С какой стати им идти
за вами?

мы давно заметили, что если во время встречи с топ-менеджментом спросить: «А вы можете повести за собой людей?», ответом будет гробовая тишина. Мы задавали этот вопрос во многих европейских и американских компаниях, которые консультировали последние десять лет. Реакция всегда одинаковая: напряженное молчание и нервное постукивание пальцев.

Руководители знают, в чем здесь подвох. В бизнесе ничего нельзя добиться в одиночку, а подобрать настоящую команду в нашем мире всеобщего индивидуализма далеко не просто. Поэтому топ-менеджерам необходимо понять, что эффективно руководить — значит найти способы вовлечь людей в общее дело и пробудить в них чувство преданности одной цели. Многие не знают, как этого добиться, хотя советов по этим вопросам — тьма: только в прошлом году вышло более двух тысяч книг по лидерству. Некоторые авторы даже Моисея и Шекспира провозглашают знатоками менеджмента.

А вот стоящих советов по лидерству немного. Да, всем известно, что лидеры должны видеть будущее, быть энергичными, обладать авторитетом и способностью к стратегическому руководству. Это все так, но мы заметили, что хариз-матичным лидерам свойственны еще четыре необычных качества.

Они не скрывают некоторых слабостей. Показывая, что и они небезупречны, лидеры подчеркивают свою доступность и человечность.

Они доверяются интуиции, выбирая время и метод действий. Способность улавливать неявную информацию помогает им почувствовать, что и когда надо делать.

Они руководят своими подчиненными с помощью так называемой жесткой эмпатии. Такие лидеры вполне искренне сопереживают сотрудникам, при этом тщательно контролируя их работу.

Они не скрывают своего отличия от других. Лидер выигрывает, делая ставку на собственную непохожесть на других.

Конечно, можно достичь карьерных высот и не обладая этими свойствами, но тогда вряд ли подчиненные будут работать под вашим руководством с большим энтузиазмом.

Хотим подчеркнуть, что наша теория четырех основных качеств лидеров — не методика достижения высоких показателей. Многие руководители, которых мы описываем в примерах, приносят своим компаниям огромные финансовые прибыли, но в фокусе нашего внимания — не эти заслуги, а их умение вдохновлять последователей, завоевывая сердца, умы и души. Конечно, этот дар — еще не залог успеха в бизнесе, но любой опытный руководитель скажет вам, что он дорогого стоит.

Мы начали свои исследования в области лидерства около 25 лет назад и все это время ведем их по трем основным направлениям. Во-первых, как положено ученым, мы проштудировали все сколько-нибудь популярные теории лидерства за последние сто лет и использовали их как основу при создании собственной рабочей модели эффективного руководства (дополнительная информация по теориям лидерства представлена на врезке «Лидерство: маленькая история о большой проблеме»). Во-вторых, как консультанты, мы проверяли свою теорию на тысячах топ-менеджеров, проводя семинары в разных странах мира и наблюдая работу десятков компаний. И наконец, в-третьих, как руководители, мы оценивали применимость своих теорий в собственных организациях.

Признавайте свои слабости

Демонстрируя собственные слабости, лидеры приоткрывают свое истинное «я» со всеми его недостатками. Они не стесняются признаться, что бывают раздражительны по утрам в понедельник, не всегда организованны и волнуются, выступая на публике. Признавая свое несовершенство, человек приобретает сторонников, ведь прежде чем связать свою карьеру с вашими целями, людям нужно видеть, что командир способен принять их такими, как есть. Показав, что он не во всем безупречен, лидер завоевывает доверие и симпатии подчиненных. Наоборот, если начальник старается выглядеть непогрешимым, никто не захочет поддерживать его авторитет и подставить плечо в трудную минуту. Очень трудно сколотить преданную команду, если делаешь вид, что можешь всего добиться сам.

Проявления слабости сближают лидера и его последователей. Один руководитель, которого мы неплохо знаем, работает в международной консалтинговой компании. Как-то раз он согласился провести ответственную презентацию, хотя в тот день очень плохо себя чувствовал — у него даже сильно дрожали руки. И вот после его доклада присутствовавшие, поначалу настроенные весьма критически, вдруг встали и начали аплодировать ему — так они восхищались его мужеством. В своем выступлении он сказал: «Я такой же, как вы — далеко не безупречный». Раскрыть свое несовершенство на людях — значит проявить естественность и человечность. Посмотрим на основателя глобальной корпорации Virgin Ричарда Брэнсона. (Брэнд Virgin настолько тесно связан с его именем, что выбор преемника может стать серьезной проблемой для компании.) Этот герой в глазах общественности постоянно демонстрирует собственную уязвимость. Давая интервью, он всякий раз запинается и что-то вертит в руках, тем самым обнаруживая свою неуверенность. Это — недостаток, но это — Ричард Брэнсон. Когда мы говорим о проявлении слабостей, мы имеем в виду как раз такое поведение: не бояться показать, что ты — обыкновенный и доступный живой человек.

Признавать собственные изъяны выгодно еще и потому, что это надежно защищает лидера от кривотолков. Человеческая природа такова, что, если невозможно обнаружить никаких недостатков в начальнике, подчиненные попросту домысливают их. Эту истину хорошо усвоили знаменитости и политические деятели — они намеренно сообщают публике что-нибудь такое, о чем можно посудачить, потому что понимают: если этого не сделать, газетчики придумают что-нибудь похуже. Принцесса Диана обезоруживала прессу, когда открыто говорила о своей булимии, и это не повредило ей в глазах людей, а наоборот, сделало любимой.

Однако опытные лидеры понимают, что демонстрировать свои изъяны надо осторожно. Они откровенно признаются лишь в отдельных недостатках. Знать, о какой слабости можно говорить, — тоже своего рода искусство. Золотое правило гласит: никогда не признавайтесь в том, что может быть воспринято как свидетельство вашей профессиональной некомпетентности. Возьмем для примера нового финансового директора какой-нибудь крупной корпорации: для него было бы непростительным сказать, что он никогда не понимал метод определения сравнительной эффективности будущих инвестиционных проектов. Лидер может признаваться только в малозначительных просчетах. Парадоксально, но это отвлекает внимание от его более серьезных недоработок.

Известный прием состоит в том, чтобы вынести на всеобщее обозрение такой недостаток, который можно считать достоинством, например трудоголизм. Если приоткрыть людям свои отдельные мелкие «изъяны», особого вреда от этого не будет. Однако хотим предупредить: если слабость лидера не истинная, а наигранная, его вряд ли кто-нибудь поддержит, а наоборот, будут высмеивать и презирать. Мы не раз видели один и тот же трюк: генеральный директор симулирует забывчивость, чтобы скрыть свою непоследовательность, а то и непорядочность. Это верный путь к тому, чтобы потерять доверие подчиненных, ведь они-то всегда хорошо помнят, как все произошло и какие слова были произнесены.

Развивайте интуицию

Харизматические лидеры инстинктивно знают, когда нужно выделиться из толпы и когда показать человеческую слабость. Про таких говорят, что они хорошо чувствуют обстановку, подразумевая их способность воспринимать и анализировать разную информацию, включая слухи и догадки.

Франц Хумер, генеральный директор Roche, — классический пример человека с развитой интуицией, отличным чутьем на перемены в окружающей атмосфере и умением видеть мельчайшие детали и подводные течения. Хумер говорит, что он развил в себе эту способность еще в молодости, когда водил группы туристов по 100 и более человек. «Зарплату нам не платили, только чаевые, — объяснял он, — и я довольно быстро научился определять, какая сегодня публика. В результате я настолько чувствовал настроение аудитории, что мог с точностью до 10 процентов предсказать, сколько заработаю на этой группе». И действительно, люди с хорошей интуицией легко догадываются о невысказанных эмоциях окружающих. Они довольно точно оценивают, «сработают» ли какие-то связи им на пользу. Этому непросто научиться, но результат будет великолепным.

Приведем еще пример. В числе наших клиентов был менеджер по персоналу международной компании шоу-бизнеса. Однажды он узнал о проблеме с дистрибуцией в Италии, которая могла отразиться на общих показателях фирмы. Пока он думал, как бы до поры до времени не сообщать ничего генеральному директору, который сидел в Париже, зазвенел телефон. Это был сам генеральный с вопросом: «Ро-берто, а что за чертовщина у нас в Милане?»

Глава корпорации уже почувствовал, там что-то не так. Откуда? Конечно, у него были свои источники, но, главное, он умел не только воспринимать выступления, реплики, интонацию и мимику, но и подмечать любые сигналы, даже адресованные не ему. Он анализировал отсутствие информации, делал выводы.

Неудивительно, что наиболее выдающиеся бизнес-лидеры, с которыми мы сталкивались, обладают отличной интуицией. Хороший пример в этом смысле — Рей ван Схайк, который в 90-х годах XX века был председателем правления пивоваренной компании Heineken. Человек с консервативными взглядами и изысканными манерами, ван Схайк был гением по части улавливания сигналов, поступающих от коллег и от самого Фредди Хайнекена — представителя третьего поколения семейства владельцев, который всегда был «далеко и в то же время здесь». Некоторые топ-менеджеры компании ломали голову, пытаясь задним умом понять, чего же хотел их основной акционер, а у Рея была способность «просто знать», что нужно Хайнекену. Это умение появилось в результате долгого общения с владельцем фирмы в совете директоров, но дело здесь не просто в опыте — ван Схайк научился читать мысли Хайнекена, хотя люди они были разные и никогда не работали вместе непосредственно.

Рассказывая подобные истории, необходимо сделать одно предупреждение. Лидер должен обладать хорошей интуицией, но сам этот дар может создавать проблемы. Ведь в неоднозначной ситуации, даже приняв правильное решение, он рискует растерять сторонников. Это можно проиллюстрировать на примере действий политиков в Северной Ирландии. За последние два года несколько политиков — Дэвид Тримбл, Герри Адамс и Тони Блэр, а также Джордж Митчелл — предпринимали неимоверные усилия для достижения мира в этой провинции. Каждый свой шаг лидеры должны были сверять с отношением избирателей, интуитивно оценивая, каким будет градус общественного доверия при той или иной альтернативе. В бизнесе сочетание делового чутья и дара рационального убеждения необходимо, к примеру, при слияниях и поглощениях. Если лидеры и переговорщики не могут своевременно убедить своих сторонников в позитивном характере перемен, ценность преобразования и репутация ее инициаторов быстро упадут. Именно с такой ситуацией столкнулись европейские операторы мобильной связи, когда Vodafone продавала Orange компании France Telecom. Есть и другая опасность, связанная с интуицией. По определению обладать ею — значит уметь прогнозировать, то есть переносить собственные представления на внешний мир. Но нарисованная в воображении картина может не совпасть с реальной ситуацией. Представьте себе радио, которое воспринимает разные сигналы, в том числе слабые и искаженные. Способность к интуиции — что-то в этом роде: по причине помех вы не всегда можете быть уверены в правильной интерпретации полученной информации. Классический пример — когда сотрудник, видя пренебрежение начальника, сразу делает вывод о своем грядущем увольнении.

В ситуации угрозы у любого человека мысли, и особенно подсознание, работают гораздо быстрее. Но гиперчувствительность лидера может таить серьезную опасность, если интуицию не сочетать с трезвым анализом. Даже самый одаренный в этом плане руководитель должен проверять свое чутье и консультироваться с тем, кому он доверяет.

Проявляйте жесткую эмпатию

К сожалению, сегодня слишком много говорят о том, что лидеры обязаны думать о своих подчиненных. Нет ничего хуже, чем менеджер, который, вернувшись с тренинга по навыкам межличностного общения, тут же начинает «проявлять заботу» о подчиненных. Настоящему лидеру не нужна программа психологической подготовки, чтобы сотрудники почувствовали, что руководителю есть до них дело. Человек, одаренный эмпатией, способен по-настоящему сопереживать людям, которыми он руководит, и воспринимать их успехи или неудачи в работе как свои собственные.

Ален Леви, бывший генеральный директор Polygram, по своему складу — интеллектуал-одиночка, и тем не менее он научился сокращать дистанцию между собой и своими подчиненными. Как-то раз в Австралии он решил помочь начинающим продюсерам выбрать синглы из альбомов. Отбор синглов — важная задача в музыкальном бизнесе: одна песня может определить успех или провал всего альбома. Леви сел рядом с молодыми людьми и со всей страстью окунулся в работу. «Идиоты! — вдруг воскликнул он. — Вы вообще не понимаете, как это делается: первым всегда должен идти танцевальный трек!»

Через день эта история разлетелась по всей компании, и это был лучший пиар для Леви за всю историю его работы в Polygram. «Да, уж Леви-то знает, как отбирать синглы», — говорили люди. На самом деле он знал, как влиться в работу и стать своим в мире подчиненных, в котором крепкое словцо свидетельствует лишь о том, что человеку не все равно, что он делает!

Это пример правильной эмпатии, хотя, наверное, он противоречит стандартным советам авторов книг по менеджменту: в своих трудах они учат, что лидеры-вдохновители должны проявлять сочувствие, понимание, «мягкий подход». Напротив, мы уверены, что настоящие лидеры управляют ситуацией с помощью более жесткого варианта эмпатии — умения давать людям то, что им нужно, а не то, чего они хотят. Учиться жесткой эмпатии нужно у подразделений морской пехоты или у консалтинговых фирм. Морпехи муштруют новобранцев им же во благо, их девиз — «Мужай или вали отсюда». Примерно о том же говорит Крис Саттервейт, генеральный директор пиар-фирмы Bell Pottinger Communications, в прошлом исполнительный директор нескольких рекламных агентств. Он твердой рукой управляет креативщиками, зачастую принимая жесткие решения. «Если надо, я могу быть беспощадным, — признается он, — но я говорю своим людям: я научу вас работать».

В своем лучшем проявлении жесткая эмпатия — это равновесие между уважением к человеку и требованием выполнения работы. Выстроить этот баланс совсем непросто, особенно когда ваш проект находится под угрозой закрытия. В такие времена лидер должен быть вместе со всеми, но при этом понять, когда отойти в сторону. Посмотрите на ситуацию, возникшую в Unilever в период разработки стирального порошка Persil Power, который впоследствии пришлось изъять из продажи, потому что он портил ткань. Проблемы с Persil возникли сразу, но генеральный директор Найэл Фитцджеральд решил быть со своей армией до конца. «Эта позиция принесла мне популярность, — вспоминает он, — но зря я оставался на ней слишком долго. Я должен был отойти в сторону и беспристрастно наблюдать за битвой, думая об интересах потребителя». Однако быть заботливым к людям и при этом сохранять объективность непросто, тем более что тому, кто проявляет жесткость (при искреннем сочувствии) приходится тяжелее, чем тому, на кого она направлена. «Некоторые теоретики лидерства полагают, что забота о сотрудниках — приятное и легкое дело, но, увы, это не так, — говорит Паулан Манкузо, президент и гендиректор Calvin Klein Cosmetics. — Вам приходится делать то, что не хочется, а это всегда трудно». Да, совсем непросто быть твердым.

Преимущество жесткой эмпатии еще и в том, что она дает лидеру моральный капитал, своего рода право на риск непопулярного решения. В 2000 году, когда Грег Дайк встал во главе государственной корпорации BBC, у ее частных конкурентов было гораздо больше денег на подготовку передач. Дайк быстро понял: чтобы развиваться в нынешнем цифровом мире, BBC необходимо увеличить расходы на интернет-проекты. Он объяснил это открыто и ясно всей компании. Заручившись поддержкой персонала, Дайк начал глубокую перестройку всей организации. И хотя многие сотрудники попали под сокращение, ему удалось сохранить верность оставшихся. Дайк считал, что этого удалось достичь благодаря правильной эмпатии по отношению к сотрудникам: «Если у вас верная команда, вам легче принимать непопулярные решения, к которым вынуждают обстоятельства».

И наконец, еще одно замечание о жесткой эмпатии. Людям, которым она свойственна, на самом деле небезразличны чужие проблемы. А когда человек по-настоящему заботится о чем-то, он проявляет свою истинную сущность. Такой руководитель не просто искренен в общении, что необходимо каждому лидеру,— он вовлечен в чужую проблему. Люди не испытывают никакой благодарности и привязанности к начальнику, если тот всего лишь делает то, что положено. Они хотят видеть в руководителе человека, способного принимать близко к сердцу и людей, и их работу, — так же, как они сами.

Не бойтесь отличаться

Еще одна черта харизматических лидеров — умение обратить в преимущество свое отличие от других — наиболее важная из четырех перечисленных. Одаренные лидеры охотно демонстрируют собственную непохожесть на окружающих и тем самым устанавливают некую дистанцию между собой и подчиненными, даже особо приближенными.

Лидеры любят подчеркивать свое отличие манерой одеваться или другими внешними проявлениями, но обычно они стараются выделиться своими качествами — недюжинным воображением, преданностью делу, знаниями. Можно отличаться и запоминаться даже манерой рукопожатия! У каждого есть характерные черты, но важно уметь вовремя их проявить. Большинство людей прячут свои индивидуальные особенности, и могут пройти годы, прежде чем окружающие поймут, чем же вы не похожи на других. Это серьезный недостаток, ведь в жизни многое держится на личных связях, а команду зачастую требуется сколотить за пару дней.

Напротив, другие точно знают, как извлекать пользу из своей яркой индивидуальности. Возьмем, к примеру, сэра Джона Харви-Джоунза, бывшего генерального директора ICI — в прошлом одной из крупнейших промышленных компаний Великобритании. Когда несколько лет назад вышла его автобиография, в какой-то британской газете появилась реклама этой книги, а вместе с ней — портрет длинноволосого человека с усами, в вызывающем галстуке. Рисунок был черно-белым, но каждый сразу узнал, кто на нем изображен. Безусловно, Джон Харви-Джоунз поднялся на самую верхнюю ступеньку в ICI не по причине своей любви к экстравагантным галстукам и длинным волосам, но он сознательно и талантливо культивировал в себе отличия, демонстрируя всем свою авантюрную, предпринимательскую натуру и уникальность: он не абы кто, а Джон Харви-Джоунз!

Есть люди, которые, хотя и не полностью осознают свои отличия, ловко ими пользуются. Например, Ричард Серфейс, бывший управляющий директор британской компании Pearl Insurance. Он всегда быстро шел по коридору и обгонял людей, всем своим видом показывая, что на работе нельзя терять ни минуты. Другим лидерам вообще повезло: коллеги объяснили им, в чем состоит их индивидуальность. Грег Дайк из BBC так выразил эту мысль: «Мой партнер сказал мне: “Инстинктивно у тебя многое получается. Я боюсь, что, если ты начнешь задумываться над тем, как ты это делаешь, ты потеряешь эту способность!”». И ведь правда, во многих интервью руководители говорили нам, что поначалу не понимали, в чем они не похожи на других, а со временем начали осознавать, как выглядят в глазах подчиненных, и стали эффектнее подавать себя.

Большая часть характерных черт, которые мы здесь описали, достаточно очевидны — либо для самого лидера, либо для его коллег. Но бывают менее заметные, но не менее сильные отличия. Дэвид Проссер, гендиректор одной из крупнейших и наиболее успешных страховых компаний Европы Legal and General, пришел со стороны. Родом из маленького промышленного городка в Южном Уэльсе, он ничем не был похож на лощеного жителя столицы. У него сохраняется некая грубоватость, которую он использует не вполне осознанно, но очень эффективно. Например, недавно на вечеринке менеджер по продажам с большим воодушевлением вещал об успехах компании в программе продаж нескольких услуг в одном пакете. Проссер перебил его, негромко сказав: «Мы, может, работаем не так уж плохо, но могли бы и получше». В зале стало тихо. Что же Проссер хотел этим сказать? — «Не расслабляйтесь! Главный здесь я, и я ставлю оценки. Помните об этом».

Харизматические лидеры мотивируют сотрудников к трудовым свершениям своей отстраненностью. Не то, чтобы они были сознательными последователями Макиавелли, но интуиция подсказывает им, что сотрудники будут лучше работать, если держаться с ними слегка отчужденно. В конце концов, лидерство — это не конкурс на популярность.

Есть, правда, одна опасность. Она таится в том, что в стремлении подчеркнуть свое отличие лидер может излишне обособиться и потеряет контакт с подчиненными, а это фатально. Установив слишком большую дистанцию, он перестанет чувствовать себя частью команды. Именно это и произошло с Робертом Хортоном, когда в начале 1990 года он занял пост председателя и генерального директора BP. Новый босс любил демонстрировать свои выдающиеся интеллектуальные способности, а люди воспринимали его как человека высокомерного и склонного к самовосхвалению. Результатом стала изоляция Хортона и в итоге — его отставка через три года после назначения.

Лидерство в действии

Все четыре качества, которые мы описываем, необходимы для лидера-вдохновителя, но ими нельзя пользоваться механически. Они должны быть частью личности топ-менеджера. Именно поэтому книги «рецептов» по бизнесу, которые рассказывают нам, что надо сделать, чтобы стать легендой, как Билл Гейтс или бывший глава Chrysler Ли Яккока, — никуда не годятся. Нельзя собезьянничать и перенять приемы у какого-нибудь высокопоставленного руководителя. Задача потенциального лидера заключается в том, чтобы, оставаясь самим собой, улучшать свои навыки общения. Сделать это можно, изучая, как признанные лидеры проявляют и сочетают четыре перечисленных качества, и вырабатывая собственный неповторимый стиль. Не существует универсальной формулы, какие из качеств и каким образом применить. Само их воздействие не очень бросается в глаза, как показывает история сэра Ричарда Сайкса, прославленного гендиректора флагмана фармацевтической промышленности Glaxo Wellcome. Еще будучи руководителем научно-исследовательского подразделения Glaxo, Сайкс как-то проводил обзор по итогам года для ведущих научных сотрудников. В конце презентации один химик-аналитик задал вопрос о новом соединении, разработанном компанией, и завязался короткий, но жаркий спор. Потом еще минут 20 докладчик отвечал на вопросы зала, после чего опять встал химик: «Доктор Сайкс, вы все же не поняли структуру нового соединения», — заявил он громко. Раздражение Сайкса достигло апогея, казалось, он сейчас взорвется. Он отошел в конец комнаты и дал волю своему гневу перед аудиторией, олицетворяющей интеллектуальную мощь компании. «Ну что ж, — прорычал он, — давайте посмотрим ваши записи!»

Эта история — возможность увидеть все четыре качества лидера. Кто-то сочтет гнев Сайкса признаком слабости. Однако в данном случае то, что Сайкс, несмотря на раздражение, попытался докопаться до истины, свидетельствует о его вере в одну из главных ценностей компании — необходимость дискуссии по фундаментальным научным вопросам. Горячность в споре упрочила его авторитет. Вдобавок он показал, что умеет чувствовать обстановку. Если бы Сайкс взорвался чуть раньше, не было бы перепалки, но он решил, что научный спор, даже если его затеяли не вовремя, поможет ему продемонстрировать свою причастность. Поэтому присутствующие увидели за эмоциональным взрывом защиту правоты. Разговаривая со специалистом на его языке, Сайкс показал себя как член команды. Ему действительно было не все равно, хотя он проявлял свое неравнодушие слишком жестко. И наконец, Сайкс заведомо отличался от остальных. Будучи одним из самых успешных бизнесменов Великобритании, он так и не выучил «стандартный английский», а напротив, сохранял отчетливый северный акцент. Ему совершенно не были свойственны британская сдержанность и благопристойность; он излучал сильные эмоции. Как и все настоящие лидеры, Сайкс был естественным и в поступках, и в общении.

Разгадка тайны

Покуда будет развиваться бизнес, мы будем разгадывать секрет настоящего лидерства — сколько вопросов, столько теорий. Но, пожалуй, труднее всего ответить на один: как сделать из человека лидера? Понимание четырех качеств лидера-вдохновителя — только первый шаг к ответу. Все четыре рекомендации учат топ-менеджеров: главное — быть естественными. Консультируя руководителей, мы даем им такой совет: «Будьте самим собой и научитесь понимать, как вас воспринимают подчиненные». И нет рецепта более сложного для применения, чем наш.

Лидерство: маленькая история о большой проблеме

О лидерстве говорят со времен Платона, но до сих пор во всех организациях мира — от корпораций-мастодонтов до начинающих высокотехнологичных мелких предприятий — мы слышим одно и то же: нам не хватает лидеров. Почему же все уперлись в одну проблему?

Один ответ таков. Современный мир переживает кризис веры, корни которого уходят в эпоху Просвещения. Философы-рационалисты, в том числе Вольтер, заявляли, что разумом люди могут обуздать стихию судьбы. Они положили начало эре оптимизма. В XIX веке рационализм породил веру в прогресс и совершенство человека. Результатом стал еще более радужный взгляд на мир. И только в конце XIX века, с появлением работ Зигмунда Фрейда и Макса Вебера, в броне общественного оптимизма стали появляться трещины. Эти два мыслителя разрушили веру западного человека в рациональность и прогресс, и нынешний поиск лидерства — прямое следствие их теорий.

Фрейд — основатель психоанализа — говорил, что за фасадом рассудка лежат глубины подсознания, которое в основном и управляет поведением человека. Вебер — главный критик марксизма и блестящий социолог — тоже исследовал пределы разума. Согласно его теории, самое опасное в общественных институтах — присущая им «техническая рациональность», иными словами, разум без морали.

По мнению Вебера, «техническая рациональность» воплощена в конкретной организационной форме — бюрократии. Он говорил, что эффективная бюрократия еще страшнее, чем неэффективная, потому что хорошо отлаженная система уничтожает человеческое в людях. Трагические романы Франца Кафки описывают бюрократическую машину, превращающую людей в тупые манекены. Еще более жутким было признание Адольфа Эйхмана, соратника Гитлера: «Я был просто хорошим бюрократом». Вебер считал, что единственная сила, способная противостоять формализму и обезличиванию людей, — харизматическое лидерство. Но прошедший век не стал эрой подлинно великих вождей. Предводители, вдохновляющие массы, появлялись в периоды войн, но были и такие харизматики, как Гитлер, Сталин и Мао, ужасающие своей жестокостью.

В ХХ веке мир разочаровался в силе разума и способности человечества непрерывно совершенствоваться. И тогда, по прагматическим и философским причинам, вновь возник интерес к концепции лидерства.

В 20-е годы ХХ века появились первые серьезные исследования. Была сформулирована и новая теория лидерства — теория черт, которая пыталась определить общие характеристики талантливых лидеров. Их препарировали, взвешивали, измеряли по некой шкале, подвергали психологическим тестам, но так и не выявили общего между ними. Теория черт потеряла авторитет, после того как ее адепты, потратив кучу денег на исследования, сообщили о своем выводе: прирожденные лидеры либо выше среднего роста, либо ниже.

В 40-е годы ХХ века появилась теория стилей, которая стала довольно популярной, особенно в США. Особое признание получил приятельски-дружелюбный стиль, и тысячи американских менеджеров были отправлены на курсы подготовки, чтобы освоить такую манеру руководства. В этом было только одно «но». Теория эта олицетворяла дух Америки в период правления Рузвельта — открытый и демократичный, когда все поверили в меритократию — власть достойных. Но затем наступили другие времена. В эпоху маккартизма и холодной войны победил совершенно другой стиль — каждый должен был вести себя как ее солдат! Бедные менеджеры были совершенно сбиты с толку.

В современных исследованиях основной акцент делается на ситуационную модель, согласно которой поведение лидера определяется конкретными обстоятельствами. Сам тезис не вызывает сомнений,но обстоятельства в жизни меняются постоянно, и значит, варианты лидерства бесчисленны. И опять бедный менеджер, лишенный инструкций и примера для подражания, не знает, как поступать в конкретной ситуации.

Работая над данной статьей, мы взяли понемногу от каждой из теорий лидерства и вывели свои четыре основных качества лидера. Вслед за Вебером мы определяем лидерство как антибюрократическое и харизматическое свойство. Из теории черт мы взяли слабости и отличия как свойства руководителя. Однако в противоположность ее авторам мы не считаем, что все лидеры обладают одинаковыми слабостями: наше исследование показало, что каждый демонстрирует уникальный набор недостатков. Концепция жесткой эмпатии берет начало в теории стилей, которая рассматривала разные виды взаимоотношений между лидерами и подчиненными. И наконец, ситуационная теория сформировала почву для вопроса: какие навыки применять в разных обстоятельствах.

