Бизнес
за толерантность

Руководители предприятий подают важный пример, если не на словах, а на деле берут к себе людей разной «масти», то есть проводят политику так называемого многообразия. Но почему она — в списке корпоративных приоритетов? Чтобы выяснить это, мы взяли интервью у 24 генеральных директоров. Их компании, работающие во многих отраслях и регионах и находящиеся на разных стадиях формирования культуры терпимости, известны тем, что среди их сотрудников — люди разного цвета кожи, гражданства, религии, мировоззрения и т.д. Мы хотели понять, не только почему разноликость они считают вопросом стратегическим, но и то, как они ее воплощают и что она означает для организации.

Наши собеседники считают, что взять и разом создать идеально разнородную организацию не получится, это большая работа, которую нельзя переложить на других. Все гендиректора говорили о реализации идеи многообразия как о личной миссии. Когда мы их спрашивали, почему это так, они отвечали примерно одинаково. Во-первых, это вопрос жизнеспособности бизнеса (иначе компания станет менее конкурентоспособной), а во-вторых — морального долга. Микаель Ольссон, глава IKEA, сказал так: «Я за многообразие потому, что оно отвечает интересам бизнеса, но по сути это вопрос нравственных ценностей».

Генеральные директора утверждали, что чем разнороднее коллектив, тем лучше. Пол Блок из компании Merisant, производящей заменители сахара, считает: «Люди разные больше спорят, а это как раз и нужно. Иначе вы не докопаетесь до сути и не откроете нового». Говоря словами Джонатана Брумберга из южноафриканской страховой компании Discovery Health, многообразие — «залог творчества и инноваций».

Чем «разношерстнее» коллектив, тем больше шансов, что организация не замкнется на себе, не оторвется от реальности и от своих клиентов, круг которых становится все шире и разнороднее. Многие главы компаний говорили, что сотрудники должны быть похожи на тех, кто составляет ее целевую аудиторию. Брайан Мойнихен из Bank of America считает, что от этого зависит показатель удовлетворенности потребителей: «Если у вас в штате люди разного типа, если вы последовательно проводите в жизнь принципы толерантности и сотрудники чувствуют, что их ценят, они будут лучше обслуживать клиентов, а от этого лучше станет всей организации».

Роль личного опыта

Главы компаний, преданные принципам многообразия, чаще всего по собственному опыту знают, каково это — быть «другим». Знает это и Анд­реа Джанг из компании Avon (она, как и несколько других «наших» гендиректоров, с тех пор ушла в отставку). Она рассказывала: «Среди топ-менеджеров я обычно была единственной женщиной, тем более китайских кровей. А сколько раз мне приходилось встречаться с главами других компаний, и эти люди считали, что мне не место среди них — хотя я занимала такой же пост, как и они». А вот что сказал глава MasterCard сикх Аджай Банга: «Я обеими руками за многообразие, потому что я сам — “другой”. Множество раз я чувствовал, что непохож на остальных. У меня окладистая борода, я ношу тюрбан и возглавляю глобальную компанию — такое бывает редко».

Карлос Гон из Nissan Motor Company считает свою мать жертвой гендерной дискриминации. «У деда с бабушкой было восемь детей. В школе мама была отличницей и после ее окончания хотела поступить в медицинский институт. Но родители объяснили ей, что денег едва хватит на образование мальчиков, а девочкам предстоит выйти замуж. Мама рассказала мне эту историю, когда я был еще ребенком, и я пришел в ярость: как могли так обойтись с моей мамой! И тогда я дал себе слово, никогда не делить людей на “хороших” и плохих” только на основании их национальности, пола или религии». Гендерную дискриминацию Гон воспринимает как личное оскорбление. «Когда женщин держат за людей второго сорта, это задевает меня. Я представляю себе, что так же относятся к моим дочерям».

Было что рассказать на эту тему даже тем на-

шим собеседникам, которые не отличаются от других цветом кожи и национальностью. Джим Роджерс из энергетической компании Duke Energy чувствовал себя чужаком, когда при­ехал в Вашингтон из американской глубинки. «Я должен был больше вкалывать и добиваться большего, чем остальные, потому что я был из аграрного штата и у меня был южный акцент». Роджерс и другие топ-менеджеры не только хорошо помнят, какой путь они прошли сами, но также обладают эмпатией и способностью видеть суть вещей, и все это определяет их отношение к проблеме многообразия.

