Карлос Гон: «В будущем вы сможете, если станет скучно,
бросить руль»

Карлос Гон сделал карьеру, укрощая кризисы. В 1990-х знаменитый топ-менеджер из мира автопрома, по сути, спас сначала Renault, потом Nissan и вот уже 11 лет возглавляет обе компании. Истинный гражданин мира — француз ливанского происхождения, родившийся в Бразилии, — он ухитряется руководить компаниями на двух континентах.

Гон — одна из самых заметных фигур в автоиндустрии. После того как он реорганизовал Renault и компания вновь стала приносить прибыль, Гон получил прозвище «Убийца издержек». А за успешную перестройку Nissan, которая в 1999 году образовала альянс с Renault, его прозвали «Мастером на все руки». А еще он стал супергероем японских комиксов.

Но даже самый успешный руководитель может спасовать перед технологическим прогрессом, и Гон изо всех сил старается оставаться новатором. Сегодня устоям отрасли угрожают такие новшества, как электромобили и машины с частично или полностью автономным управлением. Теперь в деле такие игроки, как Tesla и Google, — молодые да ранние. Передел рынка, безусловно, приведет к взлету новых героев и частичному падению старых. «Мы ожидаем серьезных технологических прорывов, которые изменят ассортимент продукции на авторынке», — говорит Гон.

Похоже, трудности придали 62-летнему руководителю новые силы. Он вложил несколько миллиардов в разработку электромобилей Renault и Nissan. В 2010 году он пошел на серь­езный риск, начав выпускать Nissan Leaf. Но, хотя это самый продаваемый полностью электрический автомобиль (по дорогам мира колесят более 200 000 экземпляров), по общему объему продаж он на четыре года отстает от изначально запланированных показателей. Проблема, по мнению Гона, не в продукте, а в медленном развитии сопутствующей инфраструктуры. И тем не менее, это — проблема.

Так что Гон активно ищет способы поддержать свою репутацию: делает ставку на эффект синергии в альянсе, сокращает издержки, публично поддерживает вверенные ему компании. В мае он заключил очередную крупную сделку: Nissan выложила $2,2 млрд за покупку 34% акций переживающей не лучшие времена Mitsubishi Motors. Возникший триумвират открывает перед Гоном новые возможности для снижения издержек — за счет распределения работы в области проектирования, производства и т. д.

Это сложная управленческая задача, и инвесторы открыто говорили о том, что едва ли с ней справится кто-то, кроме Гона. Общий объем продаж Renault и Nissan на мировом рынке в прошлом году составил 8,5 млн единиц. Добавим сюда еще миллион машин, проданных Mitsubishi, и получим около 10 млн — годовой объем реализации компаний Гона. Таким образом, альянсу обеспечено место четвертого по величине автопроизводителя в мире — после Toyota, Volkswagen и General Motors.

Недавно Гон ненадолго отвлекся от дел, чтобы побеседовать в Нью-Йорке с главным редактором HBR Ади Игнейшесом о будущем автопрома.

HBR: Сегодня многие автомобильные инновации рождаются в Google и других компаниях Силиконовой долины. Это не беспокоит представителей индустрии?

Гон: Меня — нет. Конечно, интересно поговорить о том, как Apple и Google делают машины. Но мы издавна заимствуем технологии и используем их в своих изделиях. Автопроизводители — те же архитекторы. Мы собираем воедино детали. Мы собираем технологии. Мы собираем оригинальные методики — все, чтобы выпустить продукт и предложить его потребителю. Перед нами стоит непростая задача — оснастить автомобиль новыми технологиями, оставаясь при этом в рамках «классики».

Вы не боитесь этих новых производителей?

Если технологическая компания захочет выпускать машины, она купит действующий автоконцерн и переделает его так, как ей нужно. Но не думаю, что кто-нибудь этим на самом деле займется. Новые игроки разрабатывают технологии, благодаря которым машины станут более привлекательными, и это нам только на руку, ведь мы совершенно не хотим превратиться в «ширпотреб». Мы хотим, чтобы автомобиль оставался высокотехнологичным, интересным продуктом, предметом желаний. Сейчас это обеспечивается за счет дизайна, ходовых характеристик и качества материалов. В перспективе наши автомобили будут обладать дополнительными возможностями для подключения к интернету и новыми функциями автономного вождения.

Что это за функции?