Четыре мифа о лидерстве

В ходе своих исследований и консультаций мы сталкивались с менеджерами, которые совершенно неверно представляли себе роль лидера-вдохновителя. Можно выделить четыре наиболее распространенных мифа, объясняющих неправильные взгляды.

Лидером может быть каждый

Неверно. У многих менеджеров нет ни подлинно сильного характера, ни способности к рефлексии, а лидеру не обойтись без этих черт. Но это еще не все. Человек должен стремиться стать руководителем, а зачастую талантливые сотрудники не желают взваливать на свои плечи такую ответственность или хотят, чтобы у них было больше свободного времени. В конце концов, жизнь — это не только работа, а работать — это не только руководить.

Лидеры обеспечивают коммерческий результат

Не всегда. Если бы результат был только вопросом лидерства, подбирать руководителей стало бы легче. Проще всего было бы искать людей в наиболее успешных фирмах. Но все не так очевидно. Дела в компаниях могут идти очень хорошо благодаря компетентному менеджменту, а не великолепному лидерству. Точно так же некоторые предприятия, возглавляемые очень сильными вождями, не достигают выдающихся результатов, особенно в краткосрочной перспективе.

Руководящие должности занимают лидеры

Не обязательно. На самом деле человек, поднявшийся на самый верх, мог добиться успеха, потому что хорошо умел держать нос по ветру, а совсем не в силу своих качеств вождя. Более того, настоящих лидеров можно встретить на разных уровнях организации. По определению, это люди, у которых есть последователи, и должность не имеет в этом смысле большого значения. Эффективные военные организации, например военно-морской флот США, давно поняли, как важно воспитывать лидеров на всех ступенях иерархии.

Лидеры — хорошие наставники

Редко. Дилетанты утверждают, что хорошие лидеры должны быть хорошими наставниками, то есть что один человек должен и вдохновлять свои войска, и оттачивать их навыки. Конечно, сильный лидер может быть прекрасным наставником, но это скорее исключение, чем правило. Например, Стив Джобс: он отлично умеет воодушевлять подчиненных, рисовать им захватывающие перспективы, но объяснить людям, как и что надо делать, у него не слишком получается.

Могут ли женщины-лидеры оставаться самими собой?

Женщинам чаще, чем мужчинам, приписывают какие-то характерные черты, причем вовсе не те, которые они сами бы предпочли. Отчасти это происходит потому, что женщин на руководящих должностях меньше, чем мужчин. Социальные психологи заметили: если доля группы в сообществе падает ниже 20%, на ее представителей навешивают ярлык, хотят они того или нет. Женщин чаще всего причисляют к «помощницам», «воспитательницам» или «соблазнительницам», и эти стереотипы не дают им самим определить свои истинные отличия.

В одном более раннем исследовании мы выявили, что многие женщины — особенно те, кому за пятьдесят, — стараются избежать такого неблагоприятного сценария. Они пытаются обезличить себя: стремясь сделаться незаметными, носят одежду, скрывающую фигуру, грубо разговаривают, подражая мужчинам. Конечно, этим можно избежать отрицательного стереотипа, но мимикрия, увы, перекрывает пути к лидерству — ведь женщины боятся проявлять свою истинную сущность и индивидуальные отличия.

Другой способ борьбы со стереотипами — в коллективном сопротивлении, например, путем проведения кампании в защиту прав, возможностей представительниц слабого пола в корпорации. Однако в повседневной жизни у женщин едва хватает сил на выживание, а это лишает их возможности организоваться.

При третьем виде реакции, который мы выявили в своих исследованиях, женщины принимают игру в стереотипы и используют ее в своих интересах. Так, некоторые сознательно играют на работе роль «воспитательницы» и делают это изящно и с остроумием, что идет на пользу их собственной карьере. Но какова цена такой стратегии?

Когда женщины принимают навязанную им роль, они вольно или невольно признают правомерность стереотипов и лишают других женщин возможности проявить свое истинное лицо.