учел, как в его консервативной организации принято рассматривать заявки на проекты. Там начинают с неофициальных обсуждений, изучают опыт солидных компаний из других отраслей (в данном случае Starbucks), беседуют с потребителями и партнерами, делают выводы и, наконец, официально оформляют заявку, пользуясь при анализе традиционными финансовыми инструментами и результатами независимых исследований рынка.

Правильно выбирайте аудиторию.

Как быть: обсудить свои соображения с начальником и забыть об этом, потому что он не обладает нужным авторитетом, а значит, не сможет вас поддержать, или потому, что ему нет дела до ваших идей, или идти прямо наверх, к тем, кого это касается, — и, вероятно, поплатиться за нарушение субординации? Это обычная ­дилемма. Чтобы избежать неприятностей, многие «продавцы идей» первым делом обращаются к прямым начальникам и ждут, когда их идеи отправятся по инстанциям. Но, как правило, идеи либо гибнут сразу, либо устаревают к тому моменту, когда дойдут до верхов. Бывает, непосредственный начальник даже не удосуживается доложить руководству о предложении подчиненного или не может передать суть идеи так же убедительно, как ее автор. Поэтому попросите разрешения сопровождать того, кто будет от вашего имени продвигать ваше предложение, будь то ваш начальник или коллега, вхожий в высокие кабинеты. Если это невозможно, подготовьте своего «ходока»: найдите убедительные аргументы, рассчитайте правильное время и место и т. д. Если вы решитесь обратиться напрямую к тому, кто принимает решения, держите своего начальника в курсе, иначе вам трудно будет объяснить руководству, почему вместо него явились вы сами.

Как бы мы ни старались, невозможно предусмотреть все нюансы, на которые так богата жизнь, и оградить себя от рисков и разочарований, связанных с отстаиванием своих идей. Но те «продавцы», которые умело пользуются описанными нами приемами, добиваются ­успеха чаще других.

Продвижение идеи — непрерывный процесс, он требует подготовки, точного расчета и терпения. Если у менеджеров среднего звена это получается, их идеи одобряются руководством и действительно изменяют жизнь компании.

Об авторах. Сьюзен Эшфорд (Susan J. Ashford) — преподаватель Школы бизнеса Росса Мичиганского университета, ее предмет — «Управление и организации». Джеймс Детерт (James Detert) — преподаватель (специальность — «Управление и организации») Высшей школы управления Самуэля Кертиса Джонсона Корнелльского университета.