Высокие корпоративные барьеры

Многие наши собеседники с сожалением отмечали, что корпоративное руководство по-прежнему однотипно по составу. Нескольким женщинам удалось пробиться и стать генеральными директорами крупных корпораций, но это исключение из правил. В целом, статистика выглядит уныло: женщины возглавляют лишь 4% компаний из списка Fortune 500 за 2013 год. «Это больше, чем 20 лет назад, но совсем не так, как должно быть», — уверен Аджай Банга. То же неравенство и в советах директоров. Кен Фрезер из Merck более жестко оценивает ситуацию: «По-моему, последние 20 лет в высшие эшелоны власти женщин пропускали так мало и так редко, что даже самые твердолобые скептики 20-летней давности кажутся теперь оптимистами».

Мы спрашивали гендиректоров, что, по их мнению, больше всего мешает женщинам делать карьеру в их компаниях и отраслях. Единого мнения нет, но каждый честно высказал свою точку зрения.

Семь наших собеседников называют один общий для всех женщин барьер: с ними не поддерживают профессиональные связи и их «не берут» в круг корпоративного общения, а без этого путь наверх закрыт. Вудс Стейтон из компании Arcos Dorados, управляющей франшизой McDonald’s в Латинской Америке, определил стиль общения, при котором мужчины стремятся быть в мужской компании, игнорируя женщин, как социальную замкнутость: «Мужчины выходят с совещания, что-то обсуждают, а после работы вместе идут куда-нибудь выпить. Это неявная дискриминация, и обойти ее ­трудно»­. Барри Сальцберг из Deloitte видит в этом чистой воды кумовство. А вот мнение Кена Фрезера: «У меня черная кожа, и я всю свою жизнь работаю в бизнесе, так вот я убежден, что расовые предубеждения — ерунда по сравнению с теми, из-за которых женщины не получают профессиональную поддержку, необходимую для продвижения по службе». Мы пришли к выводу, что в подобного рода дискриминации обычно нет злого умысла и проявляется она там, где этому потворствует корпоративная культура.

Кроме того, генеральные директора считают, что очень часто недооценивается вклад женщин в работу. Джим Терли, глава Ernst & Young, рассказал, как однажды его самого призвали к ответу. «На совете директоров я время от времени комментирую высказывания коллег. И вот мы обсуждали одну проблему. Три ­женщины из ­числа директоров высказали свое мнение, ­причем говорили они почти одно и то же. Я молчал. Потом слово взял четвертый участник нашего совещания — мужчина, он продолжил в том же духе, что и те женщины. И я подхватил его мысль. Я сказал: “Джефф, ты попал в точку”. Надо отдать женщинам должное — они не ­стали стыдить меня прилюдно. Они отвели меня в сторону, объяснили мне, как я вел себя, и сказали, что на работе женщины всю жизнь сталкиваются с таким отношением. Это был хороший урок».

Даже руководители, которые обеими руками за толерантность, порой дают слабину и идут на поводу у своих глубинных предубеждений.

Пять генеральных директоров говорили об установках «по умолчанию». Вот что сказал Кен Фрезер из Merck: «Если есть должность, которая предполагает частые командировки, то женщинам ее даже не будут предлагать, ведь подразумевается, что у них дети, а значит, такая работа их не заинтересует». Карьерному росту женщин мешают и двойные стандарты: за одни и те же качества мужчин ценят, а женщин — порицают. «Когда мужчины ведут себя жестко, все считают их сильными руководителями. Когда женщины на тех же постах ведут себя жестко, многим это не нравится», — сказал Пол Блок из Merisant.

Три гендиректора назвали еще одну проблему: отсутствие мобильности. «Чтобы узнать бизнес с разных сторон, нужно быть легким на подъем, — сказал Рэндолф Стэфенсон из AT&T. — Но менеджеры-женщины однажды выходят замуж, заводят детей, и тут оказывается, что они не могут везти семью в другой город, потому что муж работает в этом».

