Три принципа
Джека Уэлча

Для многих Джек Уэлч — величайший лидер своего времени. В период с 1981 по 2001 год, когда он занимал пост CEO General Electric, ему удалось трансформировать компанию, производившую бытовую технику и лампочки, в многонациональную корпорацию, чья деятельность охватывала не только товары промышленного производства, но финансовые услуги и медиа. Поначалу его критиковали за сокращение расходов и увольнения, из-за чего он получил прозвище «Нейтронный Джек», но по мере того как в последующие годы выручка GE стала расти, а цена акций взлетела до небывалых высот, Уэлч стал суперпопулярным лидером. В последние годы его стратегия, стиль руководства и наследие были подвергнуты сомнению. Не слишком ли жестко он действовал? Не стало ли его неустанное стремление к росту, особенно в GE Capital, причиной проблем, с которыми позже столкнулась компания? Был ли он тем CEO, с которого следует брать пример?

Разумеется, на протяжении своей карьеры Джек допускал ошибки. И, пожалуй, он не идеальный пример лидера XXI века. Однако поскольку я знал его и с профессиональной точки зрения, и лично, то учился у него и уверен, что другие тоже могут поучиться. Вот три его принципа, которые, на мой взгляд, актуальны для сегодняшних менеджеров.

Принимайте правильные кадровые решения. В своей классической статье на эту тему, опубликованной в HBR, Питер Друкер отмечает, что «руководители тратят на управление людьми и принятие решений, связанных с ними, гораздо больше времени, чем на что-либо другое — и это правильно: никакое другое решение не имеет таких долгосрочных последствий». Джек верил в это всем сердцем. За 30 лет работы консультантом по поиску кадров я побеседовал более чем с 20 тысячами руководителей, однако никогда не встречал человека, более заинтересованного и дисциплинированного в вопросах принятия решений, касающихся людей. Когда я говорил с ним во время работы над своей первой книги, он подчеркивал, что эффективно нанимать людей «чертовски сложно», но это один из ключевых навыков, который необходимо развивать. По его оценкам, в молодости доля успешных кадровых решений составляла у него всего 50%, но 30 лет спустя, занимая должность CEO, он улучшил результат и выбирал отличных кандидатов в четырех случаях из пяти.

В годы работы в GE Джек тратил более половины времени на то, чтобы поставить правильных людей в правильные места и затем помочь им добиться успеха. Он участвовал в принятии решений о найме, которые большинство глобальных CEO делегировали бы подчиненным. И он избегал типичной ошибки назначать самых сильных или перспективных лидеров в самые крупные подразделения бизнеса. Он, не колеблясь, посылал лучших лидеров в Индию или Китай, даже когда присутствие GE в этих странах было незначительным. Он также знал, когда и как уволить тех, кто показывает недостаточно высокие результаты или плохо соответствует своей должности.

Конечно, Джека критикуют за выбор преемника на посту CEO GE, Джеффа Иммельта, при котором компания стала дешевле на миллиарды долларов. Я согласен с тем, что ни руководитель, ни сама компания не были готовы к кризису и подрывным инновациям 2000-х. К сожалению, это кадровое решение можно отнести к тем 20% действий Джека, которые были ошибкой.

После ухода из GE, в статусе инвестора, члена совета директоров, просветителя и консультанта по вопросам лидерства, он по-прежнему выступал за внимательный подход к найму и увольнениям, а также за то, чтобы судить о менеджерах по их собственным кадровым решениям. Он даже предлагал оценивать тех, кто участвует в приеме на работу и повышении сотрудников, через успехи и неудачи этих людей. Джек отмечал, что, таким образом можно не только оценить навык по отбору персонала, но и напомнить начальству о необходимости поддерживать новых сотрудников и отменять неудачные решения в случае необходимости.