Они расширят возможности водителя, позволят ему выбирать, когда рулить, а когда нет. И если он решит не управлять машиной, а заниматься чем-то другим, то специальная технология гарантирует ему покой и безопасность.

Что значит «расширят возможности»?

Дадут человеку выбор. Я не слышал, чтобы кто-нибудь говорил: «Обожаю водить в пробках», — или на бесконечной трассе. Но людям нравится управлять машиной в сельской местности: они получают удовольствие от того, как автомобиль ведет себя на дороге. В будущем вы сможете, если станет скучно, бросить руль. А когда захочется снова порулить, взять его в руки. Мы знаем, что потребителю это нужно.

Каковы самые перспективные функции автоматического управления?

У нас уже есть «однорядный» автопилот. Если машина отклоняется от полосы, система возвращает ее назад. У нас есть система автоматического торможения. Если слишком приблизиться к идущей впереди машине, автомобиль затормозит. Ради вашей безопасности он принимает решения самостоятельно. И еще есть система автопарковки. Машины смогут сами парковаться. И предел мечтаний — автономное вождение в городских условиях.

Насколько близка промышленность к производству столь совершенных автономных транспортных средств?

Она приближается к этому волнообразно. Уже сейчас у машин много автоматических функций. Но перемены действительно станут заметны, когда эти функции в совокупности позволят полностью отказаться от управления. Мы планируем вывести такой автомобиль на рынок в 2020 году.

А конкуренты вас не опередят?

Если верить их заявлениям, могут. А как будет на самом деле, мы не знаем. Мы много чего слышали. Некоторые говорили, что в этом году запустят в массовую продажу автомобиль на топливных элементах. Да ладно! 500 машин  — еще не массовая продажа!

Допускаю, что эти инновации создадут новые юридические проблемы.

Машины с автономным управлением — нет. Потому что, в конечном счете, за транспортное ­средство отвечает водитель, даже если у него есть возможность бросить руль. Этот вопрос сейчас активно обсуждается, но в конце концов водителям придется понять: коль скоро они находятся в машине, они несут за нее юридическую ответственность. В то же время задача автопроизводителей — информировать их о том, до какой степени можно доверяться машине. А производители несут ответственность за все неисправности автомобиля. Путаница возникает с беспилотными машинами, типа гугловской, в которых никто не сидит и, значит, не принимает решений.

«Железо» и программное обеспечение

Видимо, вам теперь приходится управлять двумя циклами: разработки автомобиля и технологическим. Второй, насколько я понимаю, более короткий.

Да, но им можно управлять. Автомобиль — как смартфон. В нем есть «железо», которое живет какое-то время, и программное обеспечение, которое постоянно обновляется. Машина служит пять-шесть лет, а встроенные в нее программы можно обновлять гораздо чаще, к тому же дистанционно.

Если конкурирующие производители будут использовать в своих машинах одни и те же операционные системы, грозит ли это конвергенцией?

Не уверен. На нынешнем этапе хотелось бы понять, как получить самую современную технологию, не теряя контроля над содержанием своих систем. В противном случае машина превратится в «железо», а все приложения будет разрабатывать кто-то другой. Так что надо проявлять осмотрительность: что бы ни встраивалось в наш автомобиль, контроль над продуктом должен оставаться в наших руках.

То есть вы рассматриваете электронное оборудование как долгосрочное конкурентное преимущество. Да, конечно.

Без нефти

Как низкие цены на нефть влияют на темп нововведений в вашем бизнесе?

Это хорошо для отрасли, с какой стороны ни посмотреть. Мы получили низкую ставку кредитования, дешевое топливо, дешевое сырье — все это очень выгодно. Прошлый год был удачным для индустрии в целом, и 2016-й будет, думаю, не хуже. Есть, конечно, и минус. Потребителей меньше волнует топливная экономичность: при таких ценах неэкономичный автомобиль не бьет по карману. Но я не считаю, что темп нововведений замедлился. Во-первых, никто не рассчитывает, что цены на нефть так и останутся низкими. Во-вторых, людей волнует не только экономичность, но и выбросы. И тут ситуация улучшается благодаря нормативным положениям о выбросах углекислого газа и других загрязняющих веществ.

Как вы, производитель, относитесь к тому, что правительства устанавливают такие нормативы? Стандартизация правил игры хорошо сказывается на отрасли или лишает игроков конкурентного преимущества?

Потребители озабочены выбросами. Они думают о глобальном потеплении и о том, какие технологии безопасны для окружающей среды, а какие — нет. И вот тут-то нужны правительства, потому что у них есть авторитет и право сказать: «Эти показатели мы считаем приемлемыми». Так что такие нормы нужны и важны.

Поговорим о вашем электрическом автомобиле — Nissan Leaf. Что вы можете сказать о рынке электромобилей?

Если говорить о технологиях, то модель удалась на славу. Многие боялись, что машина будет ненадежной, что батареи не будут работать. Но это отличный автомобиль. Судя по опросам наших клиентов, больше всех довольны именно владельцы Leaf. Мы продали более 200 000 машин. Другое дело, что это меньше, чем мы рассчитывали. И причины сейчас проясняются. Люди жалуются на зарядную инфраструктуру и емкость аккумулятора. Leaf может пройти на одном заряде 100 миль (161 км), но многим этого не хватает. Народ хочет в два или в четыре раза больше. Жалобы вызваны еще и тем, что станций подзарядки все-таки пока маловато. Из-за этого водители нервничают.

Вы ожидали, что этот рынок будет развиваться быстрее?

Да. Инфраструктура развивается очень медленно, и это многих удерживает от покупки электромобиля. Мы, помимо прочего, пытаемся увеличить емкость батареи, а значит, и пробег, но проблема не решится, пока сеть зарядных станций не станет гораздо плотнее. Nissan озабочен этим и вместе с партнерами из государственного и частного сектора работает над дальнейшим развитием мировой зарядной инфраструктуры.

Leaf входит в нижний сегмент рынка. Не думаете ли вы, глядя на Tesla, перевести его в верхний?

Мы делаем автомобили для массового рынка. Если вы хотите, чтобы окружающая среда стала чище, нужно выпускать много таких машин. 100 000 электромобилей ничего, если честно, не изменят. Их должны быть миллионы — а значит, надо инвестировать в массовое производство. Мы не пойдем в премиальный сегмент, пока у нас не будет полного ассортимента автомобилей для массового рынка.

Каким будет автопром через пять лет?

Мы ожидаем серьезных технологических прорывов, которые изменят ассортимент. Будет больше электромобилей, автономное вождение станет более распространенным, машины будут напичканы сенсорами и подключены к интернету. Но вообще строить предположения трудно, поскольку многое будет зависеть от готовности правительств регулировать вредные выбросы и вкладываться в инфраструктуру.

А кто должен эту инфраструктуру строить? Вы? Правительства? Предприниматели, которым это может быть выгодно?

Задача правительства — создавать условия для того, чтобы кто-то мог на этом заработать. Это как со старыми добрыми бензозаправками. Правительство их не строило. Но оно создавало такие условия, что люди видели: есть смысл заниматься этим бизнесом.

Выгода цифровых разработок

Подключение к интернету могло бы изменить взгляд потребителей на автомобиль и привить им любовь к своим машинам.

О, да. Превращение автомобиля в мобильное, подключенное к сети рабочее место может принести массу пользы — и в плане улучшения качества жизни, и в плане повышения производительности труда.

Но тогда вы должны сделать так, чтобы люди, покупая новый автомобиль, могли легко переносить в него свои персональные данные, как в новый телефон.

Именно так. Мы еще в самом начале эпохи «подключенности». Но мы уже под впечатлением: благодаря подключению к сети машины становятся важным личным пространством, чем-то сродни дому или офису.

А если говорить о цифровых инновациях — не вступаем ли мы в «постдилерскую» эпоху автомобильных продаж?

Думаю, что нет. Покупатели узнают в интернете массу информации, но сделку всегда заключают с дилером. Они хотят видеть реальный продукт. Хотят потрогать его. Почувствовать. Поторговаться и ударить по рукам.

Вас не беспокоит, что Uber и операторы каршеринга повлияют на продажи новых автомобилей?

Не беспокоит. По нашим оценкам, в 2015 году в мире продали 85 млн автомобилей, а в этом — уже почти 87 млн; и то, и то — отраслевые рекорды. И у нас еще есть возможности для роста на развивающихся рынках.

Один генеральный, две компании

Сменим тему: как вам удается руководить двумя компаниями? В буквальном смысле — каков механизм?

Примерно половина времени у меня расписана по минутам: заседания совета директоров, собрания исполнительного комитета, производственные совещания, встречи дизайнеров и разработчиков и т. д. — в двух разных компаниях. Неделю в месяц ключевые сотрудники Nissan работают со мной в Токио. Мы втискиваем в эту неделю все и принимаем большую часть важнейших решений. Оставшуюся часть месяца наши топ-менеджеры могут трудиться со своими коллективами. То же самое я делаю в Renault — но уже в Париже.

Чем вы занимаетесь в то время, которое не расписано у вас по минутам?

Производственными вопросами: исследую рынки, изучаю передовые технологии, общаюсь с поставщиками и покупателями. Это время для поиска новых возможностей, определения новых рубежей.

Вы теперь представляете себе, что значит быть отличным генеральным директором?

Как человек, возглавляющий две компании, я лучше многих осознаю, что надо наделять людей полномочиями. Нужно четко все организовывать и нести ответственность за результат. Нельзя позволить себе нанимать «средних» сотрудников. Все должны работать предельно эффективно.

Чему вам приходится уделять самое пристальное внимание?

Главное — подобрать правильных людей. В том числе — подготовить молодое поколение, которое потом займет ключевые посты. Промахнешься — и все пропало. Назначить не того человека на высокую должность — все равно что заглушить двигатель своего самолета. Еще одна важная вещь — стратегия. Какая продукция в приоритете? Какие технологии мы будем вводить? Во что будем вкладываться? Что будем делать? Чего не будем делать?

Насколько важно для генерального директора выступать перед публикой?

Я не единственный, кому надо выступать. Главы зарубежных представительств тоже часто выходят в свет. Но если мы, к примеру, выпускаем автомобиль для продажи во всех регионах мира, генеральный директор должен быть на виду, иначе СМИ не уверуют в важность этой затеи. Но я не трачу на это слишком много времени. Я предпочитаю заниматься стратегическими вопросами.

Вы работаете в Nissan 17 лет. Каковы плюсы и минусы столь долгого пребывания на руководящем посту?

Это зависит от отрасли и от человека, но все, в конечном счете, упирается в ответы на несколько вопросов. Компания развивается? Прибыль приносит? Доходность для акционеров растет? Если нет, то, кем бы вы ни были, оставаться на должности нельзя. Если да, то лучше иметь дело с известным злом, чем приглашать в компанию неизвестное.

Чем различается культура руководства в Японии, Западной Европе и Соединенных Штатах?

Что касается Европы, я не стал бы обобщать: в разных странах все по-разному. Но могу сказать про Японию и США. В Японии президент — тот же генеральный, он блюститель целостности и устойчивости компании. Президент — лицо организации, но далеко не всегда самый компетентный и активный человек. Он должен быть максимально оптимистичным и уверенным — таким, кому доверяют сохранять компанию и ее ценности.

А в США?

В США надо вкалывать — иначе «до свидания». Там больше внимания к крат­косрочным финансовым результатам. О вас судят по показателям — за прошлый квартал или прошлый год. Все очень по-деловому: вы справляетесь — вам платят. Если вы жаждете любви и признания, купите себе собаку.

Повлияли ли проблемы в Volkswagen и Takata на ситуацию в автопроме?

Конечно. Всякий раз, когда такое случается, задумываешься: может, это касается всех? Может, это отраслевая проблема? Лучшая реакция — быть открытым, не таиться, как можно скорее появляться на публике и восстанавливать доверие. Почему сейчас так часто отзывают товар? Не потому, что проблем стало больше, а потому, что автопроизводители понимают: лучше действовать, пока проблему не раздули до вселенских масштабов.

Какие у вас планы? Чего еще вы хотите добиться на ваших постах?

Хочу сделать все, чтобы альянс Renault-Nissan оставался прочным, хорошо работающим и хорошо управляемым. Не хочу, чтобы говорили: «О, он работает только потому, что там Карлос Гон».

А это действительно так?

Не думаю. Но, надеюсь, это станет окончательно ясно через два-три года, когда Renault догонит Nissan по росту и прибыли.

Раньше у вас были отличные прозвища: «Убийца издержек», «Ледокол», «Мастер на все руки». Как вас называть теперь?

Не знаю. Не я выдумывал эти прозвища, я их всего лишь увидел в газете. Так что сочините сами.

Я подумаю и скажу вам. Вы узнаете первым.

Отлично.