Пять генеральных директоров назвали в качестве барьера уход с работы на время рождения и воспитание детей, а шесть — отсутствие гибкого графика.

Существует ли женский стиль ­руководства?

Восемь генеральных директоров отметили разницу между мужским и женским стилем руководства. Они утверждали, что женщины менее расчетливы, меньше зациклены на карьере, лучше умеют сотрудничать, лучше слушают, больше ценят отношения, чувствуют других и обладают здравым смыслом. Кроме того, женщины обычно предпочитают хорошо делать свою работу, а не показывать себя и не готовить почву, чтобы попасть в начальники, тогда как мужчины чаще стараются привлечь к себе внимание руководства.

Нежелание или неумение бороться за место под солнцем часто играет против женщин. Джордж Хальворсон из медицинской компании Kaiser Permanente так понимает проблему: «Руководители, создавая кадровый резерв или решая, кого повышать, редко замечают талантливых женщин, работающих у них в организации. Возможно, потому, что мужчины стараются быть на виду у начальства, а для женщин важнее сплачивать людей для выполнения поставленных задач. Руководители-женщины во главу угла ставят порученное им дело и именно из-за этого не оказываются на виду, вот что очень важно. Но хороший начальник не только ценит качественную работу, он еще знает, кто ее сделал».

Несколько гендиректоров отметили «фирменные» особенности женского стиля руководства. «Если у вас сложный, многослойный проект и вам нужен человек, настроенный на сотрудничество, то ищите руководителя-женщину. Так во всяком случае мне подсказывает собственный опыт», — сказал нам Хальворсон.

Что такое объединяющая культура?

Генеральные директора проявили единодушие, определяя суть объединяющей культуры и ее значения для их организаций. Она подразумевает, что каждый сотрудник вносит вклад в успех общего дела, оставаясь самим собой и ощущая принадлежность к коллективу, что организация­ ценит таланты каждого и каж­дому дает возможность реализовать их. «Люди в такой организации знают, что независимо от пола, национальности, вероисповедания, сексуальной ориентации и физических возможностей могут выполнять свои служебные обязанности, ориентируясь на общекорпоративные цели, жить насыщенной профессиональной жизнью и знать, что в компании уважают каждого отдельного человека. Вас ценят за то, что вы делаете для организации», — сказал Дэвид Тоди, глава австралийской телекоммуникационной корпорации Telstra. По мнению Брэда Уилсона из ассоциации страховщиков Blue Cross and Blue Shield, в компании с объединяющей культурой «ценят, поддерживают, награждают и повышают всех, кто, обладая нужной квалификацией, качественно выполняет свою работу». Примерно то же самое говорил Джон Роув, гендиректор американской энергетической компании Exelon. Он отметил, что благодаря культуре взаимного уважения его компании удается преодолевать все проблемы своего бизнеса. «Большой организации достаточно нескольких генералов, а сержантов нужно много, — сказал он. — Сержанты тоже заслуживают уважения».

Некоторые генеральные директора говорили, что дело не только в том, что у каждого есть возможность для профессионального и карьерного роста; не менее важно, как работают коллективы и как принимаются решения. «Мы, формируя группы, специально набираем в них людей самого разного типа, — сказал Джордж Чевел, глава Sodexo North America. — Тогда решения принимаются, может быть, и не так быстро, как в однородных по составу группах, но дело того стоит, потому что мы получаем превосходные результаты». Для этих генеральных директоров объединяющая культура — не просто вопрос состава персонала (хотя такие показатели о многом говорят), это еще и вопрос отношений между людьми. «Чем больше людей разного типа работает у вас, тем лучше, но если, добившись много­образия, вы на этом останавливаетесь, то можете в итоге не получить того, что хотели, — сказал Стив Войт из хлебопекарной компании King Arthur Flour, в которой три члена совета директоров и три из шести высших руководителей — ­женщины. — Вам надо все время холить и лелеять такую атмосферу и соответственно воспитывать людей».

Утвердить принцип ­многообразия

Глава Ernst & Young Джим Терли отметил важный момент: «Сама по себе идея многообразия касается состава вашего ­трудового коллектива. Что же до объединяющей культуры, то это вопрос того, как заставить работать коллектив». Мы спросили у генеральных директоров, какие методы создания многообразия в их организациях оказались самыми действенными. И вот что они рассказали.

1. Измерять степень многообразия и толерантности. Генеральные директора считают, что такие показатели очень важны, ведь что измеряется, то и делается. Скажем, в Bank of America каждые два года оценивают степень участия сотрудников в жизни компании и отношение к работе, для чего составляют специальный опросник — в нем обязательно есть вопросы о многообразии и толерантности. Результаты опроса сравнивают с результатами, полученными в контрольных компаниях. «Мы, кроме того, разработали индекс многообразия и терпимости. Он точно показывает нам, считают ли наши сотрудники, что с ними обходятся справедливо, и помогает нам следить за тем, чтобы в Bank of America могли делать карьеру люди разного цвета кожи, вероисповедания и происхождения, — сказал глава банка Брайан Мойниан. — Располагая этими данными, каждый отдел может обсудить, что мы делаем правильно, а что надо бы исправить, чтобы у нас всем хорошо бы работалось».

2. Возлагать ответственность за многообразие на руководителей. Менеджеры Merck, Nissan, General Mills, Telstra и ABB North America, как и многих других компаний, обязаны следовать принципам многообразия и толерантности в кадровой политике — так записано в их должностных инструкциях. «Каждый из наших топ-менеджеров должен лично пропагандировать такую политику и проводить ее, не перекладывая это на подчиненных, — объяснял нам Мойниан. — Я спрашиваю: что лично вы делаете для этого? Одни, например, берут шефство над теми, кто отличается по какому-либо признаку от большинства, другие устраивают специальные “объединяющие” мероприятия». В AT&T подходят к делу иначе — как именно, нам рассказал ее гендиректор Рэндал Стефенсон: «Мы проводим сравнительный анализ вклада топ-менеджеров в развитие культуры многообразия и регулярно обсуждаем на совещаниях, насколько мы продвинулись в этом отношении. От выполнения этих обязанностей частично зависит зарплата наших руководителей». Во многих компаниях также у менеджеров, получивших самые высокие оценки, больше шансов получить повышение.

В некоторые организации стараются брать на работу только тех, кто признает равноправие всех людей. «Если в руководстве люди у нас одного круга и топ-менеджеры словно не видят этого, приходится объяснять им, что к чему. А если они и тогда не понимают, я с ними расстаюсь, — сказал Тим Сольсо, гендиректор Cummins, компании, производящей двигатели. — Со второй половины 2000 года до середины 2003-го мы находились в состоянии тяжелого кризиса. Компания была на грани банкротства, но от принципа многообразия я не отказался. Один из директоров сказал другому что-то в таком роде: “Какого черта Сольсо носится с этим многообразием? Компанию надо спасать!” Я его уволил. Все понимали, почему. С тех пор больше так никто не говорит».

3. Перевести организацию на гибкий график. Многие генеральные директора говорили о том, как у них сотрудникам помогают уравновешивать работу и семью: например, разрешают работать по гибкому графику, открывают корпоративные детские сады, проводят специальные программы адаптации после долгого перерыва в работе. Вот что по этому поводу сказал Кен Пауэлл, глава пищевой компании General Mills: «У нас были руководители, которые мне говорили: “Я понимаю, что мне очень повезло — я среди тех счастливчиков, которые могли бы стать бренд-менеджерами сухих завтраков Cheerios, но, кроме меня, никто не может быть матерью моим детям”. Женщины иногда уходят от нас (бывает, и насовсем), но мы поняли, что кого-то из них можно было бы удержать более гибким режимом работы в тот трудный период, когда растут дети».

В Sodexo North America Джордж Чевел и его заместители следят за тем, чтобы люди работали не в ущерб личной жизни. «Да, наше предприятие работает круглосуточно семь дней в неделю, но я готов обсуждать любые варианты гибкого графика, — сказал Чевел. — Сам я, скажем, пораньше заканчиваю совещание, чтобы успеть на соревнование к своим сыновьям или поехать куда-нибудь с семьей».

4. Формируя кадровый резерв, следить за многообразием его состава. Политика кадрового равноправия начинается с подбора персонала. В General Mills следят за соответствующими показателями и во время, и после найма. «Мы с самого начала обращаем внимание на состав группы кандидатов, которых приглашаем на интервью, — рассказывал Пауэлл. — Кроме того, мы каждый год смотрим на состав той группы, которая влилась в наш коллектив в этом году. Мы следим за уровнем текучести разных групп, например женщин, афроамериканцев или молодых специалистов. Чаще ли они увольняются, чем другие? Чаще или реже их повышают? Что происходит в этом плане на каждом уровне компании? Наши показатели помогают нам проводить диагностику и понимать, что творится у нас, и, соответственно, разрабатывать план ­действий, если мы заметим что-нибудь неладное. Это важно, поэтому я лично каждый квартал изучаю эти показатели».

Гон в Nissan действовал иначе. В этой японской компании женщин среди руководителей почти нет. «Мы ввели квоты при найме, особенно для тех должностей, на которых женщин всегда меньше, например инженерных, и мы следим, чтобы ротация кадров обязательно охватывала некое количество женщин, — объяснил он. — Тогда руководство вынуждено или нанимать больше женщин, или выявлять перспективных сотрудниц в самой компании. И когда доходит дело до повышений, нам есть из кого выбирать. На мой взгляд, квоты — отличный способ гарантировать многообразный состав, особенно если вам предстоит долгий путь и вы не намерены ждать всю жизнь. А когда в компании с многообразием все наладится, квоты, я думаю, будут уже не нужны. Но если у вас 1% женщин в руководстве, а вам нужно 5%, то без квоты вы будете вечно идти к этой цели».

5. Позволить будущим руководителям учиться. Еще один важный момент: нужно предоставить женщинам, работающим на более низких уровнях организации, где, по идее, многообразия больше всего, возможность развивать свои лидерские качества. Джонатан Брумберг из Discovery Health так рассказывает о программе подготовки кандидатов на высший корпоративный пост: «Эта замечательная двухгодичная программа предусматривает интенсивное обучение в стенах организации и вне ее, тесное взаимодействие с топ-менеджерами и учебный курс в Университете Дьюка. В программе участвуют наши молодые сотрудники из тех, кто прежде находился на обочине, и люди со стороны. Стоит программа дорого, но теперь у нас гораздо больше шансов найти нужных людей и помочь нашим сотрудникам быстрее продвигаться по службе».

Билл Уэлдон из Johnson & Johnson считает, что формирование кадрового резерва согласно принципам многообразия — часть остальной ежедневной работы. «Лет десять назад у нас шла учебная программа для будущих руководителей-женщин, и я спросил организаторов, можно ли мне тоже участвовать, — вспоминает он. — Они сказали “нет”. Я спросит, почему. Оказалось, потому что я мужчина. Тогда я сказал, что это неправильно — брать только женщин. Мы развиваемся, учимся и растем, стараемся учитывать интересы не только конкретных групп, но и всего сообщества».

Разумеется, компании должны предоставлять своим лучшим сотрудникам возможность получить образование или повысить квалификацию.

Но по данным Гарвардской школы бизнеса, в 2012 году женщины составляли всего 23% слушателей программы обучения руководителей. Кроме того, компаниям следует вкладывать деньги в подобные программы, предназначенные только для женщин, а также просвещать и мужчин, и женщин на предмет «новой» гендерной дискриминации и ее проявлений в организациях.

6. Формировать кадровый резерв. В некоторых из 24 компаний создавали так называемые группы кадрового ресурса, которым предлагали особые возможности для профессионального роста. Речь шла, например, о женщинах, представителях этнических меньшинств или молодых специалистах. Анжела Брейли из WellPoint, американской компании, оказывающей услуги медицинского страхования, подчеркнула, что важно постоянно уделять этим группам внимание. «С каждой я дважды в год встречаюсь и даю задания, — сказала она. — Я говорю им прямо, что они должны помогать компании делом».

Аджай Банга из MasterCard считает, что компании должны заниматься развитием людей, входящих в такие группы. «У нас в MasterCard много групп кадрового резерва, — сказал он. — Например, руководителей-женщин. Или молодых специалистов. Или афроамериканцев. Выходцев из Латинской Америки или азиатских стран. Есть также сообщество людей нетрадиционной сексуальной ориентации. За взаимодействие с каждой группой отвечает, как правило, кто-нибудь из топ-менеджеров. Мы многое для них делаем — устраиваем мероприятия, чтобы люди налаживали профессионаьные связи, организуем межкультурные конференции, проводим женские форумы, на которые приглашаем в качестве лекторов известных людей».

7. Обеспечить образцы для подражания. Многообразие в руководстве, естественно, способствует многообразию во всей остальной организации, ведь тон в компании задает начальство. Кроме того, молодым менеджерам есть с кого брать пример. Несколько генеральных директоров, включая глав Kaiser Permanente, Sodexo North America, King Arthur Flour, Duke Energy и Cummins, сказали, что прежде всего благодаря наличию в руководстве женщин им проще нанимать на работу женщин и помогать самым перспективным продвигаться по службе. Джим Роджерс рассказал, как это происходит в Duke Energy: «Наша отрасль всегда была “мужской”. Поэтому мы давно хотели, чтобы директором какого-нибудь нашего завода стала женщина. И добившись своего, мы подали пример всей компании. Надо действовать последовательно и формировать руководство организации по принципу многообразия. Тогда люди, ощущающие себя “другими”, подумают: если они могут, то и я смогу. Это очень важно, и надо, чтобы так же думали все в компании».

Что касается индивидуальной подготовки сотрудников, то многие наши собеседники подчеркивали значимость наставничества. Микаель Ольссон так объяснил «фирменный» метод IKEA: «У нас в IKEA, прежде чем начальник возьмет человека на работу, его кандидатуру должен утвердить другой начальник. И потом оба они отвечают за дальнейшую карьеру этого человека». Принцип двойного шефства повышает вероятность того, что талантливым людям, независимо от своих отличий, в компании будет хорошо и они не уйдут из нее.

Но Джордж Хальворсон из Kaiser Permanente предупреждал об опасности формального ­подхода, когда людей утверждают на должности не потому, что они соответствуют ей профессионально, а потому, что они принадлежат к тому или иному меньшинству: «Если вы руководствуетесь только соображениями многообразия, не учитывая, годится ли человек к работе, то вы портите все дело. На мой взгляд, надо назначать лучших, а когда лучшие еще и разные, то им не будет равных».

8. Придать вес должности директора по многообразию. Это сравнительно новая должность, но она все чаще появляется в компаниях из самых разных отраслей, и генеральным директорам важно понять, как добиться максимальной отдачи от их новых помощников. Как раз когда мы беседовали с Энрике Сантаканой, главой ABB в Северной Америке, исполнительный комитет одобрил его идею создать должность директора по многообразию и толерантности, который бы подчинялся напрямую ему. «Мы хотим четко показать всем, что это не просто разговоры, а осознанная позиция руководства, — объяснил он. — Эта должность организационно закрепляет принцип многообразия, и теперь мы сможем официально разрабатывать и программы, и показатели, чтобы оценивать свои успехи».

Увлекайте личным примером

Допустим, концепция многообразия сформулирована. В чем должна заключаться повседневная работа гендиректора, если он хочет претворить ее в жизнь? Почти половина наших собеседников видит главную свою задачу в том, чтобы задавать тон в организации, демонстрируя приверженность идее толерантности.

Наверное, лучший способ это продемонстрировать — лично участвовать в инициативах, развивающих в организации многообразие. Об этом говорила четверть опрошенных гендиректоров. Они называли такие формы личного участия, как встречи с группами кадрового ресурса и советами по многообразию. Банга, Мойниан и Дэвид Тоди из Telstra даже сами возглавляют советы по многообразию и толерантности. Подавая пример остальным, генеральные директора помогут своим организациям привлекать и профессионально развивать лучших и очень разных людей, а перспективным кадрам — делать карьеру, которой они заслуживают.