Говорите откровенно. Вторым выдающимся лидерским качеством Джека была его необычайная откровенность. Вторая глава его книги «Победитель» как раз посвящена этой теме. В ней он называет отсутствие откровенности «убийцей», отмечая, что оно «блокирует хорошие идеи, быстрые действия и умных людей, вкладывающих в дело все силы». Каждый раз, когда я встречался с Джеком, несмотря на то, что я хорошо знал его, он удивлял меня прямотой высказываний и тем, как он проверял мою уверенность в тех идеях, которые я ему предлагал.

У многих откровенность Джека ассоциируется со стремлением к дифференциации (так это описывается в третьей главе «Победителя»): делению сотрудников на 20% лучших, 70% средних и 10% худших, последних из которых нужно, как говорил Джек, «увольнять без лишних сантиментов». Некоторые считают подобную откровенность — честную обратную связь или увольнение — жестокостью. Но Джек считал ее проявлением доброты. На конференции, где мы оба выступали, он ответил что-то подобное слушателю, поставившему под сомнение его методы: «Что бы случилось, если бы вы годами не говорили человеку, что он недотягивает, не давая ему шанса попробовать стать лучше, узнать, может ли он заниматься в компании чем-то другим или поискать работу в другом месте? А затем наступит рецессия, и вам придется уволить этого человека, постаревшего и неподготовленного, в условиях гораздо более жесткого рынка. И что более жестоко?» Должен отметить, что он откровенно высказывался не только о показателях эффективности. Он подчеркивал и ценности, пользуясь для оценки обеих метрик матрицей два на два. Если люди не достигали самых высоких оценок в обеих категориях, он сообщал им об этом. Если ситуация не менялась к лучшему, увольнял их.

Проявляйте ненасытный интерес. Я не встречал человека, который задавал бы больше вопросов, чем Джек. И он делал это не ради того, чтобы продемонстрировать собственный ум или собственную важность. Он стремился получить как можно больше информации. Однажды, когда он приезжал в Аргентину, мы с моей женой Марией пригласили его поужинать к нам домой. Когда я спросил, кого еще пригласить, он ответил: «Клаудио, не приглашай важных шишек. Нам будет приятно познакомиться с твоими друзьями, узнать, кто они, как живут». Мы пригласили восьмерых друзей и затем наблюдали, как они были расстроены во время ужина: они сидели за одним столом с Джеком Уэлчем и хотели чему-то научиться у «лидера столетия» (так его назвал журнал Fortune), но он все время задавал им вопросы. К концу вечера ему хотелось понять, как работает экономика Аргентины, и он спрашивал нас в своей обычной проницательной и провоцирующей манере: «Как вы живете с такой сумасшедшей инфляцией? Как можно прогнозировать, планировать и принимать решения об инвестициях? Почему у вас такое коррумпированное правительство, а у бизнесменов не хватает смелости противостоять ему?» (Вместо «противостоять» он использовал другое слово.) Один из друзей позже уверял меня, что кое-чему он все-таки научился в тот вечер: «Клаудио, это был величайший урок: он стал лидером столетия благодаря своему ненасытному интересу!»

Джек отошел от управления GE 20 лет назад, но желание учиться — это то, в чем руководители нуждаются еще больше в сегодняшней динамично развивающейся среде. Я провел исследовании и обнаружил, что интерес — это главная особенность сотрудников с высоким потенциалом. Когда Борис Гройсберг и Триша Грегг изучали пять выдающихся лидеров в области технологий (Джеффа Безоса из Amazon, Ларри Пейджа и Сергея Брина из Google, Билла Гейтса из Microsoft и покойного Стива Джобса из Apple), они также отмечали важность этой черты характера, которое не позволяет им выйти из игры: «У CEO не может быть устаревших навыков… Они должны быть жадными, стремиться к новым знаниям». И в этом Джеку не было равных.

Мой друг, бывший CEO компании GE, не был идеальным лидером. Но благодаря интересу, откровенности и вниманию к принятию кадровых решений он остается образцом для подражания. Эти три аспекта эффективного лидерства мы все должны культивировать.

Об авторе. Клаудио Фернандес-Араос (Claudio Fern?ndez-Ar?oz) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Окружи себя лучшими». Более 30 лет был партнером и членом руководящего комитета компании Egon Zehnder, